Louis Rosenfeld gibt meiner Meinung nach eine angemessene Begriffsdefinition ab – ihm zufolge ist IA

The art and science of structuring, organizing and labeling information to help people find and manage it.

IA bedeutet demzufolge, verschiedenste Inhalte in einer gewissen Art und Weise so thematisch zu strukturieren und zu organisieren, dass diese dem Nutzer leicht zugänglich gemacht werden können. Eine Interpretationsmöglichkeit dieser relativ einfachen Definition ist, dass Informationsarchitektur eigentlich kein großes Thema bei einem Intranet-Relaunch ist. Bei näherer Betrachtung des Schwerpunktes “Organisieren” von Inhalten, wird diese Annahme jedoch revidiert (siehe folgende Abbildung).

Zum einen ist es wichtig eine gute Basis für eine IA zu schaffen (z. B. Metainformationskonzept und Taxonomie), zum anderen müssen diese Informationen benutzerfreundlich abgebildet werden, um eine weitere Verwendung und Verarbeitungen zu gewährleisten. Auf eine tiefgehende Betrachtung der Begriffe Taxonomie, Ontologie etc. möchte ich an dieser Stelle verzichten. Hierzu folgen in Zukunft noch weitere Artikel auf unseren Blog.

Navigation

Wie der Name schon sagt, geht es beim Thema “Navigation” um das eigentliche Navigieren innerhalb eines Systems. Somit ist Navigation ein Werkzeug, das die Nutzer in die Lage versetzt, Informationen die sie benötigen zu finden. Im Prinzip ist Navigation wie eine Art Stadtplan, der einem Nutzer zeigt, wie er von A nach B kommt. Dabei gibt es verschiedenste Wege um ein (bekanntes) Ziel zu erreichen – den normalen Weg, diverse Abkürzungen und die ungeplanten Strecken. Was damit gemeint ist? Der “normale” Weg wird bspw. durch den Navigationsbaum beschrieben, d.h. Nutzer klicken sich durch eine horizontale und vertikale Navigation um schließlich ihr Ziel zu erreichen. Die Abkürzung beschreibt einen direkten Weg – z.B. kann eine Inhalts-Seite durch einen direkten Link auf der Startseite erreicht werden. Die Abkürzung führt dementsprechend schnell zum Ziel. Mit den „ungeplanten“ Strecken meine ich Navigations-Elemente wie “Verwandte Themen” oder “Siehe auch”.

Diese Metapher zeigt, dass Navigation mehr ist als nur der eigentliche Navigationsbaum. Daher besteht eine gute Navigation im Intranet aus mehreren Elementen. All diese Elemente ermöglichen einen einfachen und intuitiven Umgang der Nutzer mit dem Intranet.

Beispiele für Navigations-Elemente:

• Haupt-Navigation (Top-Navigation und Themen/Bereichs-Navigation)
• Breadcrumb-Navigation
• “Schaufenster-Navigation”
• Kontextabhängige Navigation wie z.B. “Siehe auch”
• Service-Navigation
• Personalisierte Navigationselemente
• Tag-Cloud-Navigation
• Suche

Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch eine Bereichs-Startseite der Abteilung Human Resources. Das “Schaufenster” ist hierbei eine Art Quick-Link-Sammlung und enthält die wichtigsten Links zu Inhalten in diesem Bereich.

Ein Element der Navigation ist die Haupt-Navigation. Diese besteht im Regelfall aus zwei Elementen:

1. Top-Navigation
2. Themen- und Bereichs-Navigation

Ziel muss es sein, eine robuste und themenorientierte Hauptnavigation zu entwickeln, die auch für die Mehrzahl der Nutzer verständlich ist. Umso wichtiger ist es, dass die Oberbegriffe eindeutig, verständlich und überschneidungsfrei formuliert sind. Das ist für jedes Unternehmen eine Herausforderung, weil jeder Mitarbeiter eine eigene Sicht auf das Unternehmen hat. Die Entwicklung einer, für alle Nutzer idealen, Hauptnavigation ist ein nicht zu erreichendes Ziel. Daher ist es umso wichtiger einen guten Kompromiss für die breite Masse zu entwickeln.  

ABER wie kommt man da hin?

Vom Card-Sorting zur Top-Navigation

Allgemein

Ein bewährtes Mittel zur Entwicklung einer neuen Hauptnavigation ist die Card-Sorting Methode. Card-Sorting bedeutet vereinfacht: Teilnehmer müssen Karten auf denen Begriffe stehen thematisch sortieren. Dabei gibt es, je nach Rahmenbedingungen, folgende Varianten der Durchführung:

• Offen vs. Geschlossen
• Workshop vs. Online

Bei einem offenen Card-Sorting gibt es keine Vorschriften bzgl. der Strukturierung der Begriffe, d.h. die Teilnehmer gruppieren die vorgegebenen Begriffe und geben den gebildeten Gruppen anschließend einen Namen (Oberbegriffe). Im Gegensatz dazu werden bei einem geschlossenen Card-Sorting die Gruppen (Oberbegriffe) vorgegeben und die Teilnehmer müssen die Begriffe diesen Gruppen zuordnen. Erfahrungsgemäß empfehlen wir bei einem geschlossenen Card-Sorting eine leichte “Auflockerung”, indem eine Gruppe “Wohin mit dem Begriff” angeboten wird. Somit ist der Teilnehmer nicht gezwungen, einen für ihn unklaren Begriff, einer Gruppe zuzuordnen. Dies hat zudem den Vorteil, dass z.B. unklare Begriffe oder auch veraltete Themen identifiziert werden können

Unabhängig davon ob offen oder geschlossen, kann ein Card-Sorting sowohl im Rahmen eines Workshops oder Online durchgeführt werden. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile. Bei einem Workshop können Gestiken, Mimiken und Reaktionen der Teilnehmer während des Prozesses wahrgenommen werden. Beispielsweise kann anhand der Körperhaltung Interesse oder Abneigung zu einem Thema interpretiert werden. Zudem kann die Non-Verbale-Kommunikation auch auf Probleme und Schwierigkeiten hinweisen, wenn z.B. ein Teilnehmer mehrere Minuten lang keine Begriffe mehr sortiert hat und ein “großes Fragezeichen” im Gesicht hat. Hier kann der Moderator sofort einwirken und die Situation hinterfragen. Inhaltlich kommt es bei vielen Kunden immer wieder vor, dass die Teilnehmer der Meinung sind, dass gewisse Themen so relevant sind, dass diese auf der Intranet-Startseite platziert werden müssen (z.B. im Sinne von Widgets). Hier kann der Moderator sofort reagieren und erklären, warum eine Zuordnung dennoch erforderlich ist. Zudem sind diese “Randinformationen” wichtig für die Planung eines Intranets. Ein wesentlicher Vorteil der Online-Variante ist, dass mit geringem Aufwand ein großer Nutzerkreis teilnehmen kann.

Vorgehensweise (offenes/geschlossenes Card-Sorting)

Bei Workshops zu einem offenen oder geschlossenen Card-Sorting empfehlen wir folgende Vorgehensweise:

1. Jeder Teilnehmer gruppiert die Begriffe und gibt den Gruppen einen Namen (Oberbegriffe).
2. Jeder Teilnehmer stellt sein Ergebnis kurz der Teilnehmergruppe vor:
   Warum diese Gruppierung und keine andere?
   Wobei gab es Schwierigkeiten?
   Welche Begriffe waren unklar?
   Welche wichtigen Themen fehlen?
3. Nur bei einem offenen Card-Sorting zu beachten: Zum Abschluss, erfolgt eine Konsolidierung aller Einzelergebnisse, um schließlich z.B. eine gemeinsame Top-Navigation zu entwickeln. Das Konsolidieren erfolgt in der Gruppe, aber mit Unterstützung der Experten (Moderatoren). Wichtiger Hinweis: Die Konsolidierung der Einzelergebnisse erfolgt ausschließlich anhand der Oberbegriffe. Dies dient zur Komplexitätsreduzierung und ermöglicht somit z.B. die Entwicklung der Top-Navigation.

Best Practice

Unsere Best Practice Regeln für ein offenes Card-Sorting:

• Begriffe in max. 8 Gruppen einsortieren
• Untergruppen können erstellt werden (max. eine weitere Ebene)
• Oberbegriffe (Name der Gruppen) können auch Begriffe sein
• Leere Karten für die Teilnehmer, um fehlende Begriffe zu ergänzen.
• Unklare Begriffe nicht zuordnen und zur Seite legen
• Zeit: ca. 30 Minuten – kein Problem, wenn es länger dauert
• Möglichst für sich arbeiten

Aus unseren Erfahrungen empfehlen wir, dass offene Card-Sortings immer im Rahmen von Workshops durchgeführt werden sollten – das liegt vor allem an der Konsolidierung der Einzelergebnisse. Hier besteht eine Notwendigkeit der Kommunikation und einer Diskussion innerhalb des Teilnehmerkreises.

Wie bereits erwähnt, besteht die Hauptnavigation aus den zwei Elementen: 1. Top-Navigation und 2. Themen- und Bereichs-Navigation. Die Anwendung der Card-Sorting Methode kann sowohl für die Entwicklung der Top-Navigation als auch für die der Themen- und Bereichs-Navigation angewendet werden.

Die folgende Abbildung beschreibt schließlich den Weg vom Card-Sorting hin zur Top-Navigation (auf Basis unserer Empfehlung).

Ein geschlossenes online Card-Sorting eignet sich hervorragend, um z.B. einen ersten Entwurf einer Top-Navigation zu testen. Die Regeln bei der Online-Variante entsprechen denen des Workshops. Mit Hilfe des online Card-Sortings kann eine breite Masse der zukünftigen Nutzer befragt werden. Zudem vermittelt es den Mitarbeitern das Gefühl, ein Teil es Intranet-Projektes zu sein und an der Entwicklung der neuen Top-Navigation beteiligt zu sein. Ein online Card-Sorting ist zudem ein gutes Kommunikationsmittel, um die Mitarbeiter über den aktuellen Stand des Intranet-Projektes zu berichten. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein geschlossenes online Card-Sorting.

Wie testet man eine Top-Navigation?

Weiterhin besteht die Möglichkeit, eine bestehende Top-Navigation gezielt durch Aufgaben zu testen. Das bedeutet, dass die Testpersonen definierte Aufgaben erhalten, die sie zu lösen haben. Wie beim Card-Sorting, kann dieser Test sowohl als Workshop als auch Online durchgeführt werden. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Online-Variante mit der Aufgabe: Sie sind neu bei der T-Systems und möchten sich über Ihren Standort informieren. Wo finden Sie Informationen zum Standort Dresden?

Mit Hilfe von drei Kennzahlen erfolgt schließlich die Bewertung der getesteten Top-Navigation:

1. Zielerreichung, d.h. haben die Testpersonen den richtigen Weg gefunden
2. Abweichung vom direkten Weg
3. Zeitaufwand

Hierbei sind die ersten beiden Kennzahlen von besonderer Bedeutung bei der Bewertung. Sie zeigen auf, inwieweit der Nutzer auf den ersten Blick den richtigen Weg findet.

Fazit

Die Entwicklung einer Hauptnavigation ist kein Projekt sondern ein Prozess – d.h. die Navigationsstruktur sollte immer wieder in regelmäßigen Abständen aufs Neue getestet werden. Oftmals erleben wir, dass das Thema Hauptnavigation lediglich als ein Randthema in einem Intranet-Projekt gesehen wird. Unserer Meinung nach, ist die Entwicklung einer aufgaben- und themenorientierten Top-Navigation ein wichtiger Erfolgsfaktor in einem Intranet-Projekt. Mit Hilfe der Card-Sorting Methode wird z.B. die Top-Navigation in Zusammenarbeit mit den zukünftigen Nutzern entwickelt und diese somit in den Entwicklungsprozess integriert. Es ist immer wieder schön zu sehen, mit welcher Begeisterung der Großteil der Teilnehmer am Card-Sorting teilnimmt und welche Ergebnisse in der Zusammenarbeit dabei entwickelt werden. Zudem zeigt es auch den Teilnehmern die Komplexität, eine für die Mehrheit der Nutzer verständliche Navigation zu ermitteln.

Suche vs. Navigation

Bei vielen “Social Intranets” steht vor allem eine gute Suche im Vordergrund und nicht die Hauptnavigation. Häufig hören wir Aussagen wie: Wir brauchen vor allem eine gute Suche und weniger eine neue Struktur! ODER Wenn ich meine Informationen über eine gute Suche finde, brauche ich keine Hauptnavigation!

Wir sind dennoch der Meinung, dass beides wichtig ist – ein Großteil der Nutzer benötigt trotz einer guten Suche ein “Gerüst” für das Intranet, an dem sich der Nutzer ggf. durchhangeln kann. Zu diesem Thema gibt es sehr viele Meinungen und Studien – hier eine Auswahl von drei Ansichten:

James Robertson – einer der weltweit bekanntesten Intranet Berater – sagt hierzu:

Without navigation, staff would have no clue what to use the intranet for, or what it could offer them.

Jakob Nielsen’s Alertbox: Top 10 Information Architecture Mistakes – vor allem die ersten beiden Punkte “No Structure” und “Search and Structure Not Integrated”

“The Perfect Search Engine Is Not Enough: A Study of Orienteering Behavior in Directed Search.” Die Studie vergleicht Suche (Keyword Search) mit browsing (Directed Search) genannt. Eine Aussage der Studie:

Instead of jumping directly to their information target using keywords, our participants navigated to their target with small, local steps using their contextual knowledge as a guide, even when they knew exactly what they were looking for in advance. This stepping behavior was especially common for participants with unstructured information organization. The observed advantages of searching by taking small steps include that it allowed users to specify less of their information need and provided a context in which to understand their results.

Unsere Meinung dazu: Ein Intranet-Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn das Thema Navigation ausreichende Berücksichtigung findet.

Wie ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie bereits zu Thema Navigation Erfahrungen gesammelt?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen dazu.

Quellen / Interessante Links:

http://www.optimalworkshop.com/ (OptimalSort und Treejack)

http://www.steptwo.com.au/papers/cardsorting/index.html

1. Wer von euch benutzt die Tag Cloud, um Inhalte zu finden?
2. Wer benutzt die Tag Cloud, um sich einen schnellen Überblick über die Themen des jeweiligen Bereiches zu verschaffen?

Bei der ersten Frage hat sich niemand gemeldet – 0%. Bei der zweiten Frage haben sich ca 20% gemeldet.

Das wirft natürlich Fragen auf. Brauchen wir Tag Clouds überhaupt im Intranet? Und wenn nicht, wie gut funktionieren Tags und damit das Konzept der Folksonomie überhaupt für den unternehmensinternen Gebrauch?

Brauchen wir Tag Clouds im Intranet?

Tag Clouds sind sehr effektiv darin, die wichtigsten Tags hervorzuheben und schnell erfassbar zu machen. Dieser Vorteil wird jedoch dadurch erkauft, dass alle anderen Tags visuell zwischen den Top-Tags verschwinden:

Tag clouds provide suboptimal support when searching for specific tags.

bestätigt eine Studie der Uni Duisburg Essen.

Für ein ernst zu nehmendes Navigationsinstrument ist das zu wenig. Für die schnelle Darstellung der wichtigsten Themen eines Bereiches kann es nützlich sein – das fanden ja auch ca. 20% der Befragten in meiner Umfrage. Hier ist aber die Frage zu stellen, ob der übersichtliche Nutzen einer Tag Cloud den Platzbedarf an den zentralen Stellen eines Intranets rechtfertigt.

Und spätestens hier drängt sich die zweite Frage auf: Haben wir mit der Tag Cloud nur ein Visualisierungsproblem, oder versagt das zugrundeliegende Konzept der Folksonomien?

Wie gut funktionieren Folksonomien im Intranet?

Social Tagging ist eine Form der freien Verschlagwortung (Indexierung), bei der Nutzer von Inhalten die Deskriptoren (Schlagwörter) mit Hilfe verschiedener Arten von Sozialer Software ohne Regeln zuordnen. Die bei diesem Prozess erstellten Sammlungen von Schlagwörtern werden Folksonomien genannt (Wikipedia Definition).

Folksonomien sind im Internet z.B. bei großen Bild oder Videosammlungen ein mittlerweile etabliertes Konzept. Für den unternehmensinternen Anwendungsfall warten jedoch neue Herausforderungen:

1. Das Suchverhalten im Intranet ist ein anderes. Es geht nicht wie im Internet darum, z.B. die besten fünf  Resultate zu sehen, sondern es geht um eine ganz bestimmte Information, die man finden muss. Eine Navigation über Tags ist in diesem Fall Glückssache, die auch noch sehr von der Qualität und Sorgfalt derjenigen abhängt, die die Inhalte eingestellt und getaggt haben.  Die Kombination aus Suche und Navigationsstruktur ist hier klar im Vorteil.
2. Ist man dann doch explorativ („Was gibt es alles zum Thema XY?“)  unterwegs, trifft man auf ein weiteres Problem der Folksonomien. Es geht vor allem um Quantität. Der meist vergeben Tag ist auch der sichtbarste. Das ist im Intranet problematisch, denn „organisatorische“ Tags wie Projektmanagement, Wochenbericht, Protokoll, Fachkonzept, etc  dominieren oft die weniger vergebenen thematischen Tags.  Wenn einige thematische Tags dann ähnlich oft vergeben werden (bei uns ist das zum Beispiel „Enterprise 2.0“ ), sind sie zu breit, um wirklich eingrenzend zu wirken.
3. Ein weiterer Punkt zum explorativen Suchen: Es geht bei Folksonomien und deren Darstellung vor allem um Quantität – welche Inhalte wirklich spannend und definitiv lesenswert sind, lässt sich daraus nicht erschließen.
4. Ein weiteres Problem könnte auch noch das Verhältnis der Nutzerzahl zum Umfang der Begriffswelten sein.  Große Unternehmen haben riesige eigene Begriffswelten aus Produkten, organisatorischen Einheiten, Abkürzungen, Standorten, Methoden, Dokumenten, etc, die von  vergleichsweise wenigen Nutzern gepflegt werden. Die resultierenden Folksonomien sind häufig unausgewogen und betonen diejenigen Inhaltsbereiche, die von den eifrigsten Taggern eingepflegt wurden. Im Web gibt es dagegen vergleichsweise mehr Nutzer, die sich oft auf einer Seite zu einem thematischen Schwerpunkt treffen – das Verhältnis von Nutzerzahl zum Umfang der Begriffswelten ist also günstiger und führt zu valideren Folksonomien. 
5. Und spätestens hier kommt es aufgrund der angesprochenen Probleme zu  einem verhängnisvollen Kreislauf. Intranet Nutzer bemerken, dass Tags in Ihrem Such- und Filterverhalten nur eine untergeordnete Rolle spielen und verlieren dadurch die Motivation eigene Inhalte gewissenhaft zu taggen.

Die spezifischen Rahmenbedingungen einer unternehmensintern Anwendung stellen das Konzept der Folksonomien vor große Herausforderungen. Folksonomien funktionieren eher bei vielen Nutzern, einem dynamischen, breiten oder noch unklarem thematischen Schwerpunkt (also alles Dinge, bei denen es Taxonomien schwer haben) und vor allem in einem 80% Modus – es ist nicht wirklich schlimm, wenn 20% nicht gefunden werden.

Ideen für Verbesserungen und Alternativen

• Automatische Methoden wie semantische Textanalyse und Autotagging erlauben eine durchgängige Verschlagwortung von Inhalten mit wenig manuellem Aufwand. Zum Erschließen der Bedeutung braucht es nur gut gepflegte thematisch ähnliche Beispielinhalte. Diese gepflegten Daten geben bei einem inhaltlichen Zusammenhang genügend Hinweise, um auch schwer erfassbares viel besser in seiner Bedeutung zu erschließen. Mehr Details dazu hier.
• Es ist unrealistisch eine komplette und valide Begriffswelt für ein Unternehmen bis ins letzte Detail aufzubauen. Folksonomien sollten gezielt dort verwendet werden, wo Taxonomien an ihre Grenzen stoßen: thematisches Neuland oder noch keine Ahnung was das Thema sein wird, oder sich sehr schnell verändernde Begriffswelten. Dazu braucht es möglichst viele Nutzer, die taggen. Es wird in einem Intranet vergleichsweise wenige, sehr konzentrierte Bereiche geben können, in denen Folksonomien funktionieren.
• Eine gute Folksonomie braucht darüber hinaus mehr Pflege als wir das heute üblicherweise einplanen. Wie Pflege aussehen kann, zeigt z.B. der aufsteigende Web Frage- und Antwortdienst Quora. Ein interner Quora Klon könnte übrigens einer der Bereiche sein, in den der Folksonomie Ansatz auch intern funktioniert.

Tags heißen bei Quora “Topics”. Jeder Nutzer kann alle Topics einfach mit organisieren, z.B. zusammenfassen. Zusätzlich bietet der Punkt “Organize Topic” die Möglichkeit Über- oder Unterthemen für ein bestimmtest Topic zu definieren.

•  Auf die beschriebenen, schmalen Schultern der Folksonomien, sollten keine allzu gewichtigen Aufgaben gelegt werden. Es gab Ansätze, nach denen es egal ist, wo ein Inhalt im Intranet erstellt wird, Hauptsache er wird korrekt vertaggt und die Nutzer suchen sich ihre Inhalte dann über Tags zusammen. Tags sind in so einem Falle neben der Suche das zentrale verbindende Element, dass ein Intranet zusammenhält – eine Aufgabe, die aufgrund der geschilderten Probleme völlig unrealistisch ist. Nutzer und Inhalte sollten durch Strukturen stärker konzentriert werden: z.B. sollten Bereiche mit ähnlicher thematischer Ausrichtung zusammengelegt werden und – wenn wichtig genug – über eine prominente Verlinkung (Top Navigation, Top Links, eigenes Widget auf der Startseite,…) erreichbar sein. 
• Die Rolle als Trendbarometer und Quelle für „Das könnte auch Interessant sein“ kann in einem Social Intranet sehr gut die automatische Auswertung von Nutzerverhalten spielen. Ganz trivial heißt das welche Inhalte wurde am meisten kommentiert oder am besten bewertet. Eine Stufe weiter bedeutet das z.B. die Frage „Was liest ein Mitarbeiter, der mir in seinem inhaltlichen Nutzerverhalten sehr ähnlich ist, was ich nicht lese?“

Vor ca. zwei Jahren habe ich noch folgenden Satz in einer Präsentation geschrieben: “Tags sind das Rückgrat von Social Software.” Diesen Satz würde ich heute so nicht mehr schreiben. Folksonomien können ein Element eines Social Intranets sein, sie sind aber aktuell weit davon entfernt, ein zentrales Ordnungskriterium zu bilden. Was meinen Sie dazu? Sehe ich die Rolle von Folksonomien zu kritisch? Ich freue mich auf Ihre Meinung.

Nun wäre es ein leichtes, über das Jahr hinweg Namen und Projekte zu sammeln und die Geschäftsleitung oder eine Jury entscheiden zu lassen. Doch passt dieser Wahlmodus in eine moderne Unternehmenskultur, in welcher die Partizipation der Mitarbeiter fest verankert sein soll? Es musste also ein neues Ermittlungs- und Wahlverfahren für die zu ehrenden Mitarbeiter her.

Es folgte eine Entscheidung, die ich für sehr mutig und gleichwohl spannend halte. Weiterhin wurde die eine Hälfte der zu ehrenden Mitarbeiter ausgewählt durch die Geschäftsleitung. Die andere Hälfte jedoch wurde in die Verantwortung der Mitarbeiter gegeben. So waren wir alle also aufgefordert, uns Gedanken zu machen, welchen Mitarbeiter wir nominieren wollten. Die Nominierungszulassung bestand darin, KollegInnen hervorzuheben, welche sich in welcher Weise auch immer besonders für das Thema „Innovation“ hervortaten – sei es mittels einer Idee, einer Kunden-Lösung oder einen innovativen Vorgehensmodell.

An dieser Stelle vernehme ich meistens ein leises Raunen im Raum. Warum sich dann nicht gleich selbst nominieren? Das wäre nicht verboten gewesen, hätte aber gegen den Sinn der Aktion gesprochen.  Die nächste Frage lautet sehr oft: „Und wie wurde das dann umgesetzt?“

Die Umsetzung übernahm unser soziales Intranet. Ein sehr schöner Anwendungsfall, und mit den Bordmitteln der meisten neuen sozialen Softwaren auch problemlos ohne großen Zusatzaufwand umsetzbar. Bei Standard-Intranets auf Basis älterer oder herkömmlicher CMS kann das schon ziemlich aufwendig werden, allein schon wegen der zwingend notwendigen Authentifizierung der einzelnen User (Thema „Stimmrecht“).

Zum Vorgehen. Zuerst wurde die leere Mitarbeiter-Liste im Intranet aufgesetzt. Sobald hier eine neue Spalte eingetragen wurde (konnte jeder selbst), bekam der eingetragene Kandidat einen Abstimmungsknopf und war fortan für den Wahlgang aufgestellt.

Nach einem Füll-Zeitraum wurde die Liste gesperrt und es wurde für vier Wochen zur Wahl aufgerufen. Zur Wahl hatte jeder Mitarbeiter eine Stimme (was zugleich auch einer der wenigen Kritikpunkte war – die Liste wurde doch recht lang, man wünschte sich drei Stimmen). Die Wahlergebnisse wurden nicht veröffentlicht, um die Spannung vor dem Kickoff nicht platzen zu lassen.

Die Frage ist nun – wie wars? Was hats gebracht? Lassen wir zuerst Zahlen sprechen. Der Abstimmungs-Artikel im Intranet wurde fast 2000 Mal aufgerufen und fast ein Dutzend Mal kommentiert, er gehört damit zu einem der top beachteten Artikeln. In der Umfrage nach der Wahl wurde die Idee dieser Art der Mitarbeiterehrung mit der Note 1,6 und die Durchführung mit 2,3 benotet. Das muss man sich nochmal vor Augen halten – Note 1,6 von den Mitarbeitern ist auch gleichzeitig ein schönes Lob an die Idee und die Organisatoren.

Abseits der Zahlen ist der Einfluss auf den Mitarbeiter (und so auch indirekt auf die Unternehmenskultur) jedoch weitaus wichtiger. Wer in Verantwortung genommen wird, identifiziert sich stärker mit dem Unterfangen. Gleichzeitig entsteht eine faszinierende und hochinteressante Liste über aktuelle Innovationen und von Namen. Ich habe diese Liste gleich als Favorit markiert, ist sie doch meine Übersicht für tolle Ideen.  Gleichzeitig freuen sich natürlich auch die nominierten Mitarbeiter über mehr Sichtbarkeit im Unternehmen bis hoch in die Geschäftsführung. Das ist ein wertschätzender Vorgang und wichtig für die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur.

Ziehen wir ein Fazit.  „Mitarbeiter wählen Mitarbeiter“ ist ein toller Anwendungsfall für ein soziales Intranet. Die aktuellen Systeme (Jive, SP2010, Confluence, Drupal etc.) bringen die Bordmittel schon mit (Listen/Tabellen, Formulare, Abstimmungs-Makro, Kommentare etc).  Die Wahl selbst ist ein tolles Beispiel dafür, wie das Web2.0 die Inhalte und Stärken eines Mitarbeiters hervorbringt, frei nach dem Motto „Tue Gutes und lass Andere darüber sprechen“. Auch das ist ein Weg zur eigenen Marke.

P.S. Im Falle einer Wiederholung dieser Art der Mitarbeiterehrung in 2011 werde ich natürlich davon und vom „Feintuning“ berichten.

Eines der zentralen Themen der Präsentation: Gerade für Kommunikatoren sollte die Rolle des Intranets im Mittelpunkt stehen und die Frage, wie man die  fast immer vorhandenen, aber oft unabhängig aufgebauten Web 2.0 Anwendungen besser daran anbinden kann. Intranets und Web 2.0 Anwendungen sind in vielen Fällen sehr getrennt betrachtet worden, haben oft verschiedene organisatorische Zuordnungen und stehen bei vielen Inhalten eher in Konkurrenz zueinander. Eigentlich schade, denn beide können viel für einander tun…

1. The front-door intranet

„The intranet is becoming the entry point into the „workplace web“ – the ensemble of resources and information needed by staff.”

Hier wird in der Studie zwischen verschiedenen Reifegraden unterschieden. 30 Prozent der Befragten haben noch eine sehr fragmentierte Intranet Landschaft mit vielen Portalen und Einstiegspunkten für die Mitarbeiter. Für 15 Prozent ist nach eigenen Angaben die Vision des einheitlichen Eingangstores schon Realität. 55 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Spannend für diese Entwicklung dürfen vor allem die stark auf dem Vormarsch befindlichen „Dashboards“ sein, die nach dem iGoogle Prinzip beliebige Widgets und Inhalte personalisiert auf einer persönlichen Startseite anzeigen. Ähnliches konnten zwar auch schon die Portlets in den etwas in die Jahre gekommen Unternehmensportalen, nur waren die bei weitem nicht so flexibel und einfach personalisierbar.  Widgets können zwar oft nur Inhalte anzeigen und verlinken für alles Weitere auf die eigentliche Applikation (z.B. Sharepoint, SAP HR oder auch externe Dienste wie Wetter oder Börsenkurse), dafür ist diese „flache Integration“ wesentlich leichter zu bewerkstelligen.

Beispiel: Dashboard das verschiedenste Quellen zusammenführt und personalisiert darstellt.

2. The team-oriented intranet

„Collaboration is considered to be part of the broader intranet scope and collaborative spaces are becoming part of the intranet.”

Zusammenarbeit ist also nicht länger eine eigene Plattform oder das historische Vorrecht von Email und Fileshares, sondern wird ein “Feature” des Intranets. Teams können offene oder geschlossene Räume eröffnen und dort Funktionen wie gemeinsame Kalender, ToDo Listen, Team Nachrichten, Blogs, Wikis oder Diskussionsforen nutzen. Diese neuen Möglichkeiten schaffen natürlich auch organisatorische Herausforderungen. Räume müssen möglichst schnell und unkompliziert aufgesetzt, dezentral administriert und nach definierten Kriterien auch wieder geschlossen werden können. Auch die organisatorische Verankerung des Intranets muss auf den Prüfstand – kann die neue „Mächtigkeit“ noch von einem Bereich (oft: Interne Kommunikation) gut gesteuert werden?

Beispiel: (noch leerer) Gruppenraum für den Nutzungsfall Projektmanagement.

3. The people-focused intranet

„Organizations are beginning to realize that bottom-up flows of information and greater interactivity are essential for organizations.”

Das Intranet rückt näher an die Menschen heran. Mitarbeiter können sich, ihr Bild und Informationen über sich, die sie preisgeben wollen, selbst darstellen. Die meisten Inhalte sind mit den Bildern ihrer Ersteller verknüpft. Das Intranet wird so lebendiger und ein besseres Abbild der realen Organisation. Das Intranet wird so zur „virtuellen emotionalen Heimat“  – eine Entwicklung, die man gerade in sehr verteilten Organisationen mit vielen Standorten, Zeitzonen und Kulturen nicht hoch genug einschätzen kann. Die Zahlen des Reports treten hier aber auch auf die Euphoriebremse: beim Vergleich von Erwartungen an Social Media Funktionalitäten und den tatsächlichen ersten Resultaten zeigt sich eine deutliche Diskrepanz:

„Organizations planning to implement Social Media have unrealistically high expectations and risk being severely disappointed.”

Spannend ist hier noch die Beobachtung, dass der Nutzen von Social Media Aktivitäten wesentlich deutlicher bei großen Unternehmen zutage tritt. Zum einen ist hier sicher das Potential größer, aber evtl. gehen größere Unternehmen das ganze Thema auch professioneller an und haben sich schon eher vom Wiki unter dem Schreibtisch zugunsten einer übergreifenden Lösung verabschiedet.

4. The real-time intranet

„Organizations are experimenting with real-time communication and publishing tools that make publishing easy and fast.”

Informationen und Nachrichten können dezentral schnell und mit wenig Aufwand erstellt und veröffentlicht werden. Direkte Kommunikationsmittel wie Instant Messaging oder Statusmeldungen erlauben den schnellen Austausch von Informationen. Diese neue Geschwindigkeit und Aktualität erlaubt die wesentlich intensivere Nutzung des Intranets  auch und gerade in der operativen Arbeit.  Laut Ergebnis der Studie sind diese Funktionen bislang allerdings eher selten und nur bei sehr ausgereiften Intranets zu finden.

Hier sei auch auf den zehnten Punkt aus Dion Hichcliffes aktueller Liste der „Ten emerging Enterprise 2.0 technologies to watch“ verwiesen:

“Next-generation unified communication. Just when enterprise communication was about to get truly unified, social media showed up and fragmented it again.”

Es ist in dem Bereich nur schwer abzusehen, was sich hier am Ende durchsetzten wird. Vorteile haben sicher die großen Anbieter wie Microsoft und IBM, die zumindest auf der Marketingebene eine Integrationsgeschichte von CMS, Social Software und Unified Communications verkaufen können.

5. The place-independent intranet

„The intranet is gradually becoming place-independent. This means it can be accessed from home, from a hotel room or other external locations using a computer, a laptop or a smart phone.”

Der Trend zu mobilen Endgeräten macht auch vor dem Intranet nicht halt und wird vor allem den Trend des Echtzeit Intranets zusätzlich verstärken. Die geringe Verbreitung von wirklich webfähigen mobilen Geräten unter den Mitarbeitern der meisten Unternehmen und noch große Fragezeichen beim Zugriff auf ein geschütztes internes Netzt von außen, werden aber dazu führen, dass dieser Trend erst mittelfristig eine größere Relevanz bekommen wird.  So planen aktuell erst 25 Prozent der Studienteilnehmer, das Intranet mobil verfügbar zu machen. Einen wirklichen Schub wird das Thema mobiler Zugriff aber wohl erst dann erhalten, wenn wirkliche Killeranwendungen, wie z.B. das mobile Monitoring eines Rechenzentrums oder das mobile Management Dashboard zur Verfügung stehen.

Alles in allem ein sehr spannender Report mit einigen überraschenden Einsichten. Ab Juni 2010 läuft die Umfrage für die Intranet Trends 2011.

An Intranet 2.0 means that both join forces and put their strengths together – the intranet as an existing, accepted and budgeted (!) information platform and Enterprise 2.0 as very compelling approach to move from a one2many communication to a highly interactive conversation and collaboration platform. Four good reasons to join forces:

• Web 2.0 features are on every intranet managers agenda
• “Cost of Doing Business” vs. ROI
• Many “given” use cases to start with
• Smooth way to Enterprise 2.0

This sounds promising but is just a start – open points remain:

• CMS or a Social Business Suite or an integration of both as technical platform? (see the last slides for a first approach)
• Is structure still required (I think yes) or are search and tagging sufficient?
• Is there still a need for complex editing work-flows within companies? (most of the participants said “No”)
• Do intranets still require multiple design templates to achieve a newspaper-like layout or is a blog-like design sufficient?

Looks like we are not running out of topics to cover here at besser20

Thanks to all participants for their active participation and the interesting discussion!

Schritt für Schritt zum Enterprise 2.0

Ein Intranet 2.0 ist eine hervorragende Plattform und Basis für verschiedenste Anwendungsfälle von Social Software im Unternehmen, die sich hier geschützt und schrittweise entwickeln können. Dabei kann der Startpunkt durchaus ein eher klassisches Intranet sein, in dem man dann Schritt für Schritt interaktive Komponenten wie Kommentare, Ratings, offene Bereiche oder Profile einführt. Organisationen und Mitarbeiter werden so nicht überfordert und haben genügend Zeit sich die neuen Möglichkeiten aber auch die  Herausforderungen gelassen zu erschließen.

Interessant ist dieser Prozess auch und vor allem aus technologischer Sicht.  Denn wenn bislang für Intranets ein Web Content Management System (ich verwende im Folgenden die Abkürzung CMS) als gesetzt galt, ist nun ein ganz neuer Herausforderer in den Ring gestiegen und macht dem Platzhirsch CMS das natürliche Anrecht auf die Intranets dieser Welt streitig: Social Software Suites. Damit meine ich nicht reine Wikis wie ein Mediawiki oder reine Blogssoftware (obwohl Wordpress für sehr kleine Intranets durchaus eine Alternative wäre), sondern komplexere Lösungen wie IBM Connections, Jive SBS, Socialtext oder Atlassian Confluence, die Features wie Blog, Wiki, Forum und Social Network in sich vereinen und sich dem Nutzer als integrierte Lösung präsentieren. Microsofts Sharepoint ist hier ein Sonderfall, denn er beinhaltet sowohl ein CMS als auch eine Social (ja, ab 2010 schon) Collaboration Suite. Er ist in beiden Klassen zwar jeweils nicht die absolute Spitze, aber diese breite funktionale Aufstellung ist für sich schon wieder ein starkes Argument.

Die Kontrahenten rüsten auf

Beide Seiten haben ihre Defizite auf dem Weg zu einem Intranet 2.0 und damit zu einem ihrer wichtigsten zukünftigen Märkte erkannt. CMS Anbieter fügen ihren Tools Web 2.0 Komponenten hinzu – das gilt sowohl für kommerzielle wie Coremedia oder Documentum als auch für Open Source Frameworks wie Drupal oder Typo3. Social Software Suites werden um eher klassische CMS Features wie Freigabeworkflows, Archivierung und Personalisierungsfunktionen erweitert. Jedoch stehen in diesem Wettlauf die CMS Hersteller vor einer besonderen Herausforderung, denn sie müssen zwei grundsätzliche Zielszenarien im Auge behalten: Internet und Intranet. Solange es nur um das möglichst effiziente Veröffentlichen redaktionierter Inhalte ging, waren sich beide Szenarien sehr ähnlich. Mit einem Intranet 2.0, mit seinem deutlich gestiegenen Fokus auf Zusammenarbeit und Vernetzung, driften beide Szenarien nun aber wesentlich weiter auseinander.

Es wird spannend zu sehen, wie CMS Anbieter mit dieser Herausforderung zwischen mittelmäßigem Alleskönner und spezialisierter Anwendung langfristig umgehen (Siehe dazu auch die Einschätzung von Jeremiah Owyang). Social Suites wie z.B. Jive werden zwar auch im Internet eingesetzt, verrichten dort aber nur Spezialaufgaben wie ein Kundenforum (z.B. Apple), sie werden auf absehbare Zeit nicht die Internetpräsenz eines Unternehmens abbilden wollen.

Kann eine Social Software Suite ein Intranet abbilden?

Die ganz praktische Frage vieler Unternehmen in den nächsten Monaten und Jahren wird aber sein: Bilden wir unser neues Intranet mit einem CMS oder einer Social Software Suite oder einer Integration aus beidem ab? Wer diese Frage für sich gut beantworten will, sollte zunächst verstehen, welche klassischen Funktionen und Stärken eines CMS man in einem Intranet wirklich benötigt und wie die Social Software Suites gegenwärtig in der Lage sind, diese Funktionalitäten alternativ abzubilden. Eine erste Auflistung:

• Einfacher Import und Erstellung von Inhalten
• Redaktions- und Freigabeprozess
• Personalisierung
• Wiederverwendbarkeit von Inhalten
• Archivierung
• Strukturierung und Kategorisierung von Inhalten
• Flexible Templates
• Performance
• Reporting (über Inhalte und Nutzer)
• Nutzerrollen und Nutzerberechtigungen
• Suche und Findbarkeit
• Verschiedene Ausspielkanäle (Web, Mobil,..)
• Mehrere Mandanten und Sprachen
• …

Bei einigen der Punkte ist schnell klar, dass es hier große Unterschiede zwischen einem Intranet für 2.000 oder einem Intranet für 200.000 Mitarbeiter geben wird. Ein Global Intranet wird für eine Social Suite sicher eine ganz andere Herausforderung sein, als die interne Plattform eines Mittelständischen Unternehmens.

Ein spannendes und hochaktuelles Thema! Ich werde dazu am kommenden Mittwoch dem 11.11.09 ab 11:55 auch einen Workshop beim Enterprise 2.0 Summit in Frankfurt unter dem Titel „The Social Intranet – an Evolution from Content Management or a Revolution by Social Software?” abhalten und freue mich dort auf rege Diskussionen und Anregungen. Die Ergebnisse und eine zusammenfassende Bewertung der aufgeworfenen Fragen werden wir hier auf besser20 dann schnellstmöglich veröffentlichen.

Neben der erfolgreichen Einführung betonen Sie auch die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Können Unternehmen sich nur noch durch Kommunikation voneinander abheben? Sind die Produkte alle vergleichbar?

Das ist durchaus die Grundthese des Buches! Wenn alle Prozesse erschöpfend automatisiert und optimiert sind, und alle Einsparungspotentiale ausgereizt sind – und in einigen Industrien befinden wir uns durchaus an diesem Punkt – so kann letztlich nur das soziale Gut eines Unternehmens, also das Wissen der Mitarbeiter und die Art der Kommunikation zum Erfolgsgaranten werden. Enterprise 2.0 sehe ich hier als langfristiges Mittel, um das Immunsystem eines Unternehmens zu stärken und das intellektuelle Potential freizusetzen. Mit dem gestärkten Immunsystem ist es dann einfacher, auf veränderte, wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier die Ziele, die es zu erreichen gilt.

Social Media Policy wird auch in unserem Unternehmen derzeit heiß diskutiert. Im Buch beschreiben Sie, dass die Unternehmenskommunikation für Wiki-Policies zuständig ist, und diese in den Code of Conduct sowie in die IT-Governance integrieren muss. Wie treffen hier Theorie und Praxis zusammen?

Ich bin der Überzeugung, dass eine zweiseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen beide Seiten in der Kommunikation unterstützen kann. Bisherige Policies – ich bevorzuge den Begriff „Guidelines“ – sind mir zu einseitig, da sie lediglich dem Mitarbeiter Regeln vorschreiben. Unzureichend diskutiert ist meiner Meinung nach die fließende Grenze zwischen privater und beruflicher Äußerung. Ein Satz zur Akzeptanz dieser Grauzone in einer Guideline könnte schon helfen: „Als aktiver Internetnutzer sollte man sich stets bewusst sein, dass private Aussagen auch geschäftlich interpretiert werden können und auch berufliche Kommentare Rückschlüsse auf die private Person nicht ausschließen.“

Wie lang dauert Ihrer Meinung nach ein Übergang zum  Enterprise 2.0? Wieviel Zeit sollte man sich geben und wann sollte man akzeptieren, dass man nie ein Enterprise 2.0 werden kann?

Die wesentlichen Voraussetzungen für einen solchen Übergang  sehe ich primär in dem Vertrauen in die Mitarbeiter und dem

Willen, diesen Weg wirklich gehen zu wollen. Ein zeitlich begrenztes Experimentierfeld, um die Wirkung im Kontext des eigenen Unternehmens zu testen, unterstützt vom Management und begleitet von einem hochbegeistertem Projektteam, gepaart mit einer gewissen Technologie-Affinität sind für mich die erforderlichen Grundlagen. Fehlt einer dieser Bausteine, so sollte man sich die Frage stellen, ob man wirklich von Herzen ein Enterprise 2.0 werden möchte.

Was steckt hinter dem “Social Return of Invest”?

Neben den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden auch immer mehr weiche Faktoren in den Fokus der Investitionsbewertung rücken, denn die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, aber auch Kunden und Partnern, beinflussen das Verhalten eines Unternehmens. Die Beispiele für den Social Return of Invest habe ich im Buch unter sechs Enterprise 2.0-Pattern zusammengefasst.

Sehen sie in Enterprise 2.0 ein Potential, starre Exzellenzprozesse (EFQM) greifbarer für Mitarbeiter zu machen und dem Management bereits akzeptierte Führungsinstrumente an die Hand zu geben?

Mit sozialen Technologien kann man alle Elemente eines Exzellenzprozesses beeinflussen, um somit Transparenz, Plausibilität und Nachhaltigkeit zu schaffen. Dennoch bleibt die Aufgabe, ein Verständnis für Exzellenzprinzipien zu schaffen, eine Verantwortung der Führungskräfte, die von sozialer Technologie lediglich unterstützt, aber nicht abgelöst werden kann.

Führungsprozesse können bspw. durch Social Software untersützt werden – ein viel reisender Manager kann über einen Blog Transparenz über seine Aufgaben schaffen und somit das Vertrauen in ihn stärken. Im unseren Unternehmen haben wir den Prozess der Strategieentwicklung wikigestützt begleitet und auf diese Weise, die Führungskräfte gleich zur Arbeit mit Social Software motiviert. Das hatte positive Effekte – sowohl in der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung als auch für die spätere Breiteneinführung des Social Intranets.

Wie geht es weiter im Enterprise 2.0? Was sind die nächsten Trends?

Ich denke, die Unternehmen, die am Anfang ihrer Erfahrungen mit Social Software stehen, haben noch einige Reifegradstufen, z.B. weg vom Testfeld hin zur Durchdringung aller Arbeits- und Führungsprozesse mit sozialen Technologien, zu durchlaufen. Überraschende Technologien mit einer sofortigen sehr hohen Nutzerakzeptanz, wie bspw. Twitter, erwarte ich ebenfalls im Unternehmenskontext. Auf technologischer Ebene bin ich mir sicher, dass zunächst Einzelfunktionen wie Blogs und Wikis in einer Social Suite aggregiert werden und, in einer weiteren Integrationsstufe, Collaboration und Content Management Suiten zusammengelegt werden.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Wenn Sie ein zweites Buch schreiben würden, was wäre der Titel?

Ich wäre zunächst über eine zweite Auflage des aktuellen Buches glücklich. Dann könnte ich nämlich die sechs kleinen Fehler, die ich schon entdeckt habe, korrigieren.

Es gibt aber durchaus auch Ansätze für weitere Kapitel, da ich im Praxisleitfaden den Fokus sehr stark auf die interne Zusammenarbeit gelegt habe. Da Enterprise 2.0 aber auch Wirkung auf die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern hat, kann ich mir nähere Betrachtungen von Social Media, Open Innovation oder Co-Creation sehr gut vorstellen. Wenn ich Hype-Cycle gerecht schreiben würde, dann sicher über Cloud Computing.

Herr Schönefeld, recht herzlichen Dank für das Interview!

Eigene Erfahrungen im Unternehmen und der Community haben sie zu dem Buch bewogen. Woher kamen Inspirationen und Ideen? Können Sie uns Beispiele nennen?

Es fing 2003 mit einer frühen Installation eines Wikis an; quasi ein U-Boot-Projekt, über Nacht eingerichtet. Die Nutzung dieses Wikis hat sich eigendynamisch entwickelt bis hin zu einer geschäftskritischen Anwendung weit über die Grenzen eines Glossars hinaus: Die Application und Service Manager haben ihr tägliches Wissen im Wiki dokumentiert und auch die Schichtübergaben per Blog umgesetzt.

Später faszinierten mich die Machtergreifung der Nutzer im Web2.0 und ihre Eigenartikulierung durch User-Generated Content. Die daraus resultierenden Diskussionen um die (un-)gesteuerte Freisetzung von Web2.0-Kräften im Unternehmen, also die Frage nach Technologie und Architektur, nach der Bedeutung der veränderten Arbeitsweise für die Unternehmensentwicklung haben mich interessiert und immer wieder zu kleineren Artikeln angeregt.

Schließlich haben wir im Unternehmen den bottom-up Weg ergänzt und ein strategisch gesteuertes Projekt für ein Social Intranet durchgeführt. Die Management-Entscheidung für Enterprise2.0 war also gegeben, das Projekt hätte jedoch nicht den Erfolg gehabt, hätte es nicht ein enthusiastisches Kernteam gegeben, welches Hindernisse überwunden hat und stets das große Ziel im Auge behielt. Letztlich waren die intern gesammelten Erfahrungen wertvoll, um auch unseren Kunden praktische Hinweise geben zu können.

Auf welches Kapitel sind Sie besonders stolz?

Etablierte soziale Technologien wie Wikis und Blogs werden in 30% der Unternehmen eingesetzt. Das Medium des Buches habe ich gewählt, um diejenigen 70% der Unternehmen zu sensibilisieren, die das Thema Enterprise 2.0 noch nicht für sich entdeckt haben. Für diese Zielgruppe bieten die Kapitel über den Weg vom Web2.0 zum Enterprise2.0 ein gutes Grundverständnis darüber, was es bedeutet, wenn man Social Software ins Unternehmen holt.

Die Kenner und diejenigen Unternehmen, die Social Software bereits einsetzen, sollten sich Kapitel 4 genauer anschauen, denn obwohl in vielen Konzepten die Aussage „Social Software fördert Netzwerkeffekte“ stets zu finden ist, so ist doch selten ausführlich erklärt, was dahinter steckt. So hoffe ich, dass auch für Experten mein Ausflug in die Netzwerktheorie einen hilfreichen Input für Gespräche liefert, um zu verstehen, wie Unternehmen sich effizienter organisieren (kleine Welten, kurze Wege) und auch robuster im Wettbewerb agieren können. Robustheit kann durch lebendige Netzwerke in Organisationen gefördert werden, d.h. es bestehen intensive Verbindungen zwischen dem Management und dem Team, aber auch zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Teams – unter Umständen auch an den Chefs vorbei.

Weiterhin finde ich es spannend, sich tiefere Gedanken zu machen, wie Web2.0 die Grenzen von Unternehmen verändert und wie eine Verkopplung von Enterprise 2.0 mit Business-Excellence-Modellen (z.B. EFQM) stattfinden kann.

Was unterscheidet ihr Buch von anderen zahlreichen „2.0“-Büchern?

In den deutschsprachigen Veröffentlichungen kommen die 2.0 Philosophie und auch umfassende akademische Abhandlungen nicht zu kurz. Andere Bücher vertiefen sich zu sehr in technologische Details. Ich denke, Unternehmen brauchen einen guten Mix: theoretische Hinleitung zum Thema, praktische Erfolgsbeispiele, Ckecklisten und konkrete Leitfäden. In den neun Kapiteln meines Praxisleitfadens versuche ich den Leser zum Nachdenken, aber auch zum Entscheiden und Handeln anzuregen: Welche sozialen Technologien sind meinem Unternehmen wichtig? Welche Handlungsfelder sind für uns relevant? Wie kann ich ein Self-Assessment durchführen, um zu sehen, welchen Reifegrad des Enterprise 2.0 mein Unternehmen bereits erreicht hat? Um die Möglichkeiten der sozialen Technologie aufzuzeigen, liefere ich 60 Einsatzszenarien (Blueprints) für verschiedene Fach- oder Querschnittsabteilungen – vom Marketing über Innovation bis hin zu Führung und Kommunikation. Alle Onlinequellen des Buches sind auch unter delicious.com/praxisleitfaden_e20 erreichbar.

Was zum Thema Enterprise 2.0 sehen Sie nach dem Schreiben des Buches anders als zuvor?

Die intensive Beschäftigung mit dem Thema hat mir gezeigt, dass es gerade in Krisenzeiten Nöte von Unternehmen gibt, auf die Enterprise 2.0 nur bedingt reagieren kann. Ich sehe daher ein Social Intranet eher als eine mittel- bis langfristige Investition, um ein Unternehmen auf die zunehmende Flexibilisierung und Anpassungsfähigkeit vorzubereiten. Es ist durchaus eine der großen, aber eben nicht die einzige Herausforderung, vor der Firmen stehen.

Außerdem hat mir das Schreiben des Buches die Erkenntnis gebracht, dass der allumfassende Integrationsansatz – also auch Social Software in Fachanwendungen wie CRM oder ERP zu integrieren, bspw. durch ein unternehmensweites Tagging über alle Systeme hinweg – wenig realistisch ist, da die technologischen Gräben derzeit einfach noch zu tief sind.

Ihr Lieblingszitat zum Thema Enterprise 2.0?

„Mit welchem Experiment könnte ich beweisen, dass meine Lieblingsidee falsch ist?“.

Dieses Zitat von R.B. Laughlin zeigt, dass man bei aller Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0 auch einen klaren Kopf behalten und die Grenzen eines sinnvollen Einsatzes kennen muss.

Sie greifen in Ihrem Buch die fünfjährige Historie des Konzeptes Web2.0 auf, beschreiben den Weg zum Enterprise 2.0. Sind Sie erstaunt darüber, wie lange sich das Thema bereits hält?

„Ja, hält es sich denn noch?“ ist hier die Frage.
Man kann diese Entwicklungen natürlich sehr radikal bewerten, wie bspw. Steve Ballmer, der behauptet Web 2.0 sei bereits Geschichte und die eigentlichen Innovationen sind die Revolutionen der Geräte und User Interfaces  – oder wie Tim Berners-Lee, der Web2.0 für einen unsauberen Sprachgebrauch hält. Nichtsdestotrotz bin ich der Meinung, dass die Entwicklungen im Internet eine qualitative Veränderung in der Wahrnehmung und Nutzung hervorgebracht haben: Im Web2.0 haben die Bewohner des Netzes sich die Technologie zu eigen gemacht und sich selbst einen digitalen (Arbeits-) und Lebensraum erschaffen. Das halte ich für einen Hauptgrund für den Erfolg des Web 2.0, die Technologie tritt schrittweise in den Hintergrund und unterstützt soziale Grundbedürfnisse (Darstellung, Austausch, Anerkennung) des Menschen.

Welche neuen Rollen oder Positionen sehen Sie in Unternehmen, die Enterprise 2.0 werden wollen?

Neue Aufgabenfelder wird es mit Sicherheit geben, was jedoch die Ausmaße im Unternehmen angeht, so behaupte ich, haben wir noch kein vollständiges Bild. Jedoch habe ich drei Bereiche identifiziert, in denen Enterprise 2.0 eine Rolle spielt und in denen es sicher auch neue Rollen und Aufgaben geben wird:

1. Social Media: In der externen Kommunikation ist es, gerade für B2C-Unternehmen, wichtig, im steten Dialog mit Kunden zu stehen. Hier kann Social Software unterstützen und eine neu geschaffene Rolle, wie bspw. der Chief Social Media Officer, kann die Fäden zusammen halten.
2. Interne Kollaboration: In unserem Unternehmen haben wir die Stragieentwicklung im Wiki vorangetrieben. Hier haben wir erkannt, dass neben einem mit Herzblut arbeitenden Projektteam auch eine Untersützung in der Rolle eines Wiki-Gärtners sinnvoll ist, der Anwendern hilft, Strukturen pflegt und auch mal Verbindungen zwischen Inhalten wieder richtig herstellt. Ebenso werden Content-Aggregatoren bzw. –Broker wichtig, die Inhalte zu einem Thema zusammentragen und somit auch abteilungsübergreifende Expertenteam bilden können.
3. Partner Management: Im Buch habe ich es „instantane, also sofortige Zusammenarbeit“ genannt. In einer flexiblen und schnellen Wirtschaftswelt darf einer Kommunikation mit Partnern nicht erst eine lange Initialisierungsphase vorausgehen. Daher braucht der Partner-Manager (Community Manager) schnell Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, auch auf technologischer Ebene. In unserer Firma haben wir bereits über 500 Zusammenarbeitsbereiche – hauptsächlich mit Kunden, aber auch mit Partnern.

Ein genaues Verständnis über neue Funktionen und die Relevanz im eigenen Unternehmen wird sich sicher erst im Laufe der Zeit und der eigenen Erfahrungen entwickeln.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Lesen Sie demnächst im zweiten Teil des Interviews, wie die Einführung von Social Software gelingt, was der Social Return of Invest ist und wie Exzellenzprozesse von Enterprise 2.0 profitieren können.

Die T-Systems Multimedia Solutions hat über 700 Mitarbeiter an 8 Standorten in Deutschland. Wir hatten bislang ein CMS auf Basis von Vignette als Intranet genutzt und zusätzlich Sharepoint (MOSS 2007) als Plattform für Projektteams innerhalb der Firma und in der Zusammenarbeit mit Kunden im Einsatz. Das neue Social Intranet basiert wie schon erwähnt auf Confluence, wir haben gerade ein Upgrade auf die Version 3.0 hinter uns.  Das alte Intranet läuft noch parallel, wird aber in naher Zukunft abgeschaltet.

Ein durchschnittlicher Monat (Juni) in Zahlen :

• 381 Kommentare
• 1.413 erstellte Seiten (17.000 Gesamt)
• 6.951 bearbeitete Seiten
• 87.155 Seitenaufrufe

Wir wurden für unser Social Intranet und dabei im Besonderen den Anwendungsfall der unternehmensweiten Strategieentwicklung im Social Intranet auch als Excellente Wissensorganisation in diesem Jahr durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ausgezeichnet. Das ist eine schöne Anerkennung und wir freuen uns sehr darüber, aber am Ende interessiert aber vor allem eine Frage:

Was hat es gebracht?

Man findet. Das alte Intranet war immer gut, um eine Vorlage zu finden, oder die Telefonnummer vom Service Desk. Aber die Frage was derzeit bei einem bestimmten Thema passiert? Undenkbar! Heute kann man beispielsweise nach der Open Source Software Magento suchen und bekommt sofort einen Überblick: wer beschäftigt sich damit, welche Dokumente, Präsentationen oder Veranstaltungen gibt es. Man findet also nicht mehr nur statische Informationen sondern sehr aktuelles und geschäftsrelevantes Wissen. Wichtiges liegt nicht mehr auf versteckten Fileservern oder in einzelnen Email Fächern, sondern ist viel besser und breiter zugänglich. Der Nutzen dieses Neuen Findens ist schwer quantifizierbar aber gefühlt ist es ein riesiger Fortschritt. Für mich das wichtigste Ergebnis des Social Intranet. Das sehen übrigens die Befragten der 3. McKinsey Web 2.0 Studie ähnlich, die „Increasing speed of access to knowledge“ ganz klar als bedeutsamsten Nutzen der internen Nutzung von Social Software hervorheben.

Vernetzung und Zusammenarbeit. Die einfache Technologie und die extrem vereinfachten administrativen Abläufe zur Eröffnung eines Gruppenbereiches haben das „Anstrengungslevel“ zur Initiierung einer wie es bei uns heißt „Interessengemeinschaft“ (IG) deutlich gesenkt. Stand heute haben wir 36 aktive IG’s , die eine wichtige Rollen in der internen Vernetzung und Wissensverbreitung, aber auch für unsere Innovation spielen. Es hat sich dabei gezeigt, dass viele dieser IG’s bereits irgendwie existierten, aber ihnen ein zentraler Ort des Koordination, der Zusammenarbeit oder auch nur des losen Austausches fehlte. Keine Frage, dass es hier null Überzeugungsarbeit brauchte, um diese Expertengruppen ins Social Intranet zu holen. Diese Mitarbeiter wollten schon immer zusammenarbeiten und haben nur intensiv nach den richtigen Rahmenbedingungen gesucht. Solche extrem motivierten Anwender sind auf jeden Fall ein Schlüssel dafür, auch in einer frühen Phase Aktivität, Inhalte und Leben in ein Social Intranet zu bekommen.

Neue Öffentlichkeit. Klassische Instrumente zur Schaffung von Öffentlichkeit in Unternehmen wie Gremien, Bereichsmeetings oder Newsletter sind stark reguliert und der Zugang zu ihnen reglementiert. Das Social Intranet hat eine neue, sehr egalitäre Öffentlichkeit geschaffen, die nicht nach Status oder Position fragt, sondern in der vor allem Inhalte und gute Argumente zählen. Das macht viele engagierte Mitarbeiter sichtbar und motiviert diese gleichzeitig, sich noch mehr einzubringen. Junge Mitarbeiter fühlen sich mehr einbezogen und ernst genommen und können aus eigener Initiative viel mehr bewegen als vorher. Aber auch das Unternehmen gewinnt: Diskussionen und Themen die bislang immer im Saft der gleichen Gremien und Beteiligten geschmort wurden, werden für interessierte und engagierte Mitarbeiter geöffnet und bekommen so neue Denkanstösse und Ideen. So lässt sich Innovation auf eine breitere Basis stellen und mehr in der gesamten Organisation leben, als nur in einigen wenigen Bereichen.

Training für neue Aufgaben. Social Media wird die Außengrenzen von Unternehmen nicht auflösen, aber sehr durchlässig machen. Je mehr Mitarbeiter sich sicher und authentisch in den neuen virtuellen sozialen Räumen zwischen Unternehmen, Partnern und Kunden bewegen können, umso besser. Es kostet jeden Überwindung, einen ersten Kommentar oder Blogpost zu schreiben – theoretisch könnten das ja alle lesen. Das Social Intranet fungiert hier als eine Art geschützter Trainingsplatz, auf dem sich Mitarbeiter probieren und entwickeln können. Die Bereitschaft, Motivation und vor allem auch die Kompetenz auch nach außen zu kommunizieren (Bloggen, Kommentare, Barcamps, Paper,…) ist dadurch deutlich gewachsen.

Was haben wir gut gemacht?

Diese Ergebnisse sind nicht zufällig entstanden – wir haben über viele Entscheidungen und Details lange diskutiert und den Einführungs- und Wachstumsprozess sehr aktiv begleitet. Im folgenden eine Auswahl von Punkten, die aus heutiger Sicht ganz entscheidend zum Erfolg beigetragen haben.

Maximale Offenheit. Die T-Systems MMS besteht aus einzelnen Profit Centern, die in erster Linie ihren eigenen wirtschaftlichen Erfolg suchen. Die Bereitschaft zur übergreifenden Zusammenarbeit und zum Wissensaustausch ist deshalb individuell sehr verschieden. Unter diesen Vorraussetzungen war es keine Option, eine Offenheit auf freiwilliger Ebene zu etablieren. Deshalb haben wir hier die klare  Ansage des Top Managements eingefordert und auch bekommen, dass alle Inhalte, die nicht in irgendeiner Weise geschützt werden müssen (z.B. aus rechtlichen Gründen), für alle Mitarbeiter frei zugänglich sein sollen. Wer einen geschlossenen Bereich anlegen möchte, muss das also gut begründen. Im Normalfall sind neue Arbeitsbereiche immer offen. Das ist mittlerweile vollkommen akzeptiert und wird überhaupt nicht mehr in Frage gestellt. Heute sind ca 90% der Bereiche offen und allen Mitarbeitern zugänglich.

Ein Social Intranet, das einen hohen Prozentsatz an geschlossenen Bereichen aufweißt, kann für die Individuelle Zusammenarbeit von Teams oder Interessengemeinschaften sehr hilfreich sein, der für uns so zentrale Nutzen des „Findens und Vernetzens“ wird sich aber kaum einstellen. Ein einfacher Wechsel der Perspektive reicht dabei als erster Schritt schon aus: Klassischerweise ist Geschlossenheit die Regel und Offenheit die Ausnahme: „Welche Informationen können wir freigeben?“. Die alternative Frage „Welche Informationen müssen wir schützen?“ wird zu wesentlich mehr Offenheit und Sichtbarkeit führen und stellt dabei trotzdem den Schutz sensibler Informationen sicher.

Unterstützung von Management und Stab. Management Support wird immer eingefordert, die Frage ist oft, ob und wie er dann auch kommt. Die wichtige Rolle des Managements im Projekt war neben dem Projektsponsoring an sich, vor allem die Entscheidung zum Thema Offenheit. Eine sehr gute und wichtige Möglichkeit, das Management mit einzubeziehen, ist der Stab oder die Assistenz der Geschäftsführung. Hier läuft viel zusammen und hier passiert viel „indirekte“ Steuerung des Managements. Wenn der Stab, wie in unserem Fall, ein leidenschaftlicher Verfechter des Social Intranets ist, dann ist sichergestellt, dass es nicht bei Absichtserklärungen bleibt, sondern das Management sich wirklich nachhaltig dem Thema annimmt und die Tools auch im eigenen Tagesgeschäft nutzt.

Ein weiterer Glücksfall war in jedem Fall die Entwicklung der neuen Unternehmensstrategie, die ausschließlich im Social Intranet stattfand und in einer frühen Phase dafür gesorgt hat, dass über 60 Führungskräfte im Social Intranet arbeiten durften/mussten, um aktiv am Strategieprozess teilnehmen zu können. Als Anwendungsfall für Social Software und Change Management Maßnahme für alle Führungsebenen bei der Einführung von Social Software uneingeschränkt zu empfehlen.

Anwendungsfälle, die Probleme lösen. Wir haben von Anfang an eine Reihe von Anwendungsfällen geplant, die im Social Intranet laufen sollten. Den Fall der Strategieentwicklung habe ich eben schon erwähnt. Ein weiterer, eher einfacher aber wichtiger Anwendungsfall sind Bereiche für alle Abteilungen und Service Units. Diese konnten Ihre Informationen nun selbst einpflegen und aktuell halten. Auf diese Weise waren schnell viele relevante Inhalte online. Dieser Anwendungsfall ist auf den ersten Blick wenig Spektakulär, er hat aber einen großen Vorteil: Er überfordert keinen und nimmt jeden mit, weil jeder diese Struktur schon aus dem alten Intranet und aus der Organisation selbst kennt. Nur sind die Inhalte jetzt viel aktueller und lebendiger, weil sie auf einer viel breiteren Basis erzeugt werden. Im Laufe der Zeit sind viele Anwendungsfälle hinzugekommen, viele anfangs zentral gesteuert, aber mehr und mehr übernimmt dezentrale Initiative das Feld. Eine kleine Auswahl: Innovationsmanagement, Abbildung aller Prozessmodelle inklusive deren Weiterentwicklung, Vorlagen und Templates, Schulungskoordination, Bereiche für die Organisation von Events und Offsites, Bereiche für Standorte, Interessengemeinschaften, Knowledge Base, Sales Team Koordination, Speisepläne, Organisation von Sportgruppen, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, Unternehmensweiter Wochenbericht.

Struktur. Wer denkt, ein Wiki habe oder brauche keine Struktur, der irrt. Auch Wikipedia hat als Enzyklopädie implizit eine sehr feste Struktur vorgegeben. Genauso braucht auch ein Social Intranet eine Struktur, die man leicht versteht, denn diese hilft den Nutzern sich zu orientieren und sich auch im Angesicht von großen Datenmengen zurechtzufinden. Wir haben deshalb viel Wert auf eine gute und übersichtliche Navigation gelegt (und hier auch gegenüber dem Confluence Standart kräftig weiterentwickelt), die immer die Frage beantwortet „Wo bin ich gerade“ und „Was gibt es noch?“

Beispiel IG Enterprise 2.0: Links die Navigation innerhalb des Bereiches, oben quer die Gesamtnavigation mit einem schnellem Zugriff auf alles Wichtige im Social Intranet.

Woran müssen wir noch arbeiten?

Natürlich ist nicht alles perfekt. Einige Punkte, die weniger gut funktioniert haben oder noch vor uns liegen will ich nicht unterschlagen, schließlich lernt man daraus ja am meisten.

Tückische Beta Phase. Wir haben das Social Intranet mit einer Beta Phase gestartet und in dieser sehr schnell viele Nutzer und viele kritische Anwendungsfälle auf die Plattform bekommen. Bei der Kritikalität waren wir also schnell in der Nähe unserer etablierten Enterprise Anwendungen, bei Hardware, Support, Monitoring und Betriebsprozessen aber noch mitten im Experimentierstadium. Ein professioneller Betrieb muss also sehr früh mit geplant und vorgedacht werden, im Zweifel wachsen Social Intranets schnell über den Experimentierstatus eines Wikis unterm Schreibtisch heraus und dann sollten die neu gewonnen Nutzer nicht durch Systemausfälle oder gar Datenverluste frustriert werden.

Das späte Dashboard. Social Intranets produzieren viele Informationen, die Nutzer schnell überwältigen können. Confluence hat von Haus aus ein eher schwaches Dashboard, also eine Startseite, die wichtige Informationen auf einen Blick anzeigt. Andere Produkte wie z.B. Jive bieten hier wesentlich mehr in Richtung Informationsvielfalt, Aggregation und vor allem auch Personalisierung von Informationen. Wir hatten deshalb ein externes Dashboard geplant, das aber erst gemeinsam mit der übergreifenden Unternehmenssuche Ende dieses Jahres fertig sein wird. Ein gutes Dashboard ist ein sehr wichtiges Akzeptanzkriterium für ein Social Intranet und sollte möglichst zeitgleich (wenn es nicht wie bei einigen Produkten wie Jive sowieso schon eingebaut ist) mit dem Social Intranet ausgerollt werden.

Übergreifend Finden. Ein ähnlicher Punkt wie das Dashboard. Eine gute übergreifende Suche, die nicht nur das Social Intranet sondern auch weitere relevante Anwendungen durchsucht, ist extrem wichtig für die Akzeptanz und die gefühlte Kontrolle der Nutzer über die internen Informationsressourcen. Auch hier haben wir einiges vor und gegenwärtig im Rollout (siehe den letzten Teil des Artikel über Xing), es hätte aber gern schon eher kommen können.

Lernen zu Vergessen. Der Umgang mit den wachsenden Datenmengen wird eine der Herausforderungen für die Zukunft. Theoretisch ist Speicherplatz zwar unbegrenzt vorhanden und eine gute Suche findet auch alles, aber hier geht es vor allem um den Aspekt der Struktur. Das Social Intranet muss auch noch in fünf Jahren eine leicht verständliche Struktur haben, die nicht vom Ballast der Jahre aufgeblasen und in vielen Teilen unrelevant geworden ist. Hier muss man lernen zu vergessen oder zumindest zu archivieren.

Fazit

Die Entwicklung unseres Social Intranet hat uns positiv überrascht und in vielerlei Weise auch bestärkt, dass hinter den vielen Buzzwords der 2.0 Welt ein grundsolides Nutzenversprechen steht und unsere Art zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten in den nächsten Jahren nachhaltig verändern wird. Es wird sehr spannend zu sehen, inwieweit sich neben dem mittelfristig nicht aufzuhaltenden Einzug sozialer Plattformen in die Unternehmen, klassische Content Management Intranets werden behaupten können. Moderne Social Software Suiten können ein CMS System im Intranet Bereich durchaus ersetzen und bringen nebenbei noch eine komplette Kollaborationsplattform mit.