Was bringt agil? – hier zeigen wir, dass Agilität einen positiven Effekt auf die so wichtige Teamentwicklung in Projekten hat. Basis für diese Aussage ist einer Untersuchung von 190 Softwareentwicklungsprojekten, welche ich im Rahmen meiner Diplomarbeit, in Zusammenarbeit mit Eberhard Huber durchgeführt habe.

Von der Gruppe zum Team

Menschen, die in einem Projekt zusammen arbeiten, bilden zwar immer eine Gruppe, aber nicht zwangsläufig auch ein Team. Warum diese Unterscheidung?

Am Anfang eines Projektes erfolgt zunächst die Zusammenstellung eine Projektgruppe. Um von einer Gruppe oder auch von „echter“ Gruppenarbeit zu sprechen, gibt es z. B. folgende Bedingungen:

• Die Gruppe muss aus mindestens 3 Personen bestehen, hat einen gemeinsamen Arbeitsauftrag und verfolgt dementsprechend ein gemeinsames Ziel.
• Die Zusammenarbeit erstreckt sich über einen längeren Zeitraum. Dies ist unerlässlich, damit sich soziale Strukturen entwickeln können.
• Das Gruppenklima ist  zu Beginn durch ein (schwaches) Wir-Gefühl geprägt.

Diese sehr allgemein gehaltenen Gruppenmerkmale sagen aber noch nichts über die Leistungsfähigkeit der Gruppe aus. Auch wenn beispielsweise ein schwaches Wir-Gefühl vorhanden ist, besteht trotzdem die Möglichkeit, dass die Gruppenarbeit sehr ineffizient ist, da sich z.B. nicht alle Gruppenmitglieder aktiv an der Zusammenarbeit beteiligen oder auch eigene persönliche Ziele verfolgen. Ein Team dagegen zeichnet sich durch folgende Faktoren aus: harmonische Zusammenarbeit, stark ausgeprägtes Wir-Gefühl (Teamspirit), eine gemeinsame Vision (die persönlichen Ziele werden dem Primärziel untergeordnet), gegenseitige Motivation und Unterstützung, Fähigkeit zur Selbstorganisation und gemeinsame Problemlösungen. Ein Team ist in der Lage, ohne explizite Anweisungen, Entscheidungen im Sinne des Projektzieles zu treffen und das vor allem auch in Krisensituationen. Francis/Young definieren den Teambegriff wie folgt:

„Ein Team ist eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf ein gemeinsames Ziel verpflichtet haben, harmonisch zusammenarbeiten, Freude an der Arbeit haben und hervorragende Leistungen bringen.“

Die Teammerkmale sind aber nicht einfach so vorhanden, sondern entwickeln sich erst im Laufe der Zusammenarbeit. Im besten Fall entwickelt sich eine Gruppe, im Zuge eines sogenannten Teamentwicklungsprozesses, zu einem echten Hochleistungsteam.

Gibt es aber einen messbaren Zusammenhang zwischen der Teamentwicklung, den daraus resultierenden Teammerkmalen und dem Projekterfolg? Die durchgeführte Untersuchung von 190 Softwareentwicklungsprojekten im Rahmen einer Online-Umfrage zeigt, dass die Erfolgsquote von Teams fünfmal höher als die von Gruppen mit schlecht-ausgeprägten Teammerkmalen ist.

Erfolgsquote von Gruppen und Teams – Berechnung Mittelwert der abgefragten Teammerkmale

Um einen Zusammenhang zwischen der Teamqualität (Ausprägung der Teammerkmale) und dem Projekterfolg zu ermitteln, wurden insgesamt 16 ausgewählte Teammerkmale erhoben, mit denen sich die Qualität des Projektteams feststellen lässt. Eine starke Ausprägung dieser Teammerkmale ist ein Indikator dafür, dass sich die Projektgruppe konstruktiv zu einem Team entwickelt hat – hierzu wurde jeweils für die erfolgreichen, eingeschränkt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Projekte ein Mittelwert der einzelnen Teammerkmale ermittelt. Projekte mit stark ausgeprägten Teammerkmalen werden im grünen Bereich, schlecht funktionierende Gruppen im roten Bereich, des Netzdiagramms repräsentiert.

Ausprägung Teammerkmale – Projekterfolg

Die zentrale Aussage ist: Erfolgreiche Projekte zeichnen sich offensichtlich durch gute Teams aus. Hier stellt sich jetzt nun die Frage, was zuerst da war – der Projekterfolg oder die ausgeprägten Teammerkmale? In Hinblick auf Projekterfolg und Teamqualität lauten die möglichen Antworten wie folgt:

• Eine konstruktive Teamentwicklung lässt aus einer Gruppe ein echtes Hochleistungsteam entstehen und ermöglicht somit den Projekterfolg.
• Die Teamentwicklung im Verlaufe des Projektes wird durch den sich anbahnenden Projekterfolg befördert

Die Antwort ist also „sowohl als auch“ – die  gegenseitige Wechselwirkung der Teamentwicklung mit dem sich anbahnenden Projekterfolg ist sicher vorhanden – trotzdem lässt sich folgendes Zwischenfazit formulieren:

Die Ergebnisse der Umfrage zeigen, dass die Erfolgsaussichten eines Projekts mit einem Team höher sind als mit einer schlecht funktionierenden Gruppe.

Was hat das aber nun mit agilen Vorgehensweisen zu tun?

Agile Methoden und Praktiken fokussieren unter anderem den einzelnen Projektmitarbeiter, das Teams als solches und schließlich den Teamentwicklungsprozess. Beispielsweise fördert die Anwendung von Retrospektiven den Lessons Learned Prozess während des Projektes und auch den Mut, Änderungen am Prozess voran zu treiben. Durch tägliche Treffen (z.B. Stand-Up-Meetings oder Daily Scrum Meetings) wird die Möglichkeit zur direkten Kommunikation und zum Informationsaustausch geschaffen.

Die Umfrage-Teilnehmer sollten aufgrund ihrer Erfahrungen einschätzen, inwieweit (agile) Praktiken ausgewählte Teammerkmale beeinflusst hatten. Zusammenfassend kann festgehalten werden: Alle sieben untersuchten Praktiken wurden in Bezug auf deren Einfluss auf die Teammerkmale überwiegend als förderlich eingestuft. Die Praktiken wirken dementsprechend positiv auf den Teamentwicklungsprozess und somit indirekt auf den Projekterfolg.

Einfluss Praktiken und Teammerkmale (Grüne Hervorhebung wenn mehr als 80% der Probanden die Praktik als förderlich eingestuft haben)

Fazit

Nicht jede Gruppe ist auch gleichzeitig ein Team und ein Team ist keine Selbstverständlichkeit sondern vielmehr ein Resultat von „teamorientierten“ Projektmanagement. Hierbei können die agilen Praktiken unterstützen, indem diese auf den Teamentwicklungsprozess und den daraus resultierenden Teammerkmale (Teamqualität) förderlich wirken. Insbesondere bei Teamgrößen von vier bis acht Personen scheint die Teamqualität ein entscheidender Erfolgsfaktor zu sein.

Bei weiterem Interesse bzgl. der Teamentwicklung: ein umfangreicherer Ergebnisbericht findet sich in der Fachzeitschrift OBJEKTspektrum,(Online-Artikel: Teamwork: Warum Projektteams erfolgreicher sind als Projektgruppen)

Anhand der Diskussion im Blog lässt sich sehr schnell erkennen, dass eine ROI-Betrachtung für Web 2.0 Tools eher schwierig ist. Das folgende Bild zeigt das sehr schön:

Unsere Recherchen haben ergeben, dass es an vielen Stellen solche Diskussionen zum Thema ROI und Web 2.0 gibt. Hier mal einige Beispiel dazu:

• Forrester Creates a Model to Measure Blogging ROI
• Is It Worth It? An ROI Calculator for Social Network Campaigns
• The FASTForward-Blog: ROI, ROI, ROI
• Wikis as alternatives to email – find the ROI
• Radiowalker – Enterprise 2.0 ROI
• …

Dieser Eindruck lässt vermuten, dass eine solche Rechnung nur exemplarisch und nicht allgemeingültig gemacht werden kann. Diese vereinfachten Rechnungen haben meist nur eine geschränkte Sicht auf die Welt und lassen Umweltfaktoren und Rahmenbedingungen oft außer Acht. Social Software kommt vor allem dort zum Einsatz, wo es keine standardisierten Abläufe und Prozesse gibt. Zum Beispiel in der Zusammenarbeit und Kollaboration von (verteilten) Teams. Daher ist eine ROI-Betrachtung schwierig. Wer will schon ausrechnen können um wie viel effektiver die Kommunikation im Team durch den Einsatz von Social Software geworden ist.

Sicherlich lässt sich aus Umfragen und Erfahrungsberichten ermitteln, inwiefern Projekte durch Social Software schneller und besser durchgeführt werden können. Dieses Bild würde dann aber auf subjektiven Aussagen beruhen (was ab einer bestimmten Anzahl von Leuten wieder relativiert werden kann).

Und mal ehrlich. Kommt es bei Investitionskosten im Unternehmen von 8.000 US$ für ein Enterprise Wiki oder sogar null US$ einer Open Source Lösung wirklich auf den ROI an? Klar kann man jetzt sagen, dass entsprechende Projektkosten für die Einführung, Anpassung und Erweiterung entstehen. Da macht es aus unserer Sicht extrem viel Sinn einen “Perpetual Beta” Ansatz zu fahren, der uns die Möglichkeit gibt Social Software Tools schnell an den Start zu bringen, Erfahrungen zu sammeln und das Tool erst dann gezielt weiterzuentwickeln. Somit ist ein Unternehmen nicht gezwungen Unsummen am Anfang eines Projektes in die Hand zu nehmen, um eine Gesamt- und Endlösung zu erstellen.

Um entscheidende Effekte durch den Einsatz von Social Software im Projektmanagement aber auch im gesamten Unternehmen zu erzielen bedarf es einiger Veränderungen. Der erfolgreiche Einsatz von Social Software bedarf, aus unserer Sicht, neue Arbeitsweisen (im Umgang mit Social Tools), Veränderung in der Organisation (z.B. Berichts- und Abstimmungswege) und die Ausrichtung der Kultur (Schaffung einer Kultur der Offenheit). Erst wenn diese Faktoren gegeben sind, kann sich ein Nutzen (noch nicht in Zahlen ausdrückbar) bemerkbar machen.

Wie Frank in seinem Blog-Eintrag “Projektmanagement 2.0 – Ansätze für eine Definition” darstellt, sind Effekte durch den Einsatz von Social Software in den folgenden Punkten zu sehen:

• Zusammenarbeit und Organisation von Projektteams
• Inhaltliche Abstimmung innerhalb aber auch zwischen Teams
• Ständige Transparenz über den aktuellen Projektstatus

Schlussfolgerung: Social Software richtig eingesetzt (z.B. in Projekten) kann zu nachhaltigen Nutzeneffekten führen. Wichtige Voraussetzung dafür sind Rahmenbedingungen wie Arbeitsweise, Organisation und Kultur.

Vielleicht gibt es aber doch jemanden, der dieses Konzept bereits erfolgreich einsetzt und Aussagen zu Kosteneinsparungen machen kann.