Anhand der Diskussion im Blog lässt sich sehr schnell erkennen, dass eine ROI-Betrachtung für Web 2.0 Tools eher schwierig ist. Das folgende Bild zeigt das sehr schön:

Unsere Recherchen haben ergeben, dass es an vielen Stellen solche Diskussionen zum Thema ROI und Web 2.0 gibt. Hier mal einige Beispiel dazu:

• Forrester Creates a Model to Measure Blogging ROI
• Is It Worth It? An ROI Calculator for Social Network Campaigns
• The FASTForward-Blog: ROI, ROI, ROI
• Wikis as alternatives to email – find the ROI
• Radiowalker – Enterprise 2.0 ROI
• …

Dieser Eindruck lässt vermuten, dass eine solche Rechnung nur exemplarisch und nicht allgemeingültig gemacht werden kann. Diese vereinfachten Rechnungen haben meist nur eine geschränkte Sicht auf die Welt und lassen Umweltfaktoren und Rahmenbedingungen oft außer Acht. Social Software kommt vor allem dort zum Einsatz, wo es keine standardisierten Abläufe und Prozesse gibt. Zum Beispiel in der Zusammenarbeit und Kollaboration von (verteilten) Teams. Daher ist eine ROI-Betrachtung schwierig. Wer will schon ausrechnen können um wie viel effektiver die Kommunikation im Team durch den Einsatz von Social Software geworden ist.

Sicherlich lässt sich aus Umfragen und Erfahrungsberichten ermitteln, inwiefern Projekte durch Social Software schneller und besser durchgeführt werden können. Dieses Bild würde dann aber auf subjektiven Aussagen beruhen (was ab einer bestimmten Anzahl von Leuten wieder relativiert werden kann).

Und mal ehrlich. Kommt es bei Investitionskosten im Unternehmen von 8.000 US$ für ein Enterprise Wiki oder sogar null US$ einer Open Source Lösung wirklich auf den ROI an? Klar kann man jetzt sagen, dass entsprechende Projektkosten für die Einführung, Anpassung und Erweiterung entstehen. Da macht es aus unserer Sicht extrem viel Sinn einen “Perpetual Beta” Ansatz zu fahren, der uns die Möglichkeit gibt Social Software Tools schnell an den Start zu bringen, Erfahrungen zu sammeln und das Tool erst dann gezielt weiterzuentwickeln. Somit ist ein Unternehmen nicht gezwungen Unsummen am Anfang eines Projektes in die Hand zu nehmen, um eine Gesamt- und Endlösung zu erstellen.

Um entscheidende Effekte durch den Einsatz von Social Software im Projektmanagement aber auch im gesamten Unternehmen zu erzielen bedarf es einiger Veränderungen. Der erfolgreiche Einsatz von Social Software bedarf, aus unserer Sicht, neue Arbeitsweisen (im Umgang mit Social Tools), Veränderung in der Organisation (z.B. Berichts- und Abstimmungswege) und die Ausrichtung der Kultur (Schaffung einer Kultur der Offenheit). Erst wenn diese Faktoren gegeben sind, kann sich ein Nutzen (noch nicht in Zahlen ausdrückbar) bemerkbar machen.

Wie Frank in seinem Blog-Eintrag “Projektmanagement 2.0 – Ansätze für eine Definition” darstellt, sind Effekte durch den Einsatz von Social Software in den folgenden Punkten zu sehen:

• Zusammenarbeit und Organisation von Projektteams
• Inhaltliche Abstimmung innerhalb aber auch zwischen Teams
• Ständige Transparenz über den aktuellen Projektstatus

Schlussfolgerung: Social Software richtig eingesetzt (z.B. in Projekten) kann zu nachhaltigen Nutzeneffekten führen. Wichtige Voraussetzung dafür sind Rahmenbedingungen wie Arbeitsweise, Organisation und Kultur.

Vielleicht gibt es aber doch jemanden, der dieses Konzept bereits erfolgreich einsetzt und Aussagen zu Kosteneinsparungen machen kann.

Ich finde diese Sichtweise ein bisschen zu einfach. Der Beitrag von Prof. Kruse zu Selbstorganisation macht deutlich, wie komplex und herausfordernd eine Selbstorganisierende Struktur ist. Eines der wenigen Elemente, das hier ordnend eingreifen kann, ist ein Plan, eine von allen geteilte Vision, wie das Ergebnis der Zusammenarbeit aussehen sollte. Ich habe dazu im Buch “Die Kunst des IT-Projektmanagements” von Scott Berkum ein schönes Zitat im Kapitel “Bewegliche Ziele treffen” gefunden. Es stammt zwar aus dem militärischen Bereich, verdeutlicht aber ein sehr innovatives Verständnis von Plänen:

“Nun, meiner Meinung nach funktionieren Schlachten nie nach Plan. Er ist nur eine allgemeine Grundlage für Änderungen. Es ist sehr wichtig, dass jeder den Plan kennen sollte, damit sie ihn leicht ändern können…moderne Kämpfe sind sehr fließend, und Sie müssen Ihre Entscheidungen sehr schnell treffen – und meist nicht bezüglich des Plans. Aber wenigstens weiß jeder, wo Sie herkommen und wohin Sie gehen wollen – mehr oder weniger. ” (Dan Laner, israelischer Generalmajor)

Für netzwerkartige Organisationen mit keiner oder wenig zentraler Koordination, wird ein übergreifender Plan damit sogar noch wichtiger als er in klassischen Projekt- oder Organisationsstrukturen ist. Diese Planung ist high level. Die einzelnen Akteure brauchen natürlich ihren Gestaltungsspielraum – und hier ist der Ansatz “Bottom-up” auch das Mittel der Wahl. Wer aber “2.0″ mit “jeder plant für sich” verwechselt, wird im Chaos enden.