Nun bin ich weder Mathematiker noch Physiker und referiere eher über meine Erfahrungen mit neuen Webtools und die Akzeptanz von offener Kommunikation im Unternehmen als über beweisbare Theoreme. Gibt es da die absolute Wahrheit? Ist es die wahre Information, die ich in meinen Onlinesystemen suche?

Betrachten wir zuerst das uns alltäglich umgebende Informationsdilemma: Im Mitmachweb, in dem jeder seine Meinung publizieren kann, findet sich zu fast jedem Thema These und Antithese. Wirkt Homöopathie? Ja, erklärt ein Homöopathen-Verband mit dem Verweis auf individuelle erfolgreiche Heilbehandlungen. Nein, demonstrieren britische Gegner lautstark, die nach wissenschaftlichen Beweisen fragen. Anders als in Grundschultagen ist es also oft schwieriger eine eindeutig richtige Information zu finden mit Hilfe eines Lehrers, der früher als letzte Instanz zur klaren Beantwortung aller Fragen bereitstand. Dafür existiert im Web nun ein neues Phänomen, das bei der Suche nach Antworten weiterhilft: Die Weisheit der Massen. Die kollektive Intelligenz. Die durchschnittliche Meinung, die oft besser ist als ihr Ruf, zum Beispiel wenn sie das Gewicht eines Ochsen schätzen soll. Oder der exklusive Zugang zu einem Experten, der mich und meine Frage in der alten realen Welt nie gefunden hätte. Doch halt: die Gesetze des Internet gelten nur bedingt im Intranet, wie ja schon der Wikipedia-Irrtum zeigte.

Was also sind die Antworten auf der Suche nach der Wahrheit im Intranet?

1. Allgemeingültige Wahrheiten unterscheiden sich von individuellen Regelungen

Es gibt Inhalte, die sind beweisbar: mathematisch wahr oder falsch, allgemein gültig. Eine Tabelle mit Werkstoffeigenschaften oder technischen Parametern beispielsweise kann eindeutig richtig oder falsch sein. Inhalte der Unternehmenskommunikation, die typischerweise im Intranet kommuniziert werden, sind dagegen oft nicht so klar durch logische Schlüsse zu verifizieren. Trotz Branchenunterschieden und unternehmensinternen Spezifika passt der Hauptteil der Inhalte eines Intranet in folgende Kategorien:

• Organisatorische Vereinbarungen und Regelungen: Wann findet wo ein nächstes Meeting statt? Welche Prozesse und Verantwortlichkeiten wurden vereinbart?
• Festlegungen: Entscheidungen der Geschäftsleitung, Projektentscheidungen, Abteilungsvereinbarungen, Verträge
• Subjektive Meinungen: Lessons Learned, Erfahrungen, Bewertungen

Die Frage, ob diese Informationen wahr oder falsch sind, stellt sich zumeist gar nicht. Im Gegenteil, durch die zentrale definierte Bereitstellung, kann ich eine Aktualität (und damit „Wahrheit“) sicherstellen, die ohne verteilt redaktioniertes elektronisches Medium nicht gegeben war.

2. Transparenz als beste Quelle, Wahrheit und deren Gegenteil aufzudecken

Ob allgemein gültig oder individuell vereinbart: Neben richtigen Aussagen stehen oft auch Fehler und Unwahrheiten, im alten Unternehmen wie auch im Enterprise 2.0. Die Angst vor falschen Informationen lässt sich also auch auf das Unternehmen ohne Intranet und ohne offene 2.0-Kommunikation übertragen. Offizielle Veranstaltungen und Ansprachen des Managements waren Hauptquelle für Neuigkeiten, genauso wie die inoffiziellen Gerüchte zwischen den Mitarbeitern.

Mit dem Intranet entsteht ein Podium zur Veröffentlichung, Verteilung und Kommentierung von Informationen. Hier können gleichzeitig über Kommentare und Links Sachverhalte bewiesen, Thesen hinterlegt oder Unwahrheiten dementiert werden. Fehler können sich dadurch zwar schneller verbreiten, können aber auch viel schneller aufgedeckt und widerlegt werden.

Hierbei hilft die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter. Experten können ihr Spezialwissen in unterschiedlichen Themenbereichen einbringen und werden Inhalte oder Fragen vor allem dort veröffentlichen, wo ihre Interessen liegen und sie einen Wissensvorsprung haben. Eine von der zentralen Kommunikation falsch weitergegebene Information kann so beispielsweise schnell und für alle sichtbar kommentiert oder dementiert werden und zwar im Originalton von genau den Mitarbeitern, die von diesem Thema betroffen sind.

3. Die Macht der (indirekten) Bewertungssysteme

Ratings und Bewertungen, wie sie aus dem Internet bekannt sind, finden sich kaum im Intranet. Dabei sind Bewertungen ein wichtiger Filter zur Orientierung in Meinungsvielfalt und Informationsflut. Doch die explizite Bewertung von personalisierten Artikeln auf einer Skala von 1 bis 5 ist kritisch in einem Mikrokosmos, wo Autoren und Leser sich mehr oder weniger gut kennen.

Ein mächtigeres und gut funktionierendes Bewertungssystem sind automatische Rankings, die sichtbar gemacht werden. Welche Artikel wurden am meisten gelesen? An welcher Stelle im Intranet wird eine heftige Diskussion mit vielen Kommentaren geführt? Zu welchen Themen werden viele Fragen aufgeworfen? Diese indirekten Bewertungen entscheiden nicht final über Wahrheit oder Unwahrheit, aber Sie lenken die nötige Aufmerksamkeit auf strittige Themen. Je größer die Aufmerksamkeit, desto größer wird dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich jemand einmischt, der zur Wahrheitsfindung beitragen kann.

4. Der Wunsch nach verrückten Ideen

Unsere Wissensgesellschaft und fast jedes Unternehmen im globalisierten, informationsorientierten Wirtschaftsgefüge entwickelt sich durch neue Ideen und Erkenntnisse. Intranets sind eine gute Sammelstelle für Meinungen, Geistesblitze und Anregungen. „Ein innovativer Impuls muss die Chance kriegen, nicht unterzugehen, sondern durch Bewertungen Beachtung zu finden“ sagte Peter Kruse.

Intranets sind wichtige Quelle für Innovationen, die sich ja vor allem durch das „In-Frage-stellen“ vermeintlich akzeptierter und bewährter Prozesse und Produkte entwickeln. Konformität und das blinde Vertrauen in vermeintliche Wahrheiten sind der Hauptfaktor, der diesen Prozess beim Finden neuer Ideen verhindert.

Unternehmen, die vor allem aus absoluten Wahrheiten bestehen, werden langfristig kaum in der Lage sein, sich bei verändernden Rahmenbedingungen neu zu erfinden. Ein zentraler kultureller Vorteil von innovativen Unternehmen ist es, den Graubereich zwischen falsch und wahr zuzulassen und auch längerfristig ertragen zu können, ohne sich gleichzeitig in ihrer Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu blockieren. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet häufig nicht die Information, die schon seit 10 Jahren jeder kennt und als wahr erkannt hat, sondern diejenige, die ein Unternehmen als erstes für sich als Wahrheit entdeckt und entsprechend agiert. Social Software ist hier so spannend, weil es nicht nur viele Meinungen zulässt und sichtbar macht, sondern auch die Mechanismen mitliefert, um Aufmerksamkeit und Diskussionen wirksam zu lenken und dafür das Wissen aller einbezieht.

Eigene Erfahrungen im Unternehmen und der Community haben sie zu dem Buch bewogen. Woher kamen Inspirationen und Ideen? Können Sie uns Beispiele nennen?

Es fing 2003 mit einer frühen Installation eines Wikis an; quasi ein U-Boot-Projekt, über Nacht eingerichtet. Die Nutzung dieses Wikis hat sich eigendynamisch entwickelt bis hin zu einer geschäftskritischen Anwendung weit über die Grenzen eines Glossars hinaus: Die Application und Service Manager haben ihr tägliches Wissen im Wiki dokumentiert und auch die Schichtübergaben per Blog umgesetzt.

Später faszinierten mich die Machtergreifung der Nutzer im Web2.0 und ihre Eigenartikulierung durch User-Generated Content. Die daraus resultierenden Diskussionen um die (un-)gesteuerte Freisetzung von Web2.0-Kräften im Unternehmen, also die Frage nach Technologie und Architektur, nach der Bedeutung der veränderten Arbeitsweise für die Unternehmensentwicklung haben mich interessiert und immer wieder zu kleineren Artikeln angeregt.

Schließlich haben wir im Unternehmen den bottom-up Weg ergänzt und ein strategisch gesteuertes Projekt für ein Social Intranet durchgeführt. Die Management-Entscheidung für Enterprise2.0 war also gegeben, das Projekt hätte jedoch nicht den Erfolg gehabt, hätte es nicht ein enthusiastisches Kernteam gegeben, welches Hindernisse überwunden hat und stets das große Ziel im Auge behielt. Letztlich waren die intern gesammelten Erfahrungen wertvoll, um auch unseren Kunden praktische Hinweise geben zu können.

Auf welches Kapitel sind Sie besonders stolz?

Etablierte soziale Technologien wie Wikis und Blogs werden in 30% der Unternehmen eingesetzt. Das Medium des Buches habe ich gewählt, um diejenigen 70% der Unternehmen zu sensibilisieren, die das Thema Enterprise 2.0 noch nicht für sich entdeckt haben. Für diese Zielgruppe bieten die Kapitel über den Weg vom Web2.0 zum Enterprise2.0 ein gutes Grundverständnis darüber, was es bedeutet, wenn man Social Software ins Unternehmen holt.

Die Kenner und diejenigen Unternehmen, die Social Software bereits einsetzen, sollten sich Kapitel 4 genauer anschauen, denn obwohl in vielen Konzepten die Aussage „Social Software fördert Netzwerkeffekte“ stets zu finden ist, so ist doch selten ausführlich erklärt, was dahinter steckt. So hoffe ich, dass auch für Experten mein Ausflug in die Netzwerktheorie einen hilfreichen Input für Gespräche liefert, um zu verstehen, wie Unternehmen sich effizienter organisieren (kleine Welten, kurze Wege) und auch robuster im Wettbewerb agieren können. Robustheit kann durch lebendige Netzwerke in Organisationen gefördert werden, d.h. es bestehen intensive Verbindungen zwischen dem Management und dem Team, aber auch zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Teams – unter Umständen auch an den Chefs vorbei.

Weiterhin finde ich es spannend, sich tiefere Gedanken zu machen, wie Web2.0 die Grenzen von Unternehmen verändert und wie eine Verkopplung von Enterprise 2.0 mit Business-Excellence-Modellen (z.B. EFQM) stattfinden kann.

Was unterscheidet ihr Buch von anderen zahlreichen „2.0“-Büchern?

In den deutschsprachigen Veröffentlichungen kommen die 2.0 Philosophie und auch umfassende akademische Abhandlungen nicht zu kurz. Andere Bücher vertiefen sich zu sehr in technologische Details. Ich denke, Unternehmen brauchen einen guten Mix: theoretische Hinleitung zum Thema, praktische Erfolgsbeispiele, Ckecklisten und konkrete Leitfäden. In den neun Kapiteln meines Praxisleitfadens versuche ich den Leser zum Nachdenken, aber auch zum Entscheiden und Handeln anzuregen: Welche sozialen Technologien sind meinem Unternehmen wichtig? Welche Handlungsfelder sind für uns relevant? Wie kann ich ein Self-Assessment durchführen, um zu sehen, welchen Reifegrad des Enterprise 2.0 mein Unternehmen bereits erreicht hat? Um die Möglichkeiten der sozialen Technologie aufzuzeigen, liefere ich 60 Einsatzszenarien (Blueprints) für verschiedene Fach- oder Querschnittsabteilungen – vom Marketing über Innovation bis hin zu Führung und Kommunikation. Alle Onlinequellen des Buches sind auch unter delicious.com/praxisleitfaden_e20 erreichbar.

Was zum Thema Enterprise 2.0 sehen Sie nach dem Schreiben des Buches anders als zuvor?

Die intensive Beschäftigung mit dem Thema hat mir gezeigt, dass es gerade in Krisenzeiten Nöte von Unternehmen gibt, auf die Enterprise 2.0 nur bedingt reagieren kann. Ich sehe daher ein Social Intranet eher als eine mittel- bis langfristige Investition, um ein Unternehmen auf die zunehmende Flexibilisierung und Anpassungsfähigkeit vorzubereiten. Es ist durchaus eine der großen, aber eben nicht die einzige Herausforderung, vor der Firmen stehen.

Außerdem hat mir das Schreiben des Buches die Erkenntnis gebracht, dass der allumfassende Integrationsansatz – also auch Social Software in Fachanwendungen wie CRM oder ERP zu integrieren, bspw. durch ein unternehmensweites Tagging über alle Systeme hinweg – wenig realistisch ist, da die technologischen Gräben derzeit einfach noch zu tief sind.

Ihr Lieblingszitat zum Thema Enterprise 2.0?

„Mit welchem Experiment könnte ich beweisen, dass meine Lieblingsidee falsch ist?“.

Dieses Zitat von R.B. Laughlin zeigt, dass man bei aller Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0 auch einen klaren Kopf behalten und die Grenzen eines sinnvollen Einsatzes kennen muss.

Sie greifen in Ihrem Buch die fünfjährige Historie des Konzeptes Web2.0 auf, beschreiben den Weg zum Enterprise 2.0. Sind Sie erstaunt darüber, wie lange sich das Thema bereits hält?

„Ja, hält es sich denn noch?“ ist hier die Frage.
Man kann diese Entwicklungen natürlich sehr radikal bewerten, wie bspw. Steve Ballmer, der behauptet Web 2.0 sei bereits Geschichte und die eigentlichen Innovationen sind die Revolutionen der Geräte und User Interfaces  – oder wie Tim Berners-Lee, der Web2.0 für einen unsauberen Sprachgebrauch hält. Nichtsdestotrotz bin ich der Meinung, dass die Entwicklungen im Internet eine qualitative Veränderung in der Wahrnehmung und Nutzung hervorgebracht haben: Im Web2.0 haben die Bewohner des Netzes sich die Technologie zu eigen gemacht und sich selbst einen digitalen (Arbeits-) und Lebensraum erschaffen. Das halte ich für einen Hauptgrund für den Erfolg des Web 2.0, die Technologie tritt schrittweise in den Hintergrund und unterstützt soziale Grundbedürfnisse (Darstellung, Austausch, Anerkennung) des Menschen.

Welche neuen Rollen oder Positionen sehen Sie in Unternehmen, die Enterprise 2.0 werden wollen?

Neue Aufgabenfelder wird es mit Sicherheit geben, was jedoch die Ausmaße im Unternehmen angeht, so behaupte ich, haben wir noch kein vollständiges Bild. Jedoch habe ich drei Bereiche identifiziert, in denen Enterprise 2.0 eine Rolle spielt und in denen es sicher auch neue Rollen und Aufgaben geben wird:

1. Social Media: In der externen Kommunikation ist es, gerade für B2C-Unternehmen, wichtig, im steten Dialog mit Kunden zu stehen. Hier kann Social Software unterstützen und eine neu geschaffene Rolle, wie bspw. der Chief Social Media Officer, kann die Fäden zusammen halten.
2. Interne Kollaboration: In unserem Unternehmen haben wir die Stragieentwicklung im Wiki vorangetrieben. Hier haben wir erkannt, dass neben einem mit Herzblut arbeitenden Projektteam auch eine Untersützung in der Rolle eines Wiki-Gärtners sinnvoll ist, der Anwendern hilft, Strukturen pflegt und auch mal Verbindungen zwischen Inhalten wieder richtig herstellt. Ebenso werden Content-Aggregatoren bzw. –Broker wichtig, die Inhalte zu einem Thema zusammentragen und somit auch abteilungsübergreifende Expertenteam bilden können.
3. Partner Management: Im Buch habe ich es „instantane, also sofortige Zusammenarbeit“ genannt. In einer flexiblen und schnellen Wirtschaftswelt darf einer Kommunikation mit Partnern nicht erst eine lange Initialisierungsphase vorausgehen. Daher braucht der Partner-Manager (Community Manager) schnell Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, auch auf technologischer Ebene. In unserer Firma haben wir bereits über 500 Zusammenarbeitsbereiche – hauptsächlich mit Kunden, aber auch mit Partnern.

Ein genaues Verständnis über neue Funktionen und die Relevanz im eigenen Unternehmen wird sich sicher erst im Laufe der Zeit und der eigenen Erfahrungen entwickeln.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Lesen Sie demnächst im zweiten Teil des Interviews, wie die Einführung von Social Software gelingt, was der Social Return of Invest ist und wie Exzellenzprozesse von Enterprise 2.0 profitieren können.

• Planung, Einführung und Steuerung von Social Media-Anwendungen zur Verbesserung der internen und externen Kommunikation, Kollaboration und des Informationsaustausches
• Koordination aller internen und externen Social Media Aktivitäten des Unternehmens über Abteilungsgrenzen hinweg
• Entwicklung von Social Media Strategien und Konzepten
• Management von internen Einführungsprojekten von Social Media Anwendungen
• Etablierung von Anwendungsszenarien innerhalb der Social Media Anwendungen
• Aufbau von Social Media Kanälen im Internet
• Entwicklung und Durchführung von Marketing-Kampagnen und div. PR-Aktivitäten im Internet in enger Abstimmung mit dem Marketing und der Unternehmenskommunikation
• Regelmäßige Auswertungen von Kennzahlen und Statistiken der internen und externen Social Media Aktivitäten
• Direktes Reporting an den CEO/Vorstand

So oder so ähnlich könnte eine Stellenausschreibung für einen Chief Social Media Officer (CSMO) lauten. Warum schreiben wir darüber? Zum Einen unterhielt ich mich mit meinem Kollegen darüber das Social Media Aktivitäten, sowohl extern, als auch intern, nie eine reine IT, Marketing oder HR Aufgabe sein können und es daher eigentlich einer Querschnittsrolle bedarf. Zum Anderen existieren im Internet aktuelle Diskussionen ob die Rolle eines Social Media Verantwortlichen, der direkt an den CEO berichtet, eine Berechtigung hat oder nicht.

Jennifer Leggio warf am 16. April 2009 in ihrem Blog auf ZDNet die folgende Frage auf „Is it time for a Chief Social Media Officer?“. Dazu das folgende Zitat, wie sie die Rolle des CSMO sieht:

“Someone who has an intricate understanding of the company’s business goals and objectives. Someone who understands how to leverage social media to accomplish those objectives. Someone with a proven track record of turning programs into measurable successes.”

Die Meinungen (siehe Diskussion in Jennifers Blog) spalten sich bei dieser Frage. Uns sind diese Diskussionen zu einseitig. Die Verantwortung eines mögliche CSMO sollte nicht bei den Social Media Kanäle (Blog, YouTube, Twitter) im Internet aufhören, sondern auch die Planung, Steuerung und Implementierung von internen Social Media Plattformen (siehe Stellenbeschreibung oben) einschließen. Ja, stimmt, außerhalb des Unternehmens sprechen wir vor allem von einer Marketing-Verantwortung. Doch im Unternehmen ist die Aufgabe eines CSMO nicht so eindeutig einer Abteilung oder einem C-Level zu zuordnen.

Schaut man sich SAP-Projekte an, so ist schnell klar, dass das vor allem ein IT und ein Prozessthema ist. Doch bei den Social Media Aktivitäten ist es nicht so einfach. Anteilig gesehen spielen die IT-Budgets für die Implementierung von Social Media (oft sogar Open Source) eher die kleinere  Rolle (sollten sie jedenfalls). Viel mehr schlagen da Aufgaben des Change Management, der Kommunikation, der Nutzerunterstützung und der richtigen Einführung von Anwendungsszenarien zu Buche.

Hier fehlt es unserer Meinung nach, an einer solchen Rolle im Unternehmen. Organisatorisch gesehen bedarf es einer Person auf C-Level Ebene, die ein Enterprise 2.0 oder Social Media Programm aufsetzen und steuern kann und die nötigen Entscheidungsmöglichkeiten mitbringt. Viele Social Media Anwendungen ziehen ihren Nutzen aus einer größtmöglichen Offenheit: Die Entscheidung,  dies entgegen jahrzehntelanger Gewohnheiten wirklich umzusetzen und Offenheit als Regel und Geschlossenheit als Ausnahme zu definieren, braucht schon die Nähe zum “C-Level”. Aus einer einzelnen Abteilung heraus, hätte man nie die Kompetenzen ein solch breit aufgestelltes Programm zu steuern und nötige Entscheidungen zu forcieren.

Es gibt bereits Unternehmen, die diesen Bedarf erkannt haben. Die Van Marcke Group zum Beispiel, hat am 11. Juni 2009 die Meldung veröffentlicht, dass Philippe Borremans als Chief Social Media Officer eingestellt wurde.

„The Chief Social Media Officer will report to Caroline Van Marcke and will hold a cross company – cross business unit responsibility for all internal and external online communications and collaboration.”

Eine sehr ähnliche Rolle gab bzw gibt es ja immer noch im Unternehmen.  Könnte man hier auch von der Reinkarnation des Chief Knowlegde Officer reden? Also alter Wein in neuen Schläuchen? In Wikipedia ist diese Rolle wie folgt beschrieben:

„… besteht die Aufgabe des CKO darin, eine Kultur des Wissensaustauschs im Sinne des Wissensmanagements zu etablieren und zu fördern…“ (Quelle: Wikipedia).

Unsere Meinung zu diesem klassischen Wissensmanagement-Ansatz ist ja bekannt (siehe hier).  Auch Rod Boothby bezweifelt in einem Post auf seinem Innovation Creators Blog (Quelle) stark den Erfolg eines „klassischen“ Chief Kowledge Officer.  Er definiert in seinem Blog die neue Rolle des Chief Knowledge Officer dagegen so:

„The new definition: the CKO’s job is to empower knowledge workers. That means giving knowledge workers tools that make them more productive. That means helping knowledge workers to communicate more effectively.“

Diese Definition überschneidet sich meiner Meinung nach stark mit den Zielen, die ein Chief Social Media Officer haben sollte. Zumindest für den internen Einsatz von Social Media Anwendungen.

Das Thema Chief Social Media Officer ist also gar nicht so weit weg und vielleicht sehen wir bald schon mehr (und ernst gemeinte) Stellenausschreibungen. Zu klären ist bis dahin, wie diese übergreifende Aufgabe mit der Richtigen Mischung an Budget, Entscheidungsbefugnis und Aufgaben ausgestattet werden kann, um nicht das Schicksal diverser anderer “übergreifender Querschnittsfunktionen” zu erleiden: Als Tiger starten und als Bettvorleger landen, den nach einiger Zeit im Unternehmen keiner mehr wirklich ernst nimmt.

Web 2.0 ist auch hier ein großes Thema, es gab sowohl Skeptiker als auch Befürworter unter den Vortragenden. Sehr erfrischend der Beitrag von Gaby Neujahr, Leiterin interne Kommunikation der Otto Gruppe. Otto hat intern schon einige Erfahrung mit Social Software gesammelt, unter anderen mit Ottotube. Interessant auch eine Aussage von Ariana Fischer von ICOM, die sich mit Messung und Benchmarking von interner Kommunikation beschäftigt: In guten Zeiten informieren sich Mitarbeiter vor allem über interne Quellen (Intranet, Mitarbeiterzeitung) und das eigene Management. In schlechten Zeiten fließt die meiste Information dagegen über Kollegen (Flurfunk) und externe Quellen.

Mein Vortrag hatte den Titel „Vom Hype zur gelebten Realität: Web 2.0 und interne Kommunikation“. Ich habe dabei die meiste Zeit damit verbracht, unser Confluence Enterprise Wiki zu zeigen und wie wir darin mit 50 Führungskräften den Strategieentwicklungsprozess der MMS abgewickelt haben. Die gesamte Projektarbeit, die Diskussion der Ergebnisse und auch die Kommunikation an die Mitarbeiter fanden im Wiki statt. Wie nebenbei wurden dadurch alle Führungskräfte der Firma mit dem Tool und seinen Möglichkeiten vertraut gemacht. Eine sehr empfehlenswerte Methode des Change Management – vor allem wenn man auch Führungskräfte einbeziehen will. Ich erwähne in meinem Vortrag auch noch „Das gefühlt größte Problem“ von Social Software im Unternehmen und „Die tatsächlich größte Herausforderung“. Mehr dazu aber in der Präsentation, die übrigens auch einen ersten Blick auf unsere neue Visualisierung des Confluence Enterprise Wikis enthält  Danke nochmal an die Veranstalter für die Einladung!

Meine Session auf dem 1. MobileCamp Dresden am 25./26.04.2009

Am vergangenen Wochenende war ich aktiver Teilnehmer des 1. MobileCamp in Dresden, einem BarCamp mit Schwerpunkt „Mobile“.
Wie ein BarCamp, auch oft treffend als „Unkonferenz“ (oder Konferenz 2.0) bezeichnet, funktioniert kann man am Beispiel des Dresdner MobileCamps sehr schön in diesem Blogpost eines IBM Mitarbeiters und Teilnehmers in seinem Mitarbeiterblog nachlesen. Ich selber habe nach meinem Besuch des 3. Berliner BarCamps im vergangenem Herbst auch schon einmal über die Funktionsweise einer „Unkonferenz“ in einem Blogpost geschrieben und darüber hinaus Learnings für das Projektmanagement gezogen: „Was man für das Projektmanagement vom BarCamp Berlin 3 lernen kann“.

Nun aber zu meinem aktivem Beitrag am MobileCamp. Ich habe am 1.Tag eine „interaktive“ Session zum Thema: „Mobile Web und Enerprise 2.0“ gehalten. Die Session teilte sich in drei Abschnitte auf:

Im Vorfeld waren die Teilnehmer aufgefordert in Form einer kleinen Umfrage „Punkte zu kleben“:
- Welche mobilen Betriebssysteme nutze ich auf meinem Handy/Smartphone (iPhone OS, Android, Windows Mobile, Sybian, Linux und Sonstiges).
- Welche (v.a. Web 2.0) Anwendungen nutze ich mobil [Twitter, IM, Nachrichten lesen, Blogs schrieben, LBS (Location Based Services)] in Abhängigkeit und Abstufung der mobilen Verwendung; vom ultra mobilen Endgerät wie dem Smartphone über Netbook und Laptop.

Die Ergebnisse habe ich dann entsprechend in meiner kurzen Einführung zum Thema aufgenommen. Aufgrund der Zeitbegrenzung von 30 Minuten pro Session mussten wenige Folien ausreichen um auf die anschließende Diskussion und Ideensammlung vorzubereiten.
Meine Eingangsthese lautete:
„Das Internet wird mobil! Web 2.0 wird mobil. Web 2.0 Anwendungen werden im Unternehmenskontext genutzt = Enterprise 2.0; wird mobil.“
Als Nebenbedingung halten immer mehr sogenannten Digital Natives als Arbeitnehmer Einzug in Unternehmen, die wie selbstverständlich, nativ, ihre bisher rein privat genutzten Web 2.0 Anwendungen und Sozialen Netzwerke sowie mobilen Endgeräte in den Geschäftsalltag einbringen.
Definitionsdiskussionen möchte ich an dieser Stelle bewusst abkürzen bzw. aussen vor lassen.

Als eine Hürde für das mobile Web und Enterprise 2.0 bestätigte sich das Ergebnis meiner Eingangsfrage nach Nutzung von mobilen Betriebssystemen. Etwa gleichviel Teilnehmer nutzen jeweils Apple iPhone OS, Google Android, Windows Mobile und Symbian OS. Es besteht somit ein stark fragmentierte Ausgangssituation mobiler Betriebssysteme an der sich m.E. auch in naher Zukunft nichts ändern wird, es gibt hier sogar am Beispiel Android einen gegenteiligen Trend.
Die Auswertung nach Nutzung der Anwendungen von unterwegs ergab, dass Dienste die sich auf den jeweiligen Ort (LBS) und dem Wunsch nach ad hoc Informationen (Nachrichten, Verkehr, Sport) sowie Impuls-Kommunikation (Twitter, verstärkt auch IM) verstärkt auf einem Smartphone genutzt werden. Das tatsächliche Arbeiten erfolgt wie gewohnt auf dem Netbook/Laptop.
Der Unterschied zwischen einem Netbook und Laptop wird als marginal angesehen. Demnach ist lediglich zwischen mobilen Anwendungen auf ultramobilen Smartphones und Netbooks/Laptops zu unterscheiden.

Mit diesem Ergebnis im Hinterkopf begann das Brainstorming zum geschäftlichen Einsatz mobiler (Web 2.0) Anwendungen. Schnell wurde klar, dass es keinen Sinn macht alle Aufgaben, die in gleicher Form bisher stationär erledigt werden (Arbeiten im Wiki, schreiben eines Blogeintrags, Arbeit an Dokumenten) jetzt auch quasi ultramobil zu machen. Oftmals ist es schlicht sinnvoller den Laptop auszupacken und die gewünschten Aufgaben zu erledigen.
Aber es gibt im Geschäftsalltag Situationen wo dies nicht ohne weiteres möglich ist bzw. nur sehr umständlich; unterwegs. Am Flughafen, auf dem Weg zu einem Termin, zwischen zwei Meetings und vorallem immer dann wenn einem etwas spontan einfällt oder gerade inspiriert. Dann besteht automatisch der Wunsch Zugriff auf seine Kontakte, sozialen Netzwerke, Daten zu Projektmitglieder, Kalendereinträgen, Agenda des nächsten Meetings, Neuigkeiten oder Notizen zu haben. Hierzu zählt z.B. auch die Bestätigung einer Reise (mobiler Web-check-in) oder schlicht und einfach die Möglichkeit spontane Einfälle und Inspirationen ad hoc anderen oder einer Gruppe mitzuteilen, dies kann selbstverständlich auch weiterhin mit Hilfe der Sprache erfolgen.
Intelligente, kontextbasierte Mash-ups wurden ebenfalls als ein wichtiger mobiler Anwendungswunsch genannt.
Als mögliche Beschränkungen (siehe Abbildung: Wolken) der Nutzung von mobilen Unternehmensanwendungen wurden: Sicherheit, mobiler Zugriff (Accessablity), Verfügbarkeit der Anwendungen auf verschieden Endgeräten/mobilen Betriebssystemen, lange Akkulaufzeiten und (Unternehmens-)kultur angeführt.

Mit dem Thema “Nutzungskontext als Herausforderung im mobile Web“ beschäftigte sich ein anderer Vortrag auf dem MobilCamp von Roland Gülle. Dies gilt aus meiner Sicht auch für die Anwendung von mobilen Enterprise 2.0 und war ebenfalls Gegenstand der Diskussion:
- Keine 1:1 Abbildung des Desktopbrowser/der Anwendung mobil
- Abbildung und Berücksichtigung des mobilen Nutzungskontextes
- spezifische mobile Anforderungen an Bedienung und Informationenbedürfnis.

Was ist das Fazit?
Mit einem Laptop habe ich quasi immer mein Büro, eine mobile Netzverbindung sowie sicheren Zugang zum Firmennetzwerk vorausgesetzt, unterwegs dabei.
Jedoch gibt es eine ganze Reihe von Anwendungsfällen für eine „ultra mobile“ Nutzung die situativ genutzt einen spürbaren Mehrwert liefern können.

Ich danke allen die sich Vor-Ort, auf Twitter (Hashtag #mcdd09) und in Blogs an der Diskussion über den mobilen Einsatz insb. Web 2.0 Diensten im Unternehmensumfeld beteiligen.
Ich bin sehr Neugierig und gespannt welche Anwendungen und Anwendungsfälle uns in diesem Umfeld in den nächsten Jahren erwarten.

Zwei zwar schon ältere, aber immer noch sehr aktuelle Beiträge zu diesem Thema möchte ich als Abschluss mit auf den Weg geben:
“Charlie Goes Mobile – Enterprise 2.0 on the road” – Slidesharepräsentation mit Charly; Bestandteil einer bekannten Slideshareserie und oft kopiert als Use Case.
„Enterprise2.0 – what does it mean for mobile?“ – Blogpost von @sdbj Stephen Johnston, Nokia. Der Autor nimmt in Hinsicht auf die mobile Nutzung Bezug auf die Web 2.0 Prinzipien von O’Reilly.

Eindrücke von der Enterprise 2.0 SharePoint Convention am 20./21.04.2009 in Düsseldorf

Zum Start der SharePoint Convention wurden die Teilnehmer mit zwei Keynotes auf das Thema Enterprise 2.0 eingestimmt. Eine Brücke von heutigen Unternehmensanwendungen wie Datenmanagementsystemen zu Web 2.0 Anwendungen und deren Nutzung im Unternehmen wurde geschlagen. Auch fand eine theoretische Annährung an das Thema Enterprise 2.0 statt. Ein deutlicher Hinweis, dass die Einführung von Social Software entsprechend mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen ist durfte ebenfalls nicht fehlen. Das Thema Digital Natives und deren Einfluss und Erwartungen an Unternehmenskultur und den Umgang mit IT wurde ebenfalls angeschnitten. Auf die Frage welche Teilnehmer Xing als Social Network kennen und nutzen bekam der Redner eine nahezu einstimmige Rückmeldung; der überwiegende Teil der Teilnehmer besitzen offensichtlich selber ein Xing-Profil und nutzen diese Plattform auch entsprechend mit steigender Begeisterung. Der Mehrwert dieses sog. Web 2.0 Dienstes ist offensichtlich für jeden greifbar. „Wenn nur unsere unternehmensinternen Mitarbeiterprofile so gut gepflegt wären wie auf Xing …“. Wikis sind dank der großen Verbreitung von Wikipedia allen Teilnehmern bekannt. Doch als um den Microbloggingdienst Twitter ging wurde es sowohl beim Redner sowie dem Publikum nebulöser. Der Redner räumte ein, dass er von Twitter selber nur vom hören-sagen kennt, es selber aber weder nutze noch ihm der Sinn dieser Anwendung klar ist. Nur ca. eine handvoll Teilnehmer outeten sich schließlich per Handzeichen als Twitternutzer. Dementsprechend gering war auch die Twitter-coverage der Veranstaltung (verwendete Hashtags: #sc09 bzw. #spc09), obwohl der Veranstalter ein eigenes Twitter-Profil @MOSSConvention für die Veranstaltung angelegt hatte und auch hierüber seine Followerschaft mit aktuellen Nachrichten rund um die Convention versorgte. 

Die folgenden Vorträge (Agenda) beschäftigten sich überwiegend eher am Rande mit Enterprise 2.0 Themen und deren Umsetzung mit Microsoft SharePoint als Basis. Als Beispiele wurden Firmen-Intranets auf Basis SharePoint, sowie Unternehmenswikis auf Basis von Drittappliationen bzw. Funktionserweiterungen des Standard SharePoint Wikis gezeigt. Bei dem Einsatz von Wikis besteht offenbar die Anforderung Freigabeworkflows zu implementieren. Dieses Beispiel zeigt wie schwer sich Unternehmen mit der neuen Offenheit tun alle Mitarbeiter ohne Barrieren am Aufbau und der Pflege des kollektiven Unternehmenswissens aktiv zu beteiligen. SharePoint Profilseiten (externe mySite) wurden als firmeninternes Social Networking Tool vorgestellt die über den Inhalt und die Funktion eines Unternehmensadressbuchs (Stichwort: Yellow Pages) hinaus gehen.

Einen weiteren Schwerpunkt bildeten die Abbildung und Automatisierung von Unternehmensprozessen mit Hilfe des SharePoint und Infopath sowie eher „konventionelle“ Projekträume mit dem Schwerpunkt Austausch von Dokumenten. Definitiv keine lupenreinen Enterprise 2.0 Themen. Aber gerade dies zeigt, dass vielen Unternehmen gerade bei diesen prozesslastigen Themen noch immer der Schuh drückt und somit noch gar nicht wirklich bereit ist sich wieder auf neue Themen und Technologien einzulassen.

Insofern ist auch eine klare Unterscheidung vorzunehmen ob es sich um standardisierte Prozesse im Unternehmen handelt oder wann es um Wissensgenerierung und -management sowie der Unterstützung von unstrukturierten Prozessen insb. in Wissensintensiven Unternehmensbereichen handelt. Genau in diesen Bereichen sollten Unternehmen Handlungsmöglichkeiten für Soziale Software (insb. Wikis, Blogs, Microblogs) evaluieren und erste Erfahrungen mit dessen Einsatz sammeln. 

Es bleibt festzuhalten das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angekommen. Die Botschaft breitet sich aus. Bei dem Verständnis und der Umsetzung tun sich die Unternehmen indes noch schwer. Die Erkenntnis greift um sich im Bereich der sogenannten Social Software aktiv zu werden, wenn auch eher zaghaft und zurückhaltend.

Der Einsatz von SharePoint bietet sich insbesondere in Unternehmen an, die bereits über diese Plattform verfügen und sich über Module wie Wikis und die Einbindung von Blogs dem Thema Enterprise 2.0 nähren möchten aber auf der anderen Seite bei etablierten Unternehmensprozessen auf der „sicheren Seite“ bleiben möchten (an dieser Stelle hat sich Dion Hinchcliffe zum Thema Enterprise 2.0 und SharePoint umfangreich Gedanken gemacht). Dann ist, um ein Zitat aufzugreifen 2.0 nicht „zu wenig Standard und anarchisch“, sondern kann spielerisch Stück für Stück Unternehmenskultur wandeln und zu höherer Effizienz und Vermehrung des Wissens im Unternehmen beitragen.

Mein persönliches Fazit des Tages habe ich getwittert:
„Allein mit Anzugträgern ist kein #Enterprise20 zu machen … es fehlten die Kapuzenpullis“ in Anspielung auf das Buch „DNAdigital – Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen“ und den Einfluss von Digital Natives auf das Thema Enterprise 2.0 und deren Erwartungen an Unternehmenskultur.

Das Gerät wird zunächst vor allem in der Kundenkommunikation eingesetzt - zur Präsentation und Konfiguration hochwertiger Waren und Services. Doch welche Rolle spielt das überdimensionale Touch-Gerät am Arbeitsplatz im Enterprise 2.0? Wir erkennen den Trend, dass das mobile Web immer umfassender wird und mehr Knoten einschliesst, dass unser Zugang zum Web immer intutitver und die Geräte immer kleiner (also “hosentaschen-kompatibler”) werden. Aber wir wollen zusammenarbeiten und die Ideen verschiedener Köpfe zusammenbringen, und dann brauchen wir da auch feste, stationäre Punkte, wo wir einerseits mobile Zugänge zusammenbringen und andererseits richtig real diskutieren und technisch unterstützt zusammenarbeiten können. Dort müsste dann der Surface stehen. Kennen wir eigentlich schon: Der Photonentorpedo konnte auch überall im Raumschiff Enterprise konfiguriert werden.

In meiner Präsentation von der Sharepoint Convention gibt es ein paar mehr Ideen dazu und auch noch ein paar Links auf die aktuellen Fragen, die wir auf dem Weg zum Enterprise 2.0 diskutieren. Die Slides dazu gibt es hier:

Doch aus Controlling Sicht sind die Argumente noch nicht perfekt. Ein Ansatz zur Lösung des Dilemmas könnte in der Umkehrung der Argumentation liegen: Was passiert eigentlich, wenn das Thema Social Software im Unternehmen weiter ignoriert wird? Betrachten wir also nicht die Folgen des Invests sondern des Nicht-Invests. Die Argumente aus dieser Perspektive sind irgendwie greifbarer, die Frage ist nicht, ob sie eintreten, sondern eher, wann.

Ein wichtiger Punkt vorab: Investing hat nicht (nur) den Focus eine neue Software einzuführen, sondern beinhaltet technische und prozessuale Implikationen, die den erfolgreichen Einsatz dieses Tools notwendig machen. Dass der Einsatz von sozialer Software organisatorische Aktionen verlangt, hatten wir ja beispielsweise schon hier beschrieben. Ein unbedacht hingestelltes Wiki – frei nach dem Motto „Nun kollaboriert mal schön!“ – ist nicht nur wenig hilfreich, sondern forciert eher einige der nachfolgend aufgeführten Risiken. Zur Invest-Entscheidung gehört folglich, die Potentiale von Social Software für das eigene Unternehmen zunächst gut zu verstehen. Erst auf dieser Basis sind dann Aktionsentscheidungen zu treffen.

Risiken des Nicht-Investierens:

1. Die Einsatzmöglichkeiten und Potentiale sozialer Software im Unternehmen werden oft zu einseitig aus ihrer Herkunft (dem Internet) abgeleitet (siehe Der Wikipedia Irrtum). Dies führt aber nicht nur zu gescheiterten Projekten und ungenutzten Tools, sondern – viel Schlimmer – „verbrennt“ eine Organisation auf lange Zeit für das Thema: „Wiki hatten wir schon – hat nicht funktioniert.“. Der Versuch eines funktionierenden Wissensmanagement scheitert damit erneut. Ist die Skepsis am Wissensaustausch großer Gruppen (insbesondere aus Sicht desillusionierter Kollegen) nicht gerade durch so viele bisher gescheiterte Wissensmanagement-Projekte entstanden und ist es nicht gerade deshalb so schwer, auch diese in die Nutzung der pragmatischen sozialen Tools einzubeziehen?
2. Soziale Tools werden an vielen Stellen bereits (inoffiziell) verwendet. Damit entstehen nicht nur Wissensinseln, sondern auch Sicherheits- und Compliance-Probleme. Wer das verhindern will, muss aktiv steuern und mit einem möglichst kompletten Zielbild prozessual und technisch die Richtung vorgeben.
3. Wer langfristig für neue Talente attraktiv bleiben will, stellt seinen Mitarbeiten adäquate Kommunikations- und Informationsmittel zur Zusammenarbeit bereit. Die Medien E-Mail, File-Laufwerk oder PDF Orgcharts im Intranet sind dabei sicherlich nicht ausreichend, um pfiffige Studenten und Einsteiger zu begeistern, ihre Ideen zu nutzen und sie ans Unternehmen zu binden
4. Der vielleicht wichtigste Punkt: Es braucht Zeit, bis sich Mitarbeiter und Organisation an die Tools, die neuen Möglichkeiten und dadurch veränderte Arbeitsweisen gewöhnt haben. Dies zeigen Fallstudien und auch unsere eigenen Erfahrungen mit Social Software im Unternehmen. Es ist also ein längerfristiger Lernprozess, bis eine Organisation wirklich deutliche Vorteile aus der Nutzung von Social Software ziehen kann. Vor dem Hintergrund kürzerer Entwicklungszyklen und der ständig steigenden Bedeutung von Wissensarbeit und Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit stellt sich damit eine einfache Frage: Können wir es uns leisten den seit langem vielversprechendsten Ansatz auf diesem Gebiet bis auf weiteres zu ignorieren? Wie lange wird es dauern, diesen Lernprozess aufzuholen, wenn Wettbewerber bereits greifbare Ergebnisse produzieren?

Teil 3 gibt nun konkrete Handlungsanweisungen, um die Theorie praktisch umzusetzen. Im Kern geht es dabei um Integration, die sowohl auf organisatorischer, auf technischer als auch auf kultureller Ebene Aktionen und Strategien verlangt. Wir stellen fest: Wissensmanagement wird zum Element aller Unternehmensprozesse. Dieser Wandel schließt nicht ab, sondern – entsprechend dem Web2.0-Prinzip „Perpetual Beta“ - erfindet sich Unternehmen immer wieder neu.

Die angekündigte Trilogie endet damit. Feedback, Kommentare und Zugriffszahlen haben uns unglaublich überrascht. Dafür noch einmal großen Dank.  Doch nun lassen Sie uns “handeln”.

“Twitter steht dort, wo die Blogosphäre 2004 war“ sagt Boutin im Wired Magazine. Richtig, zumindestens gemessen am Hype um alles, was dazu gehört: Twitter-Tools, Theorien, Pro’s und Con’s, Anwendungsszenarien. Trotz instabiler Verfügbarkeit wächst die Nutzeranzahl von Twitter täglich.

Doch warum? Warum funktioniert Twitter? (Und diese Frage stellt wohl fast jeder, der die Funktionsweise das erste Mal erklärt bekommt.) Wer macht das? Wer hat die Zeit und die Motivation ohne erkennbaren Nutzen Informationshäppchen zu verstreuen?

Unser Erklärungsversuch…
…beginnt mit einem Sonnenuntergang. Irgendetwas fehlt, wenn man ein anregendes Erlebnis mit niemandem teilen kann. Warum? Ereignisse lösen beim Menschen schwache oder starke Emotionen wie Freude, Trauer, Wut, Mitleid oder Überraschung aus. Emotionen aktivieren uns. Wir werden aktiv, tun etwas. Das hat die Werbung längst erkannt: Eine gute Werbebotschaft führt zu einer emotionalen Aktivierung des Konsumenten, der dann (hoffentlich) das beworbene Produkt erwirbt. Ein wichtiger Mechanismus, um Emotionen zu verarbeiten, ist – neben dem Einkaufen – die Kommunikation. Was jeder ohnehin schon weiß – „Reden hilft“ – haben Forscher von der University of California noch einmal wissenschaftlich bestätigt. Spiegel Online fasst die Ergebnisse schön zusammen: „Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen hilft, und das ganz gleich, ob mit einem Vertrauten, dem Therapeuten oder einfach nur mit einem netten Barkeeper.“

Viele der Twitter Einträge sind also nichts anderes als eine „Verarbeitung“ emotionaler Aktivierungen – der Nutzer schreibt also mehr für sich selbst als für andere.

Das Publikum ist nicht vollständig egal, es ist sicher relevant, dass wir dem Publikum zutrauen, die Dimensionen unseres Problems erfassen zu können. Es ist etwas anderes, wenn ich dem Barkeeper von einer verlorenen Ausschreibung erzähle, als meinem Kollegen, der mit mir die letzten 3 Wochen daran gearbeitet hat.

Zwischen Gespräch und E-Mail
Zum besseren Verständnis zeigt die Grafik verschieden starke emotionale Aktivierungen in ihrem Verlauf über die Zeit und den Bezug zum Start verschiedenartiger Kommunikationsformen: Nicht über jedes (Alltags-)erlebnis tauschen wir uns mit anderen Menschen aus. Die Einstiegsschwelle zum Gespräch ist deutlich geringer als zu schriftlicher Kommunikation überhaupt. Der (Motivations-) aufwand einen Blogpost zu schreiben ist dagegen recht hoch. Twitter liegt irgendwie dazwischen.

Das heißt

1. Die Hürde zu einem Gespräch mit meinem Kollegen im gleichen Büro ist geringer, als zum Schreiben eines Microblog-Eintrages.
2. Die Hürde zu einer E-Mails ist größer als zum Microblog, weil A) bei Microblogs kein Empfänger mehr ausgewählt werden muss – diese Entscheidung wird mir abgenommen – die Empfänger haben mich irgendwann ausgewählt und B) es aufwendiger ist, eine E-Mail zu schreiben – die einfache Bedienung und die Begrenzung der Zeichen verringern den „Schreibwiderstand“ bei Microblogs beträchtlich.
3. Für ein großes Erlebnis ist das Zeitfenster, zu twittern deutlich größer als zu bloggen. Deshalb kann ein Blogpost durch Microblog-Tweets vor- und nachbereitet werden. Kennen wir doch die Twitter-Infos „Auf dem Weg zur Konferenz“, „Bin gerade in der Session“, denen dann vielleicht ein Post über ein interessantes Gespräch folgt. Und die Infos „Wrote a Post …“ sind letztendlich nichts anderes als „kommunikative Nachbereitung“ eines Blogposts, motiviert und aktiviert durch das Schreiben des Posts an sich.
4. Unrelevantes wird bei Microblogs toleriert und überlesen, bei E-Mails sorgt es auf Dauer für Ärger, da Wichtiges in der Masse untergehen könnte. Der Kanal E-Mail transportiert (mehr oder weniger) wichtige Informationen. Zwei Tage ohne E-Mail in einem drängendem Projekt sind oft undenkbar; zwei Tage ohne Twitter sind nicht wirklich kritisch. Doch dies ist zugleich eine Stärke von Twitter: weil es unkritisch ist, können die Inhalte so banal sein – und damit so einzigartig. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, welches zur Kommunikation nur noch Microblogs nutzt: Der Effekt wäre dahin, es entstünde kein „Zwitschern“ oder die Masse an simplen Kommentare würde als Spam empfunden.

Microblogs als Methode der Kommunikation, bringen ein verteiltes Team also wesentlich näher an ein Szenario des „sich Gegenübersitzens“, als es E-Mails bislang konnten. Andere Tools wie Instant Messaging, die einen ähnlich geringen Schreibwiderstand haben, sind nur für die flüchtige eins zu eins Kommunikation ausgelegt. Microblogs mit ihrem „many to many“ Ansatz haben eine deutlich höhere Reichweite.

Gespräche als “natürliche Feinde” des Microblogs
Kommunikation führt zu einer Verarbeitung der Emotion und damit zu einer sinkenden Aktivierung. Daraus würde folgen, dass wir eher und mehr twittern, wenn niemand für ein Gespräch in Reichweite ist. Ein Microblog-Eintrag wird unwahrscheinlicher, wenn wir uns über eine Unterhaltung „entlasten“ können. Das gleiche gilt für Microblogs und E-Mail. Die persönliche Erfahrung bestätigt das wohl, Studien dazu kennen wir nicht. (Ob Robinson mit oder ohne Freitag aktiver Tagebuch geschrieben hat?)

In der Realität wird dieser Effekt etwas verwischt, da Feedback zu neuer Emotion und damit zu weiterer Kommunikation führen kann. Darin liegt ja dann auch die Quelle für „kollektive Intelligenz“. Die Aktivierung ist aber eine neue und erfolgt nicht mehr durch den Ursprungsgedanken, sondern durch die Reaktion unseres Gesprächspartners, den Kommentar oder die E-Mail-Antwort.

Schwätzer und Schweigsame: Individuelle Skalierung der Grafik
„hmm pasta mit selbstgemachter italienischer spezialsoße und rotwein “ oder „… sowas hab ich noch nie erlebt; beim boarding wurde festgestellt, dass ich nur eine reservierung und kein ticket habe danke #lufthansa“ sind Gedanken, die wir als mehr oder weniger banal bewerten. Wer einer Person oder einer Veranstaltung länger über Twitter folgt, bekommt ein sehr gutes und facettenreiches Bild, viel persönlicher und emotionaler als man es für möglich halten würde (siehe auch Punkt 10 in der Aufstellung von Luis Suarez).

Individualität wird dabei nicht nur durch Qualität, sondern auch durch die Quantität an Beiträgen ausgedrückt. So wie für jeden einzelnen die Schwelle, über etwas zu berichten unterschiedlich ist, so ist auch der Anlass für einen aktiven Tweet individuell (und wohl auch kulturell – auch dass wäre zu untersuchen) sehr unterschiedlich.

So wie wir im realen Leben gelernt haben, damit umzugehen, filtern wir auch bei Microblogs schon recht routiniert: Der Beitrag des eher „Stillen“ erreicht mehr Aufmerksamkeit als die Äußerung von dem, der stündlich Neues zu berichten weiß.

Was bedeutet dies für die Anwendung von Microblogs im Unternehmen?

Folgende Punkte erscheinen vor allem im Licht der obigen Thesen erwähnenswert:

1. Das naheliegende Nutzenpotential wurde schon angesprochen: Microblogs können in verteilten Teams eine höhere „Awarness“ über parallel laufenden Entwicklungen und Entscheidungen schaffen. Für die agile Methode Scrum beginnen verteilte Projekte bereits damit, dass die Beteiligten nicht im selben Raum sitzen. Microblogging wird also sofort dann spannend, wenn nicht mehr regelmäßig (beiläufige) Informationen in Gesprächen ausgetauscht werden können.
2. Microblogging kann ein wichtiges Instrument für Innovationen sein, indem sich rasend schnell neue Ideen im Unternehmen verteilen und weiterspinnen. Experten, Vordenker oder Evangelisten müssen beteiligt werden und sollten deshalb nicht immer unkompliziert durch Gespräche all ihre Gedanken mitteilen können. Der größte Fehler wäre, die vermeintlich innovativsten Köpfe einer Firma in ein gemeinsames Büro zu bringen – die bilateralen Gespräche wären sicher fruchtbar, der Austausch über Microblogs, E-Mail etc. mit allen anderen Mitarbeitern (potentiellen Innovatoren) würde aber leiden. Wie kann man das vermeiden? Vielleicht lebt der IBM Chef-Evangelist für Social Software Luis Suarez nicht aus Zufall auf einer einsamen kanarischen Insel? Oder regelt sich das Problem evt. auch von selbst, da ein Großteil dieser Innovatoren sowieso meistens unterwegs ist – und Taxis, Flughäfen, einsame Hotelzimmer oder das Schweigegebot während eines Konferenzvortrags beste Chancen für den nächsten Eintrag bei Twitter oder dem Corporate Microblog bieten?
3. Ähnliche Bedenken gelten im Projektmanagement Szenario: Wenn das halbe Team in einem Raum sitzt und andere irgendwo einsam verstreut sind, bilden sich – durch die Gespräche im Büro – Informationssenken, die (informationstechnisch) Projektmitarbeiter erster und zweiter Klasse schaffen.
4. Wird der Kanal Microblogging zu ernst genommen und mit wichtigen Informationen bestückt, dann verliert er seinen Charakter (und das ist ja eventuell einigen Fällen auch so gewünscht). Getrennte Microblog-Channels (für Projekte, Themen, Organisationsgruppen) könnten eine Lösung sein, doch auch Filter, Schlüsselworte etc. helfen, Übersicht zu schaffen. Denn, inwieweit wir bereit sind, in Zukunft bei einer emotionalen Aktivierung wieder erst entscheiden zu müssen, für welche Microblogging Gruppe diese Information am besten passen würde, muss sich noch zeigen.

Ein weites Feld für Praxis und Wissenschaft. Wir sind gespannt.