Zu erwachsen für den Anfang
Mächtig bedeutet jedoch auch, dass eine Investition in den SharePoint Server 2010 mit nicht ganz unerheblichen Investitionskosten verbunden ist. Für alle, deren Anforderungen an eine Online-Kollaborationsplattform zunächst noch überschaubar sind, lohnt sich ein Blick auf den weniger bekannten kleinen Bruder des SharePoint Servers, die ab der Version 2010 sogenannte SharePoint Foundation 2010 (Nachfolger der WSS 3.0). Die Foundation ist nämlich Bestandteil des Microsoft Servers 2008 und kann somit mit den vorhandenen Serverlizenzen kostenfrei genutzt werden.

Mögliches Szenario
Am Beispiel eines verteilt arbeitenden Projektteams bestehend aus Marketing Manager, Sales Manager, Führungskräfte und Assistenten, zeigen wir im Folgenden, was für die Vorbereitung einer Messeteilnahme mit der SharePoint Foundation 2010 realisiert werden kann, um online zusammenzuarbeiten und den Projektfortschritt transparent dem Management und Mitarbeitern zu visualisieren.

Auszug der Funktionalitäten von SharePoint Foundation für den Use-Case „Messevorbereitung“:

• Kalender mit einfach anpassbaren Ansichten
• Dokumentenmanagement: Ablage von Dateien
• einfache Content-Management-Funktionalitäten
• individuelle Liste, z.B. für Kontakte
• Diskussion
• Aufgabenverteilung
• einfacher Drei-Stufen-Workflow z.B. für Aufgabenzuweisungen und Monitoring des Bearbeitungsstatus
• Ribbon Bar: aus Office 2007 bekannte Oberfläche zum Editieren von Artikeln und Seiten

Wer darüber hinaus erweiterte Funktionen insbesondere bezüglich integrierter Fachanwendungen, umfassenderer Suche und komplexer Reportings nutzen möchte, kommt allerdings nicht am Server-Produkt vorbei:

Auszug der Funktionalitäten von SharePoint Server für den Use-Case „Messevorbereitung“:

• Enterprise Wiki mit Co-Authoring, Page Rating, Categories, schnelles Editieren
• Intelligente, übergreifende Suche (teilweise durch zusätzliche Integration mit FAST-Technologie) mit Sortierfunktionalitäten, Ranking, visuelle Darstellung (Thumbnail, Preview) von z.T. personalisierten Suchergebnissen
• MySite (Aufbau eines firmeninternen Social Networks)
• Formulare
• Integration von Fachanwendungen, z.B. ERP-Daten
• Dashboards
• Tiefenintegration von MS Excel und Access

Fazit

Der kleine Bruder des neuen SharePoint Servers 2010 bietet eine kostengünstige Möglichkeit, ein modernes Intranet zu etablieren und kann dank der Upgradefähigkeit auf den großen Bruder mit den Anforderungen wachsen. Gerade für Anwendungsfälle wie oben beispielhaft beschrieben, ist es eine empfehlenswerte Variante, da die Einführung von neuer Software auch immer ein Umdenken bei den Nutzern erfordert. Somit kann bei überschaubaren Investitionskosten eine Art Pilotteam erste Erfahrungen sammeln und deren Projektmitglieder im günstigsten Fall als spätere wichtige Multiplikatoren bei einer unternehmensweiten Einführung dienen.

Ein besonderes Lob für ein merkenswertes  Zitat zum Thema Betriebsrat und Enterprise 2.0, das wir uns für die nächste einschlägige Diskussion  – und die kommt bestimmt –  auf jeden Fall behalten sollten:

Eigentlich müsste in den Unternehmen der Betriebsrat eine Enterprise 2.0 Bewegung sehr unterstützen. Typische Forderungen der Betriebsräte wie Mitarbeiterpartizipation, Demokratisierung, Selbstorganisation, Lernprozesse, unternehmensweite und abteilungsübergreifende Kooperation und Kommunikation werden durch Enterprise 2.0 nicht nur unterstützt, sondern vielfach erst realisierbar.

Fazit: Eine schöne konsolidierte Sicht auf den deutschsprachigen Enterprise 2.0 Raum und eine gute und hilfreiche Zusammenfassung für Entscheider.

Auf den ersten Blick: seltsam. Dann: befreiend. Aber was hat Kreativität nun mit dem Enterprise 2.0 zu tun? Der Vortrag von Robert Epstein auf der Global Conference zeigt deutlich die Möglichkeiten auf, wie Unternehmen von kreativ(er)en Mitarbeitern profitieren können.

Wenn wir es schaffen, unsere Kreativität wieder anzutriggern, unsere Grenzen neu auszuloten, finden wir mehr Lösungen, schneller und besser. Warum? Ganz einfach: Ein Unternehmen muss neues und kreatives Denken zulassen, um zu Innovationen zu gelangen. Und Innovationen bringen einem Unternehmen kommerziellen Nutzen.

Was steht unserer Kreativität aber im Wege? Warum fällt es vielen Mitarbeitern so schwer, neuen Denkweisen zu folgen, kreative Lösungsansätze zu entwickeln und daraus Innovationen zu generieren? Dr. Robert Epstein (Creativity International) leitet dies von der Sozialisation ab. Sie gibt uns starre Regeln vor, mit dem Schulbeginn wird uns beigebracht, in den vorgegebenen Linien zu schreiben und sich in den vorgegeben Räumen zu bewegen. Träumer sind nicht erwünscht.

Wie kann ein Unternehmen aber Kreativität zusätzlich fördern – außer, indem es Mitarbeitern ausreichend Raum lässt? Laut Epstein ganz einfach durch Training und immer wieder neue Zusammensetzung von Teams.

Es geht darum keine künstlichen Grenzen vorzugeben. Statt dessen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit mehr Ideen als “nötig” vorzustellen. Epstein geht davon aus, dass eine Mindestvorgabe die Kreativität steigert, d.h. man sagt: “Macht mindestens 3 Verbesserungsvorschläge” statt “Macht maximal 3 Vorschläge”.

Regelmäßiges Rejustieren der Teams: Mitglieder von Teams werden immer wieder neu zusammengestellt. So ergeben sich neue Ideen. Alternativ nimmt man sich in einem Meeting eine Auszeit von zehn Minuten, lässt jeden Mitarbeiter einzeln arbeiten, und bringt anschließend die Gedanken wieder zusammen. Das kostet keine zusätzliche Zeit, erlaubt aber, mehr eigene Ideen einzubringen.

Der Enterprise 2.0-Gedanke gibt den Mitarbeitern Raum für eigene und neue Wege und sorgt dafür, dass sie selbst die Regeln in verschiedenen Bereichen definieren. Mehr Freiheit lässt mehr Kreativität entstehen und damit mehr Innovationen.

Ein innovatives Unternehmen schafft es, das Potenzial seiner Mitarbeiter zu fördern und zu bewahren. Dazu gehört auch ein anderer Umgang mit Fehlern. Sie werden als wichtige Instrumente des Lernens betrachtet und nicht länger als Makel, frei  nach dem Motto:

“Macht Fehler, auf dass wir alle davon profitieren!”

• Bessere und langfristigere Redaktionsplanung
• Erweitertes Redaktionsteam, damit einhergehend mehr Informationen über den Autor direkt am Artikel
• Ähnliche Artikel zu einem Thema als Link unter den Artikeln
• Aktiveres Kommentieren und Diskutieren in den Social Media Kanälen (andere Blogs, Twitter, Xing, Facebook,…)
• Formale Regeln für die Artikel vereinheitlichen (Suchmaschienenfreundliche Titel, klarere Kategorien, mehr Taggen)
• W3C Konformität des Blogs verbessern
• …

Vielleicht sehen wir uns auch auf einer Veranstaltung in diesem Jahr? Wir wollen unsere Teilnahme an Konferenzen und Barcamps aktiver hier im Blog ankündigen und freuen uns auf noch mehr “reale” Treffen mit Lesern und anderen Bloggern. Die nächste Gelegenheit dazu ist die Konferenz der Hochschule Aalen zum Thema “Mitarbeiterportale 2.0“, bei der wir am 20. Januar zwei Vorträge halten werden.

2010 wird ganz sicher ein spannendes Jahr, ein Jahr das nach Hutch Carpenter im Bereich Enterprise 2.0 vor allem von 3 Themen dominiert sein sollte:

Sharepoint 2010 “SharePoint 2010 will likely be a big catalyst for Enterprise 2.0 growth.”

Enterprise 2.0 ist überall “Enterprise 2.0 is becoming less a destination and many of its concepts are being integrated into non-social software apps.”

Der Social Software Markt diversifiziert sich “I see the Enterprise 2.0 market splitting into these two models: 1. General collaboration suites that replace intranets and portals and 2. Specialized applications that deliver tangible value around a specific activity”

Die Punkte 2 und 3 hängen zusammen, denn klassische Intranet Portale sind auch “non-social software apps”. Gerade Punkt 3 haben wir hier ja schon in einigen Artikeln über das Intranet 2.0 angesprochen und können dem nur beipflichten.  In 5 Jahren fragt dann also keiner mehr “Habt Ihr ein Wiki?” sondern “Habt Ihr ein Social Intranet?” oder “Habt Ihr schon die neue Social SAP Release?”.

An Intranet 2.0 means that both join forces and put their strengths together – the intranet as an existing, accepted and budgeted (!) information platform and Enterprise 2.0 as very compelling approach to move from a one2many communication to a highly interactive conversation and collaboration platform. Four good reasons to join forces:

• Web 2.0 features are on every intranet managers agenda
• “Cost of Doing Business” vs. ROI
• Many “given” use cases to start with
• Smooth way to Enterprise 2.0

This sounds promising but is just a start – open points remain:

• CMS or a Social Business Suite or an integration of both as technical platform? (see the last slides for a first approach)
• Is structure still required (I think yes) or are search and tagging sufficient?
• Is there still a need for complex editing work-flows within companies? (most of the participants said “No”)
• Do intranets still require multiple design templates to achieve a newspaper-like layout or is a blog-like design sufficient?

Looks like we are not running out of topics to cover here at besser20

Thanks to all participants for their active participation and the interesting discussion!

Von insgesamt 31 Sprechern waren männlich: 31 und weiblich: 0. NULL.

Nun könnte man schnell einwenden, dass die Frauenquote in unserer eher technisch geprägten Industrie eben schon immer sehr gering ist. Das stimmt auch, laut Bitkom liegt beispielsweise der Anteil weiblicher Auszubildender in IT Berufen bei unter 10%. Eine ähnliche Quote ist übrigens auch im Schnitt bei vielen Barcamps zu beobachten. Mit der Ausrede geben wir uns hier aber nicht zufrieden, denn eine 10% Quote wären ja immerhin 3 weibliche Vortragende gewesen, aber wir reden hier über 0%!

Viel schwerer wiegt jedoch ein inhaltliches Argument: Einige Anzeichen sprechen dafür, dass das Thema Enterprise 2.0 an einer gewissen inhaltlichen Distanz zwischen der weit vorausgeeilten Community (Blogger, Berater, Toolanbieter,…) einerseits, und der eigentlichen Zielgruppe in den Unternehmen (Marketing, Kommunikation, HR, IT) andererseits, leidet. Man spricht zueinander, aber versteht sich oft nicht, denn Vokabular, Inhalte, Nutzenargumentationen und Risikowahrnehmung liegen teilweise weit auseinander. Ich spreche gelegentlich auf Vorträgen und Weiterbildungen vor Mitarbeitern von interner und externer Kommunikation und ein Großteil des Publikums ist dort weiblich. Ähnlich sieht es im Bereich HR und Marketing allgemein aus. Grosse Teile der von Enterprise 2.0 adressierten Fachbereiche werden vorwiegend von Frauen vertreten. Und nun wissen wir ja aus zahllosen populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen, das Mann und Frau geradezu ideal dafür geeignet sind, sich gründlich misszuverstehen. Vieleicht ein Teil der Erklärung?

Trotz der Gefahr, hier in allzu einfache Klischees abzugleiten,  könnte man sich geschlechtsspezifische Sichtweise des Themas Enterprise 2.0 so vorstellen (100% subjektiv!):

• Männlich: technologieorientiert, Umbruch, Auflösung der Hierarchien, Konzentration auf die 15% Vorreiter und Early Adopter– die anderen werden oft vergessen, Chancen maximieren,…
• Weiblich: umsichtiges Vorgehen, soziales Verhalten – nicht die 15% Spitze ist im Fokus sondern die breite Mehrheit und die Interessen der (eher) Schwächeren, pragmatischer Umgang mit Technologie, Risiko minimieren,…

Und nun? Veränderungsmöglichkeiten sehe ich vor allem in zwei Bereichen:

Zum einen sollten sich die Frauen aktiver und selbstbewusster einbringen. Die weibliche Sicht der Dinge wird dringend benötigt und sicher von einer großen Mehrheit der Männer auch dankbar angenommen. Vorreiterinnen wie Susan Scrupski, die Organisatorin der Web 2.0 Adoption Council, Groundswell Co-Autorin Charlene Li oder Andrea Back, Professorin für Business 2.0 an der Uni St. Gallen und viele andere mehr, tun genau dies bereits und sind damit sehr erfolgreich.

Zum anderen sollten die Organisatoren zukünftiger Web 2.0 und Enterprise 2.0 Veranstaltungen Frauen als wichtige Zielgruppe sowohl im Auditorium als auch auf der Bühne erkennen und gezielt daran arbeiten, deren verstärkte Teilnahme aktiv zu fördern. Wir jedenfalls werden die Frauenquoten der nächsten einschlägigen Veranstaltungen aufmerksam beobachten

Wenn sich also zukünftig die Männer in trauter Enterprise 2.0 Runde mal wieder ein „It is not about technology!“ zurufen, dann wäre auf der Suche, worum es denn dann eigentlich geht, auch eine weibliche Perspektive wertvoll und uns sehr herzlich willkommen.

Neben der erfolgreichen Einführung betonen Sie auch die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Können Unternehmen sich nur noch durch Kommunikation voneinander abheben? Sind die Produkte alle vergleichbar?

Das ist durchaus die Grundthese des Buches! Wenn alle Prozesse erschöpfend automatisiert und optimiert sind, und alle Einsparungspotentiale ausgereizt sind – und in einigen Industrien befinden wir uns durchaus an diesem Punkt – so kann letztlich nur das soziale Gut eines Unternehmens, also das Wissen der Mitarbeiter und die Art der Kommunikation zum Erfolgsgaranten werden. Enterprise 2.0 sehe ich hier als langfristiges Mittel, um das Immunsystem eines Unternehmens zu stärken und das intellektuelle Potential freizusetzen. Mit dem gestärkten Immunsystem ist es dann einfacher, auf veränderte, wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier die Ziele, die es zu erreichen gilt.

Social Media Policy wird auch in unserem Unternehmen derzeit heiß diskutiert. Im Buch beschreiben Sie, dass die Unternehmenskommunikation für Wiki-Policies zuständig ist, und diese in den Code of Conduct sowie in die IT-Governance integrieren muss. Wie treffen hier Theorie und Praxis zusammen?

Ich bin der Überzeugung, dass eine zweiseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen beide Seiten in der Kommunikation unterstützen kann. Bisherige Policies – ich bevorzuge den Begriff „Guidelines“ – sind mir zu einseitig, da sie lediglich dem Mitarbeiter Regeln vorschreiben. Unzureichend diskutiert ist meiner Meinung nach die fließende Grenze zwischen privater und beruflicher Äußerung. Ein Satz zur Akzeptanz dieser Grauzone in einer Guideline könnte schon helfen: „Als aktiver Internetnutzer sollte man sich stets bewusst sein, dass private Aussagen auch geschäftlich interpretiert werden können und auch berufliche Kommentare Rückschlüsse auf die private Person nicht ausschließen.“

Wie lang dauert Ihrer Meinung nach ein Übergang zum  Enterprise 2.0? Wieviel Zeit sollte man sich geben und wann sollte man akzeptieren, dass man nie ein Enterprise 2.0 werden kann?

Die wesentlichen Voraussetzungen für einen solchen Übergang  sehe ich primär in dem Vertrauen in die Mitarbeiter und dem

Willen, diesen Weg wirklich gehen zu wollen. Ein zeitlich begrenztes Experimentierfeld, um die Wirkung im Kontext des eigenen Unternehmens zu testen, unterstützt vom Management und begleitet von einem hochbegeistertem Projektteam, gepaart mit einer gewissen Technologie-Affinität sind für mich die erforderlichen Grundlagen. Fehlt einer dieser Bausteine, so sollte man sich die Frage stellen, ob man wirklich von Herzen ein Enterprise 2.0 werden möchte.

Was steckt hinter dem “Social Return of Invest”?

Neben den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden auch immer mehr weiche Faktoren in den Fokus der Investitionsbewertung rücken, denn die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, aber auch Kunden und Partnern, beinflussen das Verhalten eines Unternehmens. Die Beispiele für den Social Return of Invest habe ich im Buch unter sechs Enterprise 2.0-Pattern zusammengefasst.

Sehen sie in Enterprise 2.0 ein Potential, starre Exzellenzprozesse (EFQM) greifbarer für Mitarbeiter zu machen und dem Management bereits akzeptierte Führungsinstrumente an die Hand zu geben?

Mit sozialen Technologien kann man alle Elemente eines Exzellenzprozesses beeinflussen, um somit Transparenz, Plausibilität und Nachhaltigkeit zu schaffen. Dennoch bleibt die Aufgabe, ein Verständnis für Exzellenzprinzipien zu schaffen, eine Verantwortung der Führungskräfte, die von sozialer Technologie lediglich unterstützt, aber nicht abgelöst werden kann.

Führungsprozesse können bspw. durch Social Software untersützt werden – ein viel reisender Manager kann über einen Blog Transparenz über seine Aufgaben schaffen und somit das Vertrauen in ihn stärken. Im unseren Unternehmen haben wir den Prozess der Strategieentwicklung wikigestützt begleitet und auf diese Weise, die Führungskräfte gleich zur Arbeit mit Social Software motiviert. Das hatte positive Effekte – sowohl in der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung als auch für die spätere Breiteneinführung des Social Intranets.

Wie geht es weiter im Enterprise 2.0? Was sind die nächsten Trends?

Ich denke, die Unternehmen, die am Anfang ihrer Erfahrungen mit Social Software stehen, haben noch einige Reifegradstufen, z.B. weg vom Testfeld hin zur Durchdringung aller Arbeits- und Führungsprozesse mit sozialen Technologien, zu durchlaufen. Überraschende Technologien mit einer sofortigen sehr hohen Nutzerakzeptanz, wie bspw. Twitter, erwarte ich ebenfalls im Unternehmenskontext. Auf technologischer Ebene bin ich mir sicher, dass zunächst Einzelfunktionen wie Blogs und Wikis in einer Social Suite aggregiert werden und, in einer weiteren Integrationsstufe, Collaboration und Content Management Suiten zusammengelegt werden.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Wenn Sie ein zweites Buch schreiben würden, was wäre der Titel?

Ich wäre zunächst über eine zweite Auflage des aktuellen Buches glücklich. Dann könnte ich nämlich die sechs kleinen Fehler, die ich schon entdeckt habe, korrigieren.

Es gibt aber durchaus auch Ansätze für weitere Kapitel, da ich im Praxisleitfaden den Fokus sehr stark auf die interne Zusammenarbeit gelegt habe. Da Enterprise 2.0 aber auch Wirkung auf die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern hat, kann ich mir nähere Betrachtungen von Social Media, Open Innovation oder Co-Creation sehr gut vorstellen. Wenn ich Hype-Cycle gerecht schreiben würde, dann sicher über Cloud Computing.

Herr Schönefeld, recht herzlichen Dank für das Interview!

Eigene Erfahrungen im Unternehmen und der Community haben sie zu dem Buch bewogen. Woher kamen Inspirationen und Ideen? Können Sie uns Beispiele nennen?

Es fing 2003 mit einer frühen Installation eines Wikis an; quasi ein U-Boot-Projekt, über Nacht eingerichtet. Die Nutzung dieses Wikis hat sich eigendynamisch entwickelt bis hin zu einer geschäftskritischen Anwendung weit über die Grenzen eines Glossars hinaus: Die Application und Service Manager haben ihr tägliches Wissen im Wiki dokumentiert und auch die Schichtübergaben per Blog umgesetzt.

Später faszinierten mich die Machtergreifung der Nutzer im Web2.0 und ihre Eigenartikulierung durch User-Generated Content. Die daraus resultierenden Diskussionen um die (un-)gesteuerte Freisetzung von Web2.0-Kräften im Unternehmen, also die Frage nach Technologie und Architektur, nach der Bedeutung der veränderten Arbeitsweise für die Unternehmensentwicklung haben mich interessiert und immer wieder zu kleineren Artikeln angeregt.

Schließlich haben wir im Unternehmen den bottom-up Weg ergänzt und ein strategisch gesteuertes Projekt für ein Social Intranet durchgeführt. Die Management-Entscheidung für Enterprise2.0 war also gegeben, das Projekt hätte jedoch nicht den Erfolg gehabt, hätte es nicht ein enthusiastisches Kernteam gegeben, welches Hindernisse überwunden hat und stets das große Ziel im Auge behielt. Letztlich waren die intern gesammelten Erfahrungen wertvoll, um auch unseren Kunden praktische Hinweise geben zu können.

Auf welches Kapitel sind Sie besonders stolz?

Etablierte soziale Technologien wie Wikis und Blogs werden in 30% der Unternehmen eingesetzt. Das Medium des Buches habe ich gewählt, um diejenigen 70% der Unternehmen zu sensibilisieren, die das Thema Enterprise 2.0 noch nicht für sich entdeckt haben. Für diese Zielgruppe bieten die Kapitel über den Weg vom Web2.0 zum Enterprise2.0 ein gutes Grundverständnis darüber, was es bedeutet, wenn man Social Software ins Unternehmen holt.

Die Kenner und diejenigen Unternehmen, die Social Software bereits einsetzen, sollten sich Kapitel 4 genauer anschauen, denn obwohl in vielen Konzepten die Aussage „Social Software fördert Netzwerkeffekte“ stets zu finden ist, so ist doch selten ausführlich erklärt, was dahinter steckt. So hoffe ich, dass auch für Experten mein Ausflug in die Netzwerktheorie einen hilfreichen Input für Gespräche liefert, um zu verstehen, wie Unternehmen sich effizienter organisieren (kleine Welten, kurze Wege) und auch robuster im Wettbewerb agieren können. Robustheit kann durch lebendige Netzwerke in Organisationen gefördert werden, d.h. es bestehen intensive Verbindungen zwischen dem Management und dem Team, aber auch zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Teams – unter Umständen auch an den Chefs vorbei.

Weiterhin finde ich es spannend, sich tiefere Gedanken zu machen, wie Web2.0 die Grenzen von Unternehmen verändert und wie eine Verkopplung von Enterprise 2.0 mit Business-Excellence-Modellen (z.B. EFQM) stattfinden kann.

Was unterscheidet ihr Buch von anderen zahlreichen „2.0“-Büchern?

In den deutschsprachigen Veröffentlichungen kommen die 2.0 Philosophie und auch umfassende akademische Abhandlungen nicht zu kurz. Andere Bücher vertiefen sich zu sehr in technologische Details. Ich denke, Unternehmen brauchen einen guten Mix: theoretische Hinleitung zum Thema, praktische Erfolgsbeispiele, Ckecklisten und konkrete Leitfäden. In den neun Kapiteln meines Praxisleitfadens versuche ich den Leser zum Nachdenken, aber auch zum Entscheiden und Handeln anzuregen: Welche sozialen Technologien sind meinem Unternehmen wichtig? Welche Handlungsfelder sind für uns relevant? Wie kann ich ein Self-Assessment durchführen, um zu sehen, welchen Reifegrad des Enterprise 2.0 mein Unternehmen bereits erreicht hat? Um die Möglichkeiten der sozialen Technologie aufzuzeigen, liefere ich 60 Einsatzszenarien (Blueprints) für verschiedene Fach- oder Querschnittsabteilungen – vom Marketing über Innovation bis hin zu Führung und Kommunikation. Alle Onlinequellen des Buches sind auch unter delicious.com/praxisleitfaden_e20 erreichbar.

Was zum Thema Enterprise 2.0 sehen Sie nach dem Schreiben des Buches anders als zuvor?

Die intensive Beschäftigung mit dem Thema hat mir gezeigt, dass es gerade in Krisenzeiten Nöte von Unternehmen gibt, auf die Enterprise 2.0 nur bedingt reagieren kann. Ich sehe daher ein Social Intranet eher als eine mittel- bis langfristige Investition, um ein Unternehmen auf die zunehmende Flexibilisierung und Anpassungsfähigkeit vorzubereiten. Es ist durchaus eine der großen, aber eben nicht die einzige Herausforderung, vor der Firmen stehen.

Außerdem hat mir das Schreiben des Buches die Erkenntnis gebracht, dass der allumfassende Integrationsansatz – also auch Social Software in Fachanwendungen wie CRM oder ERP zu integrieren, bspw. durch ein unternehmensweites Tagging über alle Systeme hinweg – wenig realistisch ist, da die technologischen Gräben derzeit einfach noch zu tief sind.

Ihr Lieblingszitat zum Thema Enterprise 2.0?

„Mit welchem Experiment könnte ich beweisen, dass meine Lieblingsidee falsch ist?“.

Dieses Zitat von R.B. Laughlin zeigt, dass man bei aller Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0 auch einen klaren Kopf behalten und die Grenzen eines sinnvollen Einsatzes kennen muss.

Sie greifen in Ihrem Buch die fünfjährige Historie des Konzeptes Web2.0 auf, beschreiben den Weg zum Enterprise 2.0. Sind Sie erstaunt darüber, wie lange sich das Thema bereits hält?

„Ja, hält es sich denn noch?“ ist hier die Frage.
Man kann diese Entwicklungen natürlich sehr radikal bewerten, wie bspw. Steve Ballmer, der behauptet Web 2.0 sei bereits Geschichte und die eigentlichen Innovationen sind die Revolutionen der Geräte und User Interfaces  – oder wie Tim Berners-Lee, der Web2.0 für einen unsauberen Sprachgebrauch hält. Nichtsdestotrotz bin ich der Meinung, dass die Entwicklungen im Internet eine qualitative Veränderung in der Wahrnehmung und Nutzung hervorgebracht haben: Im Web2.0 haben die Bewohner des Netzes sich die Technologie zu eigen gemacht und sich selbst einen digitalen (Arbeits-) und Lebensraum erschaffen. Das halte ich für einen Hauptgrund für den Erfolg des Web 2.0, die Technologie tritt schrittweise in den Hintergrund und unterstützt soziale Grundbedürfnisse (Darstellung, Austausch, Anerkennung) des Menschen.

Welche neuen Rollen oder Positionen sehen Sie in Unternehmen, die Enterprise 2.0 werden wollen?

Neue Aufgabenfelder wird es mit Sicherheit geben, was jedoch die Ausmaße im Unternehmen angeht, so behaupte ich, haben wir noch kein vollständiges Bild. Jedoch habe ich drei Bereiche identifiziert, in denen Enterprise 2.0 eine Rolle spielt und in denen es sicher auch neue Rollen und Aufgaben geben wird:

1. Social Media: In der externen Kommunikation ist es, gerade für B2C-Unternehmen, wichtig, im steten Dialog mit Kunden zu stehen. Hier kann Social Software unterstützen und eine neu geschaffene Rolle, wie bspw. der Chief Social Media Officer, kann die Fäden zusammen halten.
2. Interne Kollaboration: In unserem Unternehmen haben wir die Stragieentwicklung im Wiki vorangetrieben. Hier haben wir erkannt, dass neben einem mit Herzblut arbeitenden Projektteam auch eine Untersützung in der Rolle eines Wiki-Gärtners sinnvoll ist, der Anwendern hilft, Strukturen pflegt und auch mal Verbindungen zwischen Inhalten wieder richtig herstellt. Ebenso werden Content-Aggregatoren bzw. –Broker wichtig, die Inhalte zu einem Thema zusammentragen und somit auch abteilungsübergreifende Expertenteam bilden können.
3. Partner Management: Im Buch habe ich es „instantane, also sofortige Zusammenarbeit“ genannt. In einer flexiblen und schnellen Wirtschaftswelt darf einer Kommunikation mit Partnern nicht erst eine lange Initialisierungsphase vorausgehen. Daher braucht der Partner-Manager (Community Manager) schnell Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, auch auf technologischer Ebene. In unserer Firma haben wir bereits über 500 Zusammenarbeitsbereiche – hauptsächlich mit Kunden, aber auch mit Partnern.

Ein genaues Verständnis über neue Funktionen und die Relevanz im eigenen Unternehmen wird sich sicher erst im Laufe der Zeit und der eigenen Erfahrungen entwickeln.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Lesen Sie demnächst im zweiten Teil des Interviews, wie die Einführung von Social Software gelingt, was der Social Return of Invest ist und wie Exzellenzprozesse von Enterprise 2.0 profitieren können.

Die T-Systems Multimedia Solutions hat über 700 Mitarbeiter an 8 Standorten in Deutschland. Wir hatten bislang ein CMS auf Basis von Vignette als Intranet genutzt und zusätzlich Sharepoint (MOSS 2007) als Plattform für Projektteams innerhalb der Firma und in der Zusammenarbeit mit Kunden im Einsatz. Das neue Social Intranet basiert wie schon erwähnt auf Confluence, wir haben gerade ein Upgrade auf die Version 3.0 hinter uns.  Das alte Intranet läuft noch parallel, wird aber in naher Zukunft abgeschaltet.

Ein durchschnittlicher Monat (Juni) in Zahlen :

• 381 Kommentare
• 1.413 erstellte Seiten (17.000 Gesamt)
• 6.951 bearbeitete Seiten
• 87.155 Seitenaufrufe

Wir wurden für unser Social Intranet und dabei im Besonderen den Anwendungsfall der unternehmensweiten Strategieentwicklung im Social Intranet auch als Excellente Wissensorganisation in diesem Jahr durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ausgezeichnet. Das ist eine schöne Anerkennung und wir freuen uns sehr darüber, aber am Ende interessiert aber vor allem eine Frage:

Was hat es gebracht?

Man findet. Das alte Intranet war immer gut, um eine Vorlage zu finden, oder die Telefonnummer vom Service Desk. Aber die Frage was derzeit bei einem bestimmten Thema passiert? Undenkbar! Heute kann man beispielsweise nach der Open Source Software Magento suchen und bekommt sofort einen Überblick: wer beschäftigt sich damit, welche Dokumente, Präsentationen oder Veranstaltungen gibt es. Man findet also nicht mehr nur statische Informationen sondern sehr aktuelles und geschäftsrelevantes Wissen. Wichtiges liegt nicht mehr auf versteckten Fileservern oder in einzelnen Email Fächern, sondern ist viel besser und breiter zugänglich. Der Nutzen dieses Neuen Findens ist schwer quantifizierbar aber gefühlt ist es ein riesiger Fortschritt. Für mich das wichtigste Ergebnis des Social Intranet. Das sehen übrigens die Befragten der 3. McKinsey Web 2.0 Studie ähnlich, die „Increasing speed of access to knowledge“ ganz klar als bedeutsamsten Nutzen der internen Nutzung von Social Software hervorheben.

Vernetzung und Zusammenarbeit. Die einfache Technologie und die extrem vereinfachten administrativen Abläufe zur Eröffnung eines Gruppenbereiches haben das „Anstrengungslevel“ zur Initiierung einer wie es bei uns heißt „Interessengemeinschaft“ (IG) deutlich gesenkt. Stand heute haben wir 36 aktive IG’s , die eine wichtige Rollen in der internen Vernetzung und Wissensverbreitung, aber auch für unsere Innovation spielen. Es hat sich dabei gezeigt, dass viele dieser IG’s bereits irgendwie existierten, aber ihnen ein zentraler Ort des Koordination, der Zusammenarbeit oder auch nur des losen Austausches fehlte. Keine Frage, dass es hier null Überzeugungsarbeit brauchte, um diese Expertengruppen ins Social Intranet zu holen. Diese Mitarbeiter wollten schon immer zusammenarbeiten und haben nur intensiv nach den richtigen Rahmenbedingungen gesucht. Solche extrem motivierten Anwender sind auf jeden Fall ein Schlüssel dafür, auch in einer frühen Phase Aktivität, Inhalte und Leben in ein Social Intranet zu bekommen.

Neue Öffentlichkeit. Klassische Instrumente zur Schaffung von Öffentlichkeit in Unternehmen wie Gremien, Bereichsmeetings oder Newsletter sind stark reguliert und der Zugang zu ihnen reglementiert. Das Social Intranet hat eine neue, sehr egalitäre Öffentlichkeit geschaffen, die nicht nach Status oder Position fragt, sondern in der vor allem Inhalte und gute Argumente zählen. Das macht viele engagierte Mitarbeiter sichtbar und motiviert diese gleichzeitig, sich noch mehr einzubringen. Junge Mitarbeiter fühlen sich mehr einbezogen und ernst genommen und können aus eigener Initiative viel mehr bewegen als vorher. Aber auch das Unternehmen gewinnt: Diskussionen und Themen die bislang immer im Saft der gleichen Gremien und Beteiligten geschmort wurden, werden für interessierte und engagierte Mitarbeiter geöffnet und bekommen so neue Denkanstösse und Ideen. So lässt sich Innovation auf eine breitere Basis stellen und mehr in der gesamten Organisation leben, als nur in einigen wenigen Bereichen.

Training für neue Aufgaben. Social Media wird die Außengrenzen von Unternehmen nicht auflösen, aber sehr durchlässig machen. Je mehr Mitarbeiter sich sicher und authentisch in den neuen virtuellen sozialen Räumen zwischen Unternehmen, Partnern und Kunden bewegen können, umso besser. Es kostet jeden Überwindung, einen ersten Kommentar oder Blogpost zu schreiben – theoretisch könnten das ja alle lesen. Das Social Intranet fungiert hier als eine Art geschützter Trainingsplatz, auf dem sich Mitarbeiter probieren und entwickeln können. Die Bereitschaft, Motivation und vor allem auch die Kompetenz auch nach außen zu kommunizieren (Bloggen, Kommentare, Barcamps, Paper,…) ist dadurch deutlich gewachsen.

Was haben wir gut gemacht?

Diese Ergebnisse sind nicht zufällig entstanden – wir haben über viele Entscheidungen und Details lange diskutiert und den Einführungs- und Wachstumsprozess sehr aktiv begleitet. Im folgenden eine Auswahl von Punkten, die aus heutiger Sicht ganz entscheidend zum Erfolg beigetragen haben.

Maximale Offenheit. Die T-Systems MMS besteht aus einzelnen Profit Centern, die in erster Linie ihren eigenen wirtschaftlichen Erfolg suchen. Die Bereitschaft zur übergreifenden Zusammenarbeit und zum Wissensaustausch ist deshalb individuell sehr verschieden. Unter diesen Vorraussetzungen war es keine Option, eine Offenheit auf freiwilliger Ebene zu etablieren. Deshalb haben wir hier die klare  Ansage des Top Managements eingefordert und auch bekommen, dass alle Inhalte, die nicht in irgendeiner Weise geschützt werden müssen (z.B. aus rechtlichen Gründen), für alle Mitarbeiter frei zugänglich sein sollen. Wer einen geschlossenen Bereich anlegen möchte, muss das also gut begründen. Im Normalfall sind neue Arbeitsbereiche immer offen. Das ist mittlerweile vollkommen akzeptiert und wird überhaupt nicht mehr in Frage gestellt. Heute sind ca 90% der Bereiche offen und allen Mitarbeitern zugänglich.

Ein Social Intranet, das einen hohen Prozentsatz an geschlossenen Bereichen aufweißt, kann für die Individuelle Zusammenarbeit von Teams oder Interessengemeinschaften sehr hilfreich sein, der für uns so zentrale Nutzen des „Findens und Vernetzens“ wird sich aber kaum einstellen. Ein einfacher Wechsel der Perspektive reicht dabei als erster Schritt schon aus: Klassischerweise ist Geschlossenheit die Regel und Offenheit die Ausnahme: „Welche Informationen können wir freigeben?“. Die alternative Frage „Welche Informationen müssen wir schützen?“ wird zu wesentlich mehr Offenheit und Sichtbarkeit führen und stellt dabei trotzdem den Schutz sensibler Informationen sicher.

Unterstützung von Management und Stab. Management Support wird immer eingefordert, die Frage ist oft, ob und wie er dann auch kommt. Die wichtige Rolle des Managements im Projekt war neben dem Projektsponsoring an sich, vor allem die Entscheidung zum Thema Offenheit. Eine sehr gute und wichtige Möglichkeit, das Management mit einzubeziehen, ist der Stab oder die Assistenz der Geschäftsführung. Hier läuft viel zusammen und hier passiert viel „indirekte“ Steuerung des Managements. Wenn der Stab, wie in unserem Fall, ein leidenschaftlicher Verfechter des Social Intranets ist, dann ist sichergestellt, dass es nicht bei Absichtserklärungen bleibt, sondern das Management sich wirklich nachhaltig dem Thema annimmt und die Tools auch im eigenen Tagesgeschäft nutzt.

Ein weiterer Glücksfall war in jedem Fall die Entwicklung der neuen Unternehmensstrategie, die ausschließlich im Social Intranet stattfand und in einer frühen Phase dafür gesorgt hat, dass über 60 Führungskräfte im Social Intranet arbeiten durften/mussten, um aktiv am Strategieprozess teilnehmen zu können. Als Anwendungsfall für Social Software und Change Management Maßnahme für alle Führungsebenen bei der Einführung von Social Software uneingeschränkt zu empfehlen.

Anwendungsfälle, die Probleme lösen. Wir haben von Anfang an eine Reihe von Anwendungsfällen geplant, die im Social Intranet laufen sollten. Den Fall der Strategieentwicklung habe ich eben schon erwähnt. Ein weiterer, eher einfacher aber wichtiger Anwendungsfall sind Bereiche für alle Abteilungen und Service Units. Diese konnten Ihre Informationen nun selbst einpflegen und aktuell halten. Auf diese Weise waren schnell viele relevante Inhalte online. Dieser Anwendungsfall ist auf den ersten Blick wenig Spektakulär, er hat aber einen großen Vorteil: Er überfordert keinen und nimmt jeden mit, weil jeder diese Struktur schon aus dem alten Intranet und aus der Organisation selbst kennt. Nur sind die Inhalte jetzt viel aktueller und lebendiger, weil sie auf einer viel breiteren Basis erzeugt werden. Im Laufe der Zeit sind viele Anwendungsfälle hinzugekommen, viele anfangs zentral gesteuert, aber mehr und mehr übernimmt dezentrale Initiative das Feld. Eine kleine Auswahl: Innovationsmanagement, Abbildung aller Prozessmodelle inklusive deren Weiterentwicklung, Vorlagen und Templates, Schulungskoordination, Bereiche für die Organisation von Events und Offsites, Bereiche für Standorte, Interessengemeinschaften, Knowledge Base, Sales Team Koordination, Speisepläne, Organisation von Sportgruppen, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, Unternehmensweiter Wochenbericht.

Struktur. Wer denkt, ein Wiki habe oder brauche keine Struktur, der irrt. Auch Wikipedia hat als Enzyklopädie implizit eine sehr feste Struktur vorgegeben. Genauso braucht auch ein Social Intranet eine Struktur, die man leicht versteht, denn diese hilft den Nutzern sich zu orientieren und sich auch im Angesicht von großen Datenmengen zurechtzufinden. Wir haben deshalb viel Wert auf eine gute und übersichtliche Navigation gelegt (und hier auch gegenüber dem Confluence Standart kräftig weiterentwickelt), die immer die Frage beantwortet „Wo bin ich gerade“ und „Was gibt es noch?“

Beispiel IG Enterprise 2.0: Links die Navigation innerhalb des Bereiches, oben quer die Gesamtnavigation mit einem schnellem Zugriff auf alles Wichtige im Social Intranet.

Woran müssen wir noch arbeiten?

Natürlich ist nicht alles perfekt. Einige Punkte, die weniger gut funktioniert haben oder noch vor uns liegen will ich nicht unterschlagen, schließlich lernt man daraus ja am meisten.

Tückische Beta Phase. Wir haben das Social Intranet mit einer Beta Phase gestartet und in dieser sehr schnell viele Nutzer und viele kritische Anwendungsfälle auf die Plattform bekommen. Bei der Kritikalität waren wir also schnell in der Nähe unserer etablierten Enterprise Anwendungen, bei Hardware, Support, Monitoring und Betriebsprozessen aber noch mitten im Experimentierstadium. Ein professioneller Betrieb muss also sehr früh mit geplant und vorgedacht werden, im Zweifel wachsen Social Intranets schnell über den Experimentierstatus eines Wikis unterm Schreibtisch heraus und dann sollten die neu gewonnen Nutzer nicht durch Systemausfälle oder gar Datenverluste frustriert werden.

Das späte Dashboard. Social Intranets produzieren viele Informationen, die Nutzer schnell überwältigen können. Confluence hat von Haus aus ein eher schwaches Dashboard, also eine Startseite, die wichtige Informationen auf einen Blick anzeigt. Andere Produkte wie z.B. Jive bieten hier wesentlich mehr in Richtung Informationsvielfalt, Aggregation und vor allem auch Personalisierung von Informationen. Wir hatten deshalb ein externes Dashboard geplant, das aber erst gemeinsam mit der übergreifenden Unternehmenssuche Ende dieses Jahres fertig sein wird. Ein gutes Dashboard ist ein sehr wichtiges Akzeptanzkriterium für ein Social Intranet und sollte möglichst zeitgleich (wenn es nicht wie bei einigen Produkten wie Jive sowieso schon eingebaut ist) mit dem Social Intranet ausgerollt werden.

Übergreifend Finden. Ein ähnlicher Punkt wie das Dashboard. Eine gute übergreifende Suche, die nicht nur das Social Intranet sondern auch weitere relevante Anwendungen durchsucht, ist extrem wichtig für die Akzeptanz und die gefühlte Kontrolle der Nutzer über die internen Informationsressourcen. Auch hier haben wir einiges vor und gegenwärtig im Rollout (siehe den letzten Teil des Artikel über Xing), es hätte aber gern schon eher kommen können.

Lernen zu Vergessen. Der Umgang mit den wachsenden Datenmengen wird eine der Herausforderungen für die Zukunft. Theoretisch ist Speicherplatz zwar unbegrenzt vorhanden und eine gute Suche findet auch alles, aber hier geht es vor allem um den Aspekt der Struktur. Das Social Intranet muss auch noch in fünf Jahren eine leicht verständliche Struktur haben, die nicht vom Ballast der Jahre aufgeblasen und in vielen Teilen unrelevant geworden ist. Hier muss man lernen zu vergessen oder zumindest zu archivieren.

Fazit

Die Entwicklung unseres Social Intranet hat uns positiv überrascht und in vielerlei Weise auch bestärkt, dass hinter den vielen Buzzwords der 2.0 Welt ein grundsolides Nutzenversprechen steht und unsere Art zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten in den nächsten Jahren nachhaltig verändern wird. Es wird sehr spannend zu sehen, inwieweit sich neben dem mittelfristig nicht aufzuhaltenden Einzug sozialer Plattformen in die Unternehmen, klassische Content Management Intranets werden behaupten können. Moderne Social Software Suiten können ein CMS System im Intranet Bereich durchaus ersetzen und bringen nebenbei noch eine komplette Kollaborationsplattform mit.

Eine Betrachtung in drei Teilen.

Verwaltung und Wissensmanagement: In einem Landkreis häufen sich einerseits sehr viel Wissen um Prozesse an, aber auch sehr viele Bürgeranfragen und –anliegen. Um den Service für den Bürger GROß zu schreiben und Prozesse einfacher zu gestalten, hat der Landkreis Ludwigslust, viele der Bürgeranliegen ins Netz gestellt. Joachmin Müller, Teamleiter Kommunikation des Landkreises, stellt in einem Dialog mit Maxi Kirchner, seine Anliegen für besseren Bürgerservice auf Basis eines effizienten Wissensmanagements vor. Die internetversierten Bürger greifen direkt online auf die Informationen zu ihrer Lebenslage, auf Checklisten und Anträge sowie Informationen zur Arbeit des Landkreises bis hin zu Beschlüssen aus Ausschusssitzungen zu. Der weniger medien-geneigte Bürger, und in einem ländlich geprägten Landkreis ist dieser durchaus zu finden,  wählt den Weg in das Bürgerbüro seiner Wahl, wo er quasi zum „Onliner“ wird, denn der Verwaltungsmitarbeiter ruft ebenfalls das oben beschriebene Portal auf. Wissen als Voraussetzung für besten Service für den Bürger – egal, welcher Kommunikationsweg gewählt wird!

Wissensmanagement erzielt einfachere Contentpflege und höheren Online-Umsatz: Ein semantisches Netz, von Fachleuten erstellt, die ihnen gut bekannte Produkte mit Stichwörtern versehen, sorgt im Geschäftskundenportal der Deutschen Telekom für Ordnung und mehr Geschäft. Ralf Backes, Marketing Manager und verantwortlich für das Geschäftskundenportal und Tino Schmidt, Architekt bei T-Systems Multimedia Solutions, stellten das semantische Netz vor:  Verweise auf andere Produkte derselben Gruppe, auf White Paper und Webcasts erhöhen die Verweildauer der Nutzer auf der Seite und somit das Cross-Selling-Potential. Aufgrund eines von der Contentpflege gelösten Prozesses des Taggings fällt die Zuordnung der Stichwörter nicht mehr in die Hände der Redakteure, sondern die der Fachleute: Produktentwickler, Produktmanager, etc. Das spart Redaktionszeit und minimiert die Fehlerquote, denn die Experten kennen ihr Produkt und die passenden Stichwörter.

Neu erlebt: Umgang mit Wissen im Enterprise 2.0: In Kooperation mit der TU Dresden wurde ein Ansatz für das Wissensmanagement in einem Enterprise 2.0-Unternehmen vorgestellt, der sich in die drei Dimensionen Mensch, Organisation und Technik gliedert.

Peter Geißler von der TU Dresden stellte den theoretischen Teil vor und ging dabei auf die Wirkungsweise und Beziehung der drei Dimensionen ein. Am praktischen Beispiel stellte Christoph Rauhut vor, wie dieser Ansatz in der T-Systems Multimedia Solution GmbH angewandt wird. Gezeigt wurde, wie Mitarbeiter in einem Enterprise Wiki (Atlassian Confluence) an ganz konkreten Anwendungsszenarien arbeiten und somit ihre tägliche Zusammenarbeit und den Informationsaustausch untereinander verbessern. Wir werden dazu in Kürze hier noch einmal ausführlicher über unsere Erfahrungen mit einem Social Intranet und den Lektionen und Erfolgsfaktoren bei seiner Einführung berichten.

So haben wir selbst Erfahrungen gesammelt, aber auch Kunden aus unterschiedlichsten Branchen auf Ihrem Weg zur Organisation2.0 begleitet, und es hat sich dabei immer wieder gezeigt, dass die reine Theorie und die verlockend komplexen theoretischen Gedankenspiele der Enterprise 2.0 Welt nur schwer geeignet sind, um potentielle Anwender zu überzeugen und begeistern. Wirkliches Interesse und Verständnis kommt vor allem aus fassbaren Beispielen und der konkreten Anwedung von Social Software. Mit dieser Basis lässt sich dann auch viel fundierter die eine oder anderen Theorie diskutieren.