Social Intranet – Wie sag ich’s dem Chef?

„Der Chef ist nicht alles, aber ohne den Chef ist alles nichts.“ Dieses Zitat von Helmut O. Maucher, dem ehemaligen Generaldirektor der Nestlé AG, trifft in nicht zu unterschätzender Weise auch bei der Einführung eines Social Intranets oder einer Kollaborationsplattform zu. Davon ganz abgesehen, dass der Chef in der Regel das Budget für die Einführung eines Social Intranets freigeben muss, (ohne sein okay also sowieso gar nichts passiert da die Fachabteilungen in der Regel nicht genügend finanzielle und personelle Ressourcen zur Verfügung haben, um solch ein Einführungsprojekt stemmen zu können) ist es beim Thema Social Collaboration wichtig, dass der Chef mitmacht. Gerade im Rahmen des Change-Prozesses, der mit der Einführung eines Social Intranets einhergeht, sendet eine aktive Partizipation der Führungskraft positive Signale an die Mitarbeiter und erhöht deren Bereitschaft und Motivation das „neue System“ zu nutzen.

Aber der Reihe nach: vor der aktiven Partizipation des Managements steht optimalerweise das finanzielle Commitment (Budgetfreigabe für das Einführungsprojekt) oder zumindest die Erlaubnis a la Laissez-Faire-Methode („…dürft ihr machen wenn ihr Geld dafür habt, aber lasst mich damit in Ruhe…“). Ohne die Erlaubnis ist es quasi unmöglich ein Social Intranet einzuführen, ohne das finanzielle Commitment ist es schwierig und ohne die aktive Partizipation des Management sind die Chancen einer wirklich erfolgreichen Einführung gering. Auch wenn uns ab und zu Kunden begegnen bei denen es das Top-Management ist, welches ein Social Intranet oder eine Kollaborationsplattform will, so geht bei unseren meisten Kundenprojekten die Initiative für ein Social Intranet nach wie vor von den Fachabteilungen aus. Diese stehen dann häufig erst mal vor der Herausforderung:

Wie überzeuge ich das Management davon, dass wir ein Social Intranet brauchen und gewinne deren (finanzielle) Unterstützung?

Einige Möglichkeiten Management-Unterstützung für das Thema Social Collaboration zu gewinnen wollen wir heute kurz vorstellen:

1. Zuhören und das Thema richtig verpacken

Auf den ersten Blick mag es trivial erscheinen, aber bevor man anfängt mit dem Thema bei verschiedenen Management- und Personengruppen hausieren zu gehen, sollte man vor allem (dem Chef) zuhören. Zuhören bedeutet herauszufinden wie der Chef dem Thema Social Intranet und Kollaboration gegenüber eingestellt ist. Äußert sich der Chef auf der Betriebsversammlung oder im Newsletter eher kritisch zum Thema, hat er eine neutrale Einstellung oder findet man seine Begeisterungsbekundungen für die Möglichkeiten von effizienter Kollaboration überall? Zu wissen ob der Chef dafür, dagegen oder neutral ist, ist der erste Schritt. Wer richtig zuhört und darüber hinaus herausfindet, welche Begriffe aus dem Social Intranet Umfeld beim Chef positive Assoziationen hervorrufen, ist schon einen Schritt weiter. In manchen Unternehmen ist das Wort „Intranet“ aufgrund schlechter Erfahrungen verbrannt und man kommt vielleicht weiter wenn man vom „Next digital workplace“ spricht. Der eine Chef mag begeistert sein von „einer Art Facebook fürs Unternehmen“, dem anderen stellen sich die Haare angesichts der Datenschutzfragestellungen die er damit assoziiert. Social Intranet, Enterprise 2.0 – Plattform, Kollaborationsplattform, Collaborative Workplace, Wissensmanagementplattform,… – die Liste möglicher Namen, die als Begriff für die mit einem Social Intranet einhergehenden Veränderungen in den Bereichen Kommunikation, Kooperation, Koordination und Sozialisation dienen, ist lang. Wichtig ist es die Grundeinstellung des Managements zu diesem Thema zu kennen sowie den richtigen, d.h. beim Chef mit positiven Assoziationen verknüpften, Begriff dafür zu wählen und basierend darauf die richtige(n) Überzeugungsmethoden zu wählen.

2. Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie

Jedes Unternehmen hat eine Strategie, eine Vision oder ein Leitbild. Dieses ist der Dreh- und Angelpunkt der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und steht damit im Zentrum der Aufmerksamkeit des Managements. Unterstützen die mit der Einführung eines Social Intranets einhergehenden Effekte und Veränderungen für das Unternehmen die Unternehmensstrategie oder passen sie in das Leitbild des Unternehmens, ist das auf dem Weg zum Management Support schon die halbe Miete. Auch wenn es ein abgelutschtes Beispiel sein mag… aber ist die Unternehmensstrategie beispielsweise Marktführer zu werden, dann kann dieses strategische Ziel unter anderem durch rege Innovationstätigkeit erreicht werden. In einem gut funktionieren Social Intranet besteht die Möglichkeit das sich zwei sich unbekannte Mitarbeiter finden, die zwar jeweils eine gute Idee haben, aber nur die Kombination dieser beiden Ideen bildet die Basis für eine marktfähige Innovation. Und schon hat das Social Intranet einen kleinen Beitrag zur Unternehmensstrategie geliefert.

3. Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen und existierenden Initiativen

In eine ähnliche Richtung, wenn auch konkreter, geht die Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen des Unternehmens. In den meisten Unternehmen und Chefetagen gibt es sogenannte Dauerbrennerthemen, d.h. Themen, die immer und immer wieder auf den Tisch kommen weil noch keine zufriedenstellende Situation hergestellt ist (z.B. das Erkennen und Ausschöpfen von cross-selling Potentialen). Löst der Nutzen, der von einem Social Intranet ausgeht, gleichzeitig eines der Dauerbrennerthemen (z.B. Erkennen von cross-selling Potentialen durch vereinfachte bereichsübergreifende Zusammenarbeit) und kann man idealerweise die Einführung eines Social Intranet mit schon bereits existierenden Initiativen (z.B. Einführung eines neuen einheitlichen CRM-Systems) verknüpfen (z.B. gemeinsames Vorgehen um Synergien zu nutzen und Kosten zu sparen), wird das Management hellhörig werden und schneller bereit sein, sich auf das Thema Social Intranet einzulassen.

4. Nutzen erkennen durch eigene Anwendungsfälle

Führungskräfte, speziell im Top-Management, haben andere Aufgaben und einen anderen Arbeitsablauf als Mitarbeiter, die im operativen Geschäft tätig sind. Der aha-Effekt der beim Mitarbeiter anhand eines typischen Anwendungsfalls wie z.B. der dokumentenbasierten Zusammenarbeit entsteht, lässt eine Führungskraft eventuell völlig kalt, da diese Form der Arbeit für sie selbst nicht relevant ist. Damit Führungskräfte den Nutzen und Mehrwert eines Social Intranets erkennen und bereit sind in dieses zu investieren, müssen die für sie relevanten Anwendungsfälle identifiziert werden. Lässt sich mit den Funktionalitäten eines Social Intranets der eigene „Bauchschmerz“ des Managements lindern oder gar kurieren, ist man schon einen großen Schritt weiter. Oft sind dies gar nicht die großen komplexen Anwendungsfälle, sondern z.B. Themen wie „Ich habe des Gefühl, die Belegschaft versteht unsere Strategie nicht“. Was liegt da näher als z.B. anhand eines (Video)Blogs oder eines Diskussionsforums den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie zu erklären und auf offene Fragen oder Unklarheiten seitens der Mitarbeiter direkt eingehen zu können? Eine große Stütze bei der Identifikation dieser Management-Anwendungsfälle sind die Stäbe und Assistenten der Führungskräfte. Diese wissen oft genau, welche Führungskraft welchen „Bauchschmerz“ hat und liefern somit einen guten Ansatzpunkt für potentielle Anwendungsfälle für die nächste Argumentation gegenüber dem Management.

5. Experten einladen

Manchmal helfen die beste Argumentation und die präzisesten Folien nicht, wenn man gar nicht erst bis zum Management vordringt. In diesem Fall kann es hilfreich sein, sich den Weg durch einen externen Experten auf Augenhöhe ebnen zu lassen und um das Management grundsätzlich für das Thema zu sensibilisieren. In vielen Unternehmen gibt es z.B. sogenannte Kaminabende an denen sich Führungskräfte verschiedener Bereiche austauschen (teilweise beinhaltet dies auch einen Austausch mit Führungskräften von anderen Unternehmen) sowie Vortrags- oder Forumsreihen. Jedes dieser Formate bietet Platz für einen Vortrag oder eine Diskussion mit einem Experten zum Thema Social Intranet oder Kollaboration. Ob dieser Experte aus der Wissenschaft kommt und hervorragende Forschungsergebnisse zu dem Thema vorstellen kann oder ob es ein Management-Mitglied eines anderen Unternehmens ist, welches in diesem Bereich bereits Erfahrung gesammelt hat, oder eine Kombination aus beidem ist dabei nebensächlich. Wichtig ist, dass die Führungskräfte das Gefühl haben, dass der Experte ihre Position und die damit verbundenen Besonderheiten versteht und im Rahmen des Themas auf diese eingeht.

Aber auch bei der Überzeugung des Managements gilt: viele Wege führen nach Rom (und diese Liste ist sicher nicht vollständig) und nicht jedes Vorgehen passt zu jedem Unternehmen oder jeder Führungskraft. Hat man das Management schließlich anhand dieser oder anderer Wege vom Sinn der Einführung eines Social Intranets oder einer Kollaborationsplattform überzeugt und entweder die Erlaubnis oder sogar ein finanzielles Commitment erhalten, fehlt nur noch der Schritt zur aktiven Partizipation der Chefs. Dafür bedarf es allerdings noch weiterer Befähigungsmaßnahmen, die neben dem sogenannten technologischen Enabling auch das organisational-kulturelle Enabling beinhalten. Doch dazu ein andermal mehr…