Ursula, als Teil deiner Arbeit, aber auch im privaten Leben hast du täglich mit Barrierefreiheit zu tun. Was sind die größten Missverständnisse, wenn Barrierefreiheit thematisiert wird?

Sobald das Wort „Barrierefreiheit“ fällt, denken die meisten Menschen an Rollstuhlfahrer und die Barrieren, die sie im öffentlichen Raum vorfinden. Erst im zweiten Schritt wird bewusst, dass es sich bei Barrierefreiheit zum Einen um Menschen mit unterschiedlichen Einschränkungen wie z.B. eine Hörbehinderung oder eine chronische Krankheit handelt, zum Anderen betrifft das Thema ganz unterschiedliche Bereiche wie Orientierung und Mobilität oder Informationsaufnahme. Der Zugang zu Information, einschließlich Nutzung des Web 2.0, ist also nur ein Teilbereich der Barrierefreiheit.

Wie ist deine Vision der Web-Zukunft?

Ich wünsche mir einen uneingeschränkten Zugang zu Angeboten im Web 2.0. Das bedeutet z. B. dass ich selbstständig meine Kontoführung per Onlinebanking erledigen kann, mir mein Hundefutter im Online-Shops aussuchen und bestellen kann, auf Informationen und Formulare von Behörden oder privaten Anbietern zugreifen und ggf. auch ausfüllen kann, sowie mich an Communities beteiligen kann.

Denkst Du, dass Internet-Inhalte in absehbarer Zeit auch von Personen mit Handicap nutzbar sind?

Teilweise ist das jetzt schon der Fall. Der Anteil barrierefreier Websites ist aber noch recht gering. Durch Gesetze und den Druck von Selbsthilfeorganisationen behinderter Menschen steigt aber allmählich das Bewusstsein, dass das Web 2.0 für alle zugänglich sein sollte. In der Öffentlichkeit muss bewusster werden, dass sich behinderte Menschen auch in sozialen Netzwerken beteiligen wollen, müssen, und dies auch können.

Wie Nutzen Bekannte von Dir, die ebenfalls ein Handicap haben, das Internet?

Aufgrund meiner beruflichen Tätigkeiten und meines ehrenamtlichen Engagements in der Blindenselbsthilfe habe ich viele Kontakte zu behinderten Menschen unterschiedlichsten Alters und auch verschiedenen Behinderungen. Davon nutzen die allermeisten das Internet. Im beruflichen Bereich ist ein Arbeitsplatz ohne Intranet- oder Internet-Zugang heute undenkbar. Aber auch im privaten Bereich können und wollen die Nutzer nicht mehr darauf verzichten. Die Online-Buchung einer Fahrkarte erspart den Gang zum Bahnhof, eine Ticket-Buchung für die Fußball-WM war sogar nur online möglich. Der Zugang zu Information und die Kommunikation – auch mit nicht behinderten Menschen – hat sich erheblich verbessert und wird teilweise überhaupt erst möglich.

Nutzen Menschen mit Handicap auch Soziale Netzwerke?

Inzwischen erfolgt über soziale Netzwerke ein reger Austausch, z.B. über Facebook. Um sich nicht selbst auszuschließen, müssen sich auch behinderte Menschen an diesen Netzwerken beteiligen. Die Teilnahme ist aber nicht immer machbar. Meiner Erfahrung nach beteiligen sich z. B. eher sehbehinderte als blinde Nutzer an sozialen Netzwerken. Sie können, zumindest teilweise, die visuelle Gestaltung der Pages erkennen, was ihnen das Zurechtfinden auf der Website erleichtert. Blinde Nutzer müssen sich durch geeignete Techniken einen Überblick über die Website erst verschaffen. Je nachdem wie die Website programmiert wurde, kann es einfach oder auch unmöglich sein. Motorisch eingeschränkte Nutzer sind auf die Erreichbarkeit der Interaktionselemente mittels Tastatur angewiesen.

Gibt es Unterschiede in der Nutzungsweise zu anderen Nutzern?

Vor allem sehbehinderte und blinde Nutzer sind auf den Einsatz von assistiven Hilfsmitteln angewiesen. Wenn für sehbehinderte Nutzer die systemeigene Vergrößerung nicht mehr ausreicht, kommt eine Vergrößerungssoftware zum Einsatz. Damit kann der Nutzer Größe, Farbgestaltung und Kontraste seinen Bedürfnissen anpassen. Ein blinder Nutzer verwendet einen Screenreader, der die textuellen Inhalte der Website über eine Sprachausgabe akustisch und über eine Braillezeile in Punktschrift ausgibt. Mit den geeigneten Techniken können die Nutzer auf den Websites navigieren und interagieren, sofern die Interaktionselemente per Tastatur erreichbar sind.

Im beruflichen Bereich stehen die entsprechenden Hilfsmittel in der Regel zur Verfügung und der Nutzer erhält eine Einweisung in den Gebrauch. Im privaten Bereich hingegen ist nur eine Grundversorgung vorhanden, alle weiteren Hilfsmittel und ggf. eine Einweisung muss sich der Betroffene auf eigene Kosten beschaffen. Da diese Hilfsmittel teuer sind und sehbehinderte und blinde Menschen oft arbeitslos bzw. verrentet sind, können sie sich die Hilfsmittel nicht leisten oder müssen sich mit einer Mindestausstattung zufrieden geben. Neben der eigentlichen Barrierefreiheit führt dies oft zu einer weiteren Hürde bezüglich der technischen Ausstattung.

Was sollte unbedingt bei der Gestaltung einer barrierearmen Website beachten werden?

Am Beginn jeder Web-Entwicklung stehen die Konzeption, die Planung der technischen Umsetzung und die Entwicklung des Grafikdesigns. Bereits in dieser Phase sollten Aspekte der Barrierefreiheit berücksichtigt werden.

Standardkonformität ist die Grundlage eines barrierefreien Webdesigns. Darunter versteht man die Trennung von Inhalt, Layout und Verhalten. Das ist nur mit einem strukturierten und linearisierbarem HTML-Grundgerüst umsetzbar. Formatierung und Layout können dann über die HTML-Strukturelemente mittels CSS (Cascading Style Sheets) medienunabhängig und seitenübergreifend gestaltet werden. Der richtige Einsatz von Javascript ermöglicht die Einbindung von dynamischen Inhalten, führt zu höherer Gebrauchstauglichkeit und mehr Nutzerorientierung. Eine Seite kann so attraktiver und effizienter werden. Um jedoch keine neuen Barrieren zu schaffen, muss Javascript unabhängig von Inhalt und Präsentation eingebunden und Kompatibilitätsprobleme mit Screenreader berücksichtigt und vermieden werden.

Inwieweit ist das Thema Barrierefreiheit auch für Intranets relevant?

Es ist sogar sehr relevant. Das Intranet wird zur Informationssuche und -zusammenarbeit genutzt. Oft sind Anträge, Formulare usw. nur noch darüber verfügbar, die gesamten Prozessabläufe werden übers Intranet abgewickelt. Ist das Intranet für behinderte Nutzer schwer zugänglich oder enthält Bereiche, die gar nicht erreichbar sind, werden sie ganz oder teilweise von betrieblichen Prozessen oder der innerbetrieblichen Kommunikation ausgeschlossen.

Was sind die häufigsten Probleme, was die schlimmsten, die bei der Browsernutzung auftreten?

Grundsätzlich besuche ich eine Website unvoreingenommen und wende dabei meine Techniken an. Dabei zeigt sich sehr schnell, ob eine Seite „nur“ visuell gestaltet ist oder über den Code gut strukturiert wurde. Häufig wird bei der Web-Entwicklung zunächst Konzeption und Design festgelegt ohne den Aspekt Barrierefreiheit zu berücksichtigen. Auf diesen Seiten fehlen dann oft die entsprechenden Strukturelemente, dies erschwert mir die Navigation auf der Seite und damit das Erfassen des Inhalts. Solange alle Interaktionselemente aber erreichbar sind, kann ich die Seite zumindest bedienen. Sehr schwierig bis unmöglich wird es, wenn eine Website Interaktionselemente enthält, die nicht mehr per Tastatur erreichbar sind oder Interaktionen und Funktionen nur noch über Grafiken ohne Alternativtexte zu bedienen sind.

Manche Firmen und Organisationen haben sich dem Thema verpflichtet. Dennoch schrecken sie oft vor dem zusätzlichem Aufwand bei der Umsetzung in ihrem Intranet zurück.

Der Aufwand lässt sich minimieren, wenn der Aspekt der Barrierefreiheit bereits in die Konzeption aufgenommen wird. Eine barrierearme Anwendung ist in der Regel eine gut strukturierte und damit übersichtliche Anwendung, die auch ansprechend gestaltet werden kann. Information und Kommunikation kann dadurch innerhalb des Unternehmens effizienter erfolgen. Dies kommt nicht nur Mitarbeitern mit einem Handicap zu Gute, sondern allen Mitarbeitern.

Vielen Dank Ursula für das Interview.

Disziplinierte Zusammenarbeit

Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):

Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum  Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen.

Die vier Kollaborationsbarrieren

Hansen identifiziert vier Kollaborationsbarrieren, die einer erfolgreichen Zusammenarbeit im Weg stehen:

1. Not-invented-here Barriere („nicht hier erfunden“)

Hinter dieser Barriere verbirgt sich die fehlende Bereitschaft von Mitarbeitern, außerhalb ihres eigenen Teams oder ihrer Geschäftseinheit Hilfe in Anspruch zu nehmen oder von anderen Einheiten lernen zu wollen. Die Ursachen für dieses Verhalten sind vielfältig und menschlich durchaus nachvollziehbar. Sei es nun die Angst davor, eigene Schwächen zu zeigen, weil man etwas nicht kann oder die Einstellung, dass man sich um seine eigenen Probleme selbst zu kümmern hat. Diese führen, ebenso wie die Scheu davor Status- oder Hierarchiegrenzen zu überqueren oder eine Inselkultur, in welcher man nur innerhalb seiner Gruppe kommuniziert, zu genau dieser fehlenden Bereitschaft Hilfe von Mitarbeitern anderer Einheiten in Anspruch zu nehmen.

2. Hoarding Barriere („Bunkermentalität“)

Die Bunkermentalität, die jedem von uns an der ein oder anderen Stelle im Berufsleben schon untergekommen sein wird, ist sozusagen das Gegenstück zur not-invented-here Barriere: Mitarbeiter sind nicht bereit, anderen Kollegen zu helfen und ihr Wissen weiterzugeben. Dieses Verhalten basiert, neben engen Zielvorgaben und mangelnder Zeit neben dem eigenen Projektgeschäft, vor allem auch auf herrschender Konkurrenz zwischen Mitarbeitern und Einheiten sowie auf der Angst, sich selbst entbehrlich zu machen, wenn man sein Wissen teilt und weitergibt.

Die not-invented-here Barriere und die Hoarding Barriere berühren die „wollen“-Dimension des menschlichen Handelns und unterliegen somit vor allem motivationalen Faktoren. Die beiden folgenden Barrieren, die Search und die Transfer Barriere, hingegen hängen am „können“.

3. Search Barriere (Such-Barriere)

Die Aussage „wenn wir nur wüßten, was wir wissen“, die uns bei fast all unseren Kunden als einer der größten Schmerzen begegnet, spiegelt relativ genau die Search-Barriere wieder. Mitarbeiter, die nach Informationen oder Ansprechpartnern suchen, können diese nur schwer finden. Die Gründe hierfür können in der Unternehmensgröße, der räumlichen Distanz, einer Informationsüberflutung oder fehlenden Netzwerkverbindungen (a la „ich kenn da jemanden, der sich damit schon mal beschäftigt hat“) liegen.

4. Transfer Barriere

Wie der Name dieser Barriere schon vermuten lässt, handelt es sich hierbei um Schwierigkeiten Wissen zu transferieren. Eine Ursache für die Barriere liegt in der Natur von Wissen selbst: Wissen ist implizit und lässt sich somit nur schwer weitergeben. Aber auch das Fehlen eines gemeinsamen Rahmens, einer gemeinsamen Sprache und damit einem gemeinsamen Vorgehen um zusammen zu arbeiten und Wissen zu teilen, trägt zur Transfer Barriere ebenso bei wie schwache Verbindungen zwischen Kollegen.

Kollaborationsbarrieren messen

In der Theorie hört sich das nun alles recht verständlich und logisch an, aber inwieweit sind diese Barrieren im Unternehmen wirklich anzutreffen und vor allem, wie identifiziert und misst man sie? Hansen gibt einem in seinem Buch auch dafür ein Werkzeug zur Hand: einen Fragebogen um die Ausprägung der vier Barrieren zu bewerten und einen Benchmark von 107 Firmen, gegen welchen man seine eigenen Ergebnisse matchen kann. Zu jeder der vier Barrieren gibt es drei Aussagen (z.B. not-invented-here Barriere: Wenn sie mit Problemen konfrontiert werden, streben die Mitarbeiter in unserer Geschäftseinheit danach diese selbst zu lösen, ohne um Hilfe von Kolleginnen/ Kollegen anderer Abteilungen zu bitten.), deren Zutreffen auf einer Skala von 1 (gar keine Zustimmung) bis 100 (volle Zustimmung) bewertet werden soll. Insgesamt gibt es im Rahmen dieses Fragebogens also zwölf Aussagen, alle im Stil der oben genannten Beispiel-Aussage, zu bewerten. Wie gut dieses Messen von Kollaborationsbarrieren in der Realität funktioniert und welchen Einblick in den „Kollaborations-Reifegrad“ eines Unternehmens man dadurch bekommen kann, haben wir in der MMS selbst ausprobiert.

Im Rahmen der Strategie-Entwicklung in unserem Unternehmen, wurde den Führungskräften aller Ebenen der von Hansen vorgeschlagene Fragebogen vorgelegt und um Beantwortung gebeten. Auch wenn, wie es bei freiwilligen Befragungen üblich ist, nicht alle potentiellen Teilnehmer auch wirklich teilnahmen, waren es in unserem Fall mehr als die Hälfte, was die Ergebnisse natürlich umso wertvoller macht. Natürlich muss man Umfrageergebnisse immer mit einer gewissen Vorsicht genießen, da sie nie ganz objektiv, sondern immer durch die subjektive Wahrnehmung des Befragten beeinflusst sind. Das ändert aber nichts daran, dass sie für eine Messung der Kollaborationsbarrieren im Unternehmen ein erster, ernstzunehmender Ansatzpunkt sind. Nehmen wir zu Demonstrationszwecken die not-invented-here Barriere und schauen wie eine Messung dieser Barriere aussehen kann (leicht geändert und anonymisiert):

Die Grafik zeigt die Messung der not-invented-here Barriere nach unterschiedlichen Management-Ebenen und –Einheiten. Interpretiert man diese Grafik nun, so kommt man zu folgenden Einblicken:

• Grundsätzlich ist die not-invented-here Barriere bei uns im Unternehmen eher kein Problem.
• Speziell die Ebene Management 2 sieht diese Barriere überhaupt nicht.
• Die Ebene Management 1 hingegen scheint schon eher mit dieser Barriere konfrontiert.

Dies mag sich jetzt vielleicht im ersten Moment trivial anhören, aber wenn man sich hinter den verschiedenen Managements aus der Grafik eine vertikale Organisationsstruktur, von z.B. sehr nah am operativen Geschäft bis hin zu strategische Führung, oder eine horizontale Organisationsstruktur, von z.B. HR-Abteilung über Entwicklung bis hin zu Vertrieb, vorstellt und dann noch die Auswertungen der anderen Barrieren dagegen hält…dann ergibt sich ein ziemlich detailliertes Bild über vorhandene Kollaborationsbarrieren an verschiedenen Stellen des Unternehmens und eine Art „Kollaborations-Reifegrad“, der darstellt, wo man als Unternehmen heute steht. Und das ist, in meinen Augen, auch eins der schönsten Argumente für den Ansatz von Hansen: durch die Messung der Kollaborationsbarrieren mache ich den Kollaborations-Reifegrad im Unternehmen quantifizierbar und damit vor allem vergleichbar! Ganz gleich welche Strategien und Lösungswege (dazu komme ich gleich im nächsten Abschnitt) ich anwende, um die Kollaborationsbarrieren abzubauen – wenn ich die Befragung ein oder zwei Jahre später wieder durchführe, kann ich den Erfolg (oder Misserfolg) dieser Maßnahmen messen.

Kollaborationsbarrieren beseitigen

Hansen definiert in seinem Werk drei Strategien um Kollaborationsbarrieren zu beseitigen:

1. Unification (Vereinigung)

Teil dieser Strategie ist es einerseits, gemeinsame, vereinigende, Ziele zu setzen. Sozusagen ein gemeinsames „Überziel“, welches die Mitarbeiter vereint und zur Zusammenarbeit motiviert, um dieses gemeinsame Ziel zu erreichen. Zum anderen gehört zur Unification Wert auf Teamarbeit zu legen und dieses auch zu predigen.

2. T-shaped Management (Management in Form eines T)

Beim T-shaped Management geht es um die Ziel- und Leistungserbringung des Managements. Ein T-shaped Manager ist sowohl gut darin, Ergebnisse in seinem Job und seiner Linie (entspricht dem vertikalen Strich des T) als auch Ergebnisse durch bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu erzielen. Weder das eine noch das andere ist an und für sich schlecht oder nachteilig, da es in jeder Kategorie jeweils Top-Performer gibt auf die man nicht verzichten möchte. Aber gezielt Führungskräfte zu fördern, die beides können und beide Perspektiven im Auge haben, kann eine erfolgsversprechende Strategie sein um Kollaborationsbarrieren zu beseitigen.

3. Nimble networks (Netzwerke und Kontakte fördern)

Inhalt dieser Strategie ist es, gezielt die Bildung von Netzwerken und Kontakten zu fördern. Dabei geht es unter anderem nicht nur um ein „mehr ist besser“, sondern auch darum, die richtigen, möglichst diversen Personen zu vernetzen sowie sogenannte weak ties zu fördern und diese, wenn es ein Projekt verlangt, in strong ties zu wandeln.

Nicht jede Lösungsstrategie kann jede Kollaborationsbarriere beseitigen, sondern es bedarf einer genauen Analyse der Barriere und einer maßgeschneiderten Lösung. Als Orientierungshilfe bietet Hansen aber folgende Matrix (leicht ergänzt):

Einführung einer Social Business Lösung und der Ansatz von Hansen

Im Rahmen der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform kann der Ansatz von Hansen an drei Stellen eine wichtige Rolle spielen:

1. Beseitigung der Search- und Transfer-Barriere

Aus der Barriere-Lösungsweg-Matrix (Grafik) wird ersichtlich, dass man durch das Bilden von Netzwerken und das Fördern von Kontakten vor allem die beiden „können“-Barrieren Search und Transfer beseitigen kann, die Mitarbeiter also zum Zusammenarbeiten befähigt. In einer Social Business Lösung entsteht, mit (technischer) Unterstützung durch Social Tools, durch Profile, Verschlagwortung von Inhalten und Profilen und vor allem durch die Verknüpfung von Inhalten mit Menschen ein transparentes Wissens- und Expertennetzwerk. Und genau durch dieses Netzwerk reduzieren sich die Search- und Transfer-Barriere.

2. Change Management

Die motivationalen Barrieren not-invented-here und hoarding sind die Barrieren, die man mit Change Management-Maßnahmen gezielt angehen kann. Wie im vorletzten Beitrag schon deutlich gemacht, spielt gerade das Organisationsdesign und Anreizsystem eine wichtige Rolle für die Zusammenarbeit im Unternehmen. Nach der Barriere-Lösungsweg-Matrix von Hansen sind Unification und T-Shaped Management die Strategien um die motivationalen Barrieren zu lösen. Und genau dies lässt sich auch auf die Einführung eines Social Intranet übertragen: Die erfolgreiche Einführung eines Social Intranet kann und wird langfristig nur funktionieren wenn die Prinzipien, die sich hinter dem Arbeiten mit Social Tools verbergen, in der Unternehmenskultur verankert werden. Dazu gehört unter anderem eine für alle verständliche Vision (ein gemeinsames „Überziel“), eine Anpassung der Zielvereinbarungen und die gezielte Förderung von Führungskräften, die ein Verständnis dafür haben welche Benefits sich aus Zusammenarbeit und der Nutzung von Social Tools ergeben und wie sich dadurch die Unternehmensprozesse verbessern können. Zieht man den Ansatz von Hansen bei der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform im Change Management heran, hat man einen zielgerichteten Ansatz mit einer klar definierten Strategievorgabe: Es gibt vier Kollaborationsbarrieren, löse diese durch den Einsatz von Technik und die entsprechende Anpassung der Organisation auf!

3. Veränderungen messbar machen

Dass bei der Einführung einer Social Business Lösung der Großteil der Arbeit im Change Prozess und nicht in der Technik liegt, wurde von vielen schon erwähnt und ist an dieser Stelle auch nicht Neues. Neu aber wäre, zur Messung der Veränderung den Ansatz von Hansen heran zu ziehen. Ein beliebtes Modell im Change Management ist die Selbstbewertung nach dem EFQM Excellence-Modell. Dem ein oder anderen mag dieses Modell zu mächtig sein und genau hier bietet sich der Ansatz von Hansen als leichte, wenn auch bei weitem nicht so umfangreiche, Alternative an. Misst man zu Beginn der Einführung eines Social Intranet oder einer Kollaborationsplattform den Kollaborations-Reifegrad anhand der Kollaborationsbarrieren und wiederholt dieses nach einem bestimmten Zeitraum kann man a.) den Stand der Veränderung aufzeigen und b.) nebenbei auch gleich eine Art Nachweis liefern, was die Einführung des Social Intranets gebracht hat (nämlich hoffentlich ein Absinken der Kollaborationsbarrieren im Unternehmen). Bei einem ganzheitlichen und abgestimmten Ansatz der sowohl die Implementierung der Software als auch das zugehörige Change Management umfasst, bezieht sich diese Messung dabei nicht nur auf die unter Punkt 1 genannten Barrieren, sondern auch auf die beiden motivationalen Barrieren not-invented-here und hoarding. Somit hat man letztlich einen stimmigen Ansatz den Change Prozess bei der Einführung einer Social Business Lösung zu monitoren.

Quellen:

Morten T. Hansen: Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results

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Unterscheiden wir zunächst soziale Gruppen im Unternehmen: Einerseits gibt es das Team, die Gruppe die zusammen eine Aufgabe erfüllt. Teammitglieder sind untereinander bekannt und mehr oder weniger vertraut. Granovetter spricht von „strong ties“, von starken Verbindungen zwischen den Personen. Andererseits existiert ein großes Netzwerk z.B. der fachlichen Kontakte zu einem bestimmten Thema. Ein Teil der Personen ist auch hier untereinander bekannt und vertraut, doch andere Gruppenmitglieder kennen sich nicht oder nur recht oberflächlich. Nach Granovetter bezeichnen wir diese schwachen Bekanntschaften als „weak ties“ im Netzwerk. Anderson und Dron diskutieren eine dritte Form von Vernetzung: das Kollektiv, im Folgenden als der Schwarm bezeichnet. Während eine Person im Team und im Netzwerk kommunizieren und handeln muss, um sichtbar zu sein, entsteht ein Schwarm automatisch durch die Aggregation der Aktionen vieler Individuen. Grafik 1 verdeutlicht die drei Formen der Vernetzung, die im Folgenden bewusst unterschieden werden sollen, da sie sehr unterschiedlich funktionieren und damit auch unterschiedliche Arbeitsmittel brauchen.Betrachten wir die 3 Typen der Vernetzung aus Sicht eines Unternehmens im Einzelnen.

Das Team: Packen wir es an!

Ein Team oder eine Gruppe hat die Aufgabe, eine konkrete Aufgabe zu lösen. Ein Team kann gleich einer Organisationseinheit sein oder für ein bestimmtes Thema organisationsübergreifend gebildet werden. Die Teammitglieder sind untereinander bekannt und jedes Mitglied besetzt eine bestimmte Rolle innerhalb der Gruppe. Eine Mitgliederzahl von mehr als 30 Leuten ist kritisch, denn dann sinkt die Kontaktfähigkeit untereinander und die Effektivität der Zusammenarbeit. Entwicklungshistorisch können wir dies mit der Größe einer Horde der Urzeit begründen. Noch heute kann der Mensch gut in Gruppen bis zu 20-30 Leuten agieren, hat jedoch Schwierigkeiten größere Gruppen zu durchschauen und personenbezogen zu kalkulieren (Die Lösung ist erst mal ganz einfach: Spalte ein zu großes Team in Teilgruppen auf.).

Die Motivation der Zusammenarbeit im Team ist (mehr oder weniger) hoch. Unterscheiden wir – wie im letzten Post – zwischen zielorientierten und beziehungsorientierten Motivationsfaktoren: Die zielorientierten Motivationsfaktoren sind abhängig von der Aufgabe selbst. Da sich die Teammitglieder persönlich kennen, gibt es außerdem zusätzlich immer beziehungsorientierte Motivationsfaktoren, die Antrieb für eine Zusammenarbeit sind.

Das Netzwerk: Die hohe Kunst der Zusammenarbeit

Ein Netzwerk verbindet Personen mit gleichen Interessen, gemeinsamen Erfahrungen, ähnlichen Fähigkeiten oder gemeinsamen Zielen. Typische Beispiele für Unternehmensnetzwerke sind interne oder firmenübergreifende Interessengruppen, Alumnivereinigungen, Industrieverbände oder Fachzirkel. Die Struktur eines Netzwerkes ist emergent, dass heisst, nur durch die Verbindung der Teilnehmer entstehen Eigenschaften und Inhalte (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile). Die Teilnehmer sind nicht zwangsläufig miteinander bekannt. Eine Organisation (z.B. durch Moderation, Spielregeln, festgelegte Rollen o.ä.), die explizit geschaffen werden muss, ist für das Funktionieren des Netzwerkes notwendig.

Die Ziele der einzelnen Mitglieder des Netzwerkes sind weniger konkret als die der Mitglieder eines Teams. Stärkster Motivationsfaktor ist die persönliche Reputation. Eine Verbindung zum betrieblichen Zielsystem ist oft nicht so offensichtlich, weshalb zielorientierte Motivationsfaktoren nicht so gut funktionieren. Auch die beziehungsorientierten Motivationsfaktoren sind deutlich schwächer, da die Personen sich untereinander teilweise gar nicht kennen. Unabhängig von Tools und sozialen Medien ist also die Zusammenarbeit im und das Funktionieren eines Netzwerkes deutlich komplizierter und komplexer als für das überschaubare Team. Kaum eine Person engagiert sich in einem (betrieblichen) Netzwerk aufgrund intrinsischer Motivationsfaktoren, aus purem Spaß am „Networking“.

Doch genau im Verbinden der Personen, die sich nicht kennen, liegt Innovationspotential und effizienter Informationsaustausch. Granovetter nennt es „the strength of the weak ties“. Nicht durch das „Schmoren im eigenen Saft“, sondern durch den Ideenaustausch mit anderen Personen aus unterschiedlichen Umgebungen kann Neues, Ungewöhnliches, Unbekanntes entstehen.

Der Schwarm: Die Chance sozialer Tools

Ein Schwarm entsteht automatisch durch die algorithmische Aggregation einzelner Individuen und deren Aktionen. Alternativ wird der Begriff Kollektiv verwendet, der eine  Assoziation zu den Borg aus dem Star Trek Universum ist, die sich durch den Zusammenschluss allen individuellen Wissens charakterisieren. Die Mitglieder eines Schwarms sind sich des Schwarmes selbst nicht vordergründig bewusst. Die Teilnehmerzahl muss sehr groß sein, nur dann sind statistische Aussagen und Vorhersagen sinnvoll (die folgenden Betrachtungen sind deshalb vor allem für große Unternehmen spannend, spielen aber für die interne Zusammenarbeit kleinerer Firmen weniger eine Rolle). Ein Schwarm kann Ergebnisse wie Wahlabstimmungen oder Suchpräferenzen hervorbringen. Durch soziale Tools können Kollektive und deren Verhalten sehr gut sichtbar gemacht werden (z.B. durch Profiling oder soziale Suche).

Motivation spielt für das Funktionieren eines Schwarmes keine Rolle, sondern der Einsatz sinnvoller Tools steuert die Aussagekraft über einen Schwarm. Herausforderung im Unternehmen ist, möglichst nah an den Arbeitsprozessen die Informationen, die betriebsübergreifend bereitgestellt werden sollen, abzuholen und bereitzustellen, idealerweise auf einer einheitlichen Plattform. Das Pflegen von fünf Profilen auf verschiedenen Teamsites und im zentralen Intranet funktioniert eben schlecht. Themen und Inhalte, die einen Mitarbeiter charakterisieren, können aus unterschiedlichen Quellen automatisch extrahiert werden. Das heißt, Teams (und teilweise Netzwerke) müssen in elektronischen Medien aktiv sein, damit zu monitorende Daten entstehen. Die automatische Ableitung von Informationen funktioniert nur dort, wo Daten entstehen und erfasst werden.

Nachfolgende Tabelle stellt die drei vorgestellten Typen sozialer Gruppen im Unternehmen nochmal gegenüber (in Anlehnung an Dron und Anderson, die dies für Lernergruppen untersucht haben):

Kein Tool für alle: Jedem sein Werkzeug

Haben wir diese drei so unterschiedlichen Typen der Zusammenarbeit verstanden, dann wird klar, dass soziale Software diese drei Gruppen sehr unterschiedlich unterstützt. Wichtig ist, soziale Software nicht als ein Zusatztool mit Spieleffekt zu verstehen, sondern die Arbeitsprozesse damit zu optimieren. Mit gemeinsam gepflegten Listen, geteilten Kalendern oder gemeinsam erstellten Texten (Wikis) kann die Zusammenarbeit im Team deutlich effizienter gestaltet werden. Durch Status Updates oder Microblogging können Informationen schneller und klarer verteilt werden. Und wenn die Lösung der Aufgabe im Vordergrund steht, dann ist „Mitmachen“ auch keine Frage. Im Netzwerk ist dies schwieriger. Auch hier werden die Tools eingesetzt, damit die Zusammenarbeit besser wird. Doch die Hürde, Texte zu formulieren und Informationen zu aktualisieren ist hoch, wenn dies Themen außerhalb meiner täglichen Aufgaben umfasst. Blogs, Newsletter, Eventkalender eines Netzwerkes werden deshalb idealerweise von einem kleinen, verantwortlichen Kernteam gepflegt und aktualisiert.

Soziale Software, die den Schwarm „monitort“, hilft, Arbeitsweisen besser zu verstehen. Dabei werden elektronische Spuren von Personen und deren Aktivitäten in Teams (und Netzwerken) ausgewertet. Dadurch funktionieren soziale Suche, unternehmensweites Tagging oder zentrale Nutzerprofile.

Tabelle 2 fasst die Ideen zusammen und gibt einen Überblick, welche Tools für welche Gruppe funktionieren:

Fazit

Welche Konsequenzen hat das für die betriebliche Zusammenarbeit?

1. Teamarbeit kann sehr wohl durch soziale Software verbessert werden. Gemeinsame Teamsites mit Kalendern, Listen, Kontakten, Dokumenten und Status macht Zusammenarbeit in einer übersichtlichen Gruppe transparent und effizient. Herausforderung bei Tooleinsatz sind eine gewisse Standardisierung (z.B. durch Templates) und eine teilweise Transparenz der Arbeitsergebnisse (zum Austausch mit anderen Arbeitsbereichen(Teams) und zur Aggregation der Daten für den Schwarm).
2. Der Einsatz sozialer Tools wie z.B. Profiling, Umfragen, Tagging, Soziale Suche etc. verbessert Aussagen, die über Nutzerverhalten und Interessen (eines Schwarmes) getroffen werden. Dies ist teilweise sehr hilfreich. Eine Unterstützung von Netzwerken wird dadurch aber in keiner Weise erreicht. Wir arbeiten dadurch nicht besser zusammen.
3. Die Web 2.0 und Enterprise 2.0 Welle  versprach das Aufleben und Funktionieren von Netzwerken zwischen Personen, die nicht oder nur wenig kennen. Doch ausser dem Sichtbarmachen von Verbindungen in sozialen Netzen hat sich an der Zusammenarbeit von Leuten, die sich wenig kennen, nicht sehr viel geändert. (Laut aktueller Forrester Studie präferieren selbst eingefleischte Social Media Nutzer eMail als das Kommunikationsmittel erster Wahl, wenn sie Kollegen kontaktieren.)
4. Die Schwierigkeit des Funktionierens eines Netzwerkes liegt in der Anonymität und fehlenden Motivation der Netzwerker. Tools helfen erst dort weiter, wenn Anreize zur Kommunikation im Netzwerk da sind. Doch genau das Anreizsystem ist die wirkliche Herausforderung in der netzwerkübergreifenden Zusammenarbeit.
5. In funktionierenden Netzwerken liegt ein Stück Erfolg für die Innovationskraft von Unternehmen. Folgende Ansätze unterstützen die Motivation zur Netzwerkarbeit:
   • Schaffen von Mehrwerten (die Neuigkeiten zum Softwarerelease werden zuerst und am detailliertesten im Netzwerk der Entwicklergemeinde veröffentlicht)
   • Verankern des „Netzwerken“ im Zielesystem (wie diskutiert hier )
   • Verstärken der weak ties und Aufbau einer persönlichen Beziehungsebene zwischen Personen (durch reale Veranstaltungen und direkte Kommunikation), Schaffung von Teams innerhalb des Netzwerkes.

Das Fazit ist einfach und altbekannt: Kooperationsbereitschaft ist eine persönliche Einstellung, die durch die Gestaltung des Umfeldes befördert werden kann. Hier stoßen Werkzeuge an ihre Grenzen. Welche Barrieren bei der Zusammenarbeit auftreten und wie sie zu lösen sind, wird im nächsten Artikel von Jenny Meyer untersucht und erklärt. Denn dort, und nur dort, wo Zusammenarbeit funktioniert, kann sie durch Werkzeuge effizienter gestaltet werden.

Mitarbeiter zwischen Initiative und Kooperation

Nähern wir uns diesem Verhältnis unter dem Gesichtspunkt der Zusammenarbeit, dann wünscht sich eine Organisation von Ihren Mitarbeitern zwei grundsätzliche Verhaltensweisen: Initiative und Kooperation.

Initiative bezieht sich auf die bestmögliche Erfüllung der (messbaren und selbst direkt beinflussbaren) eigenen Ziele und Verantwortlichkeiten, wie neue Produkte entwickeln, Kosten senken oder mehr verkaufen. Kooperation stellt das Gemeinwohl der Organisation in den Vordergrund, wie die (uneigennützige) Hilfe für andere Bereiche oder Beiträge für die Organisation als Ganzes. Die kooperativen Verhaltensweisen könnten auch als Teil der eigenen Initiative gesehen werden, sie sind aber meist als Ziel nicht klar zu definieren oder zu messen – man kann daran appellieren, sie aber nicht wie persönliche Ziele einfordern und nachhalten. Die Herausforderung, die sich jetzt stellt, heißt in der Principal-Agent-Theorie Multi-Tasking: ein Mitarbeiter hat zwei mögliche Verhaltensweisen und wird sich vor allem auf diejenige konzentrieren, die ihm die höchstmöglichen Anreize bietet. Eine Organisation steht nun vor der Aufgabe, durch Anreize das erwünschte Verhalten bestmöglich zu steuern.

Die Steuerung von Initiative und Kooperation erfolgt nicht nur über eindeutige Ziele und leistungsorientierte Bezahlung, sondern beinhaltet ein breites Set an Faktoren, die im Rahmen eines Organisationsdesigns alle aufeinander abgestimmt werden müssen. Eine Organisation, die in ihrer primären Ausgestaltung vor allem auf Initiative setzt, könnte folgendermaßen aussehen:

• Eigenständige organisatorische Einheiten von überschaubarer Größe
• Klare Gesamtstrategie und abgestimmte unternehmensübergreifende Policies
• Die Leiter der einzelnen Einheiten haben weitgehende Entscheidungsbefugnisse, aber werden auch klar an ihren Ergebnisse gemessen
• Weniger Hierarchieebenen in der Gesamtorganisation
• Starke individuelle Anreize zur Zielerreichung in den einzelnen Einheiten
• Zentralisierte Informationssysteme, die ein einfaches Monitoring und Reporting über die einzelnen Einheiten erlauben

Dieser grundsätzliche organisatorische Ansatz einer Dezentralisierung hat sich als sehr wettbewerbs- und leistungsfähig herausgestellt und ist heute in vielen Unternehmen anzutreffen. Entscheidungen werden schnell und nah am Markt und Kunden getroffen und jeder sieht unmittelbar die Auswirkungen seines Handelns. Ein Beweis der Dominanz dieses Ansatzes ist auch der Verbreitungsgrad der variablen Vergütung in den Unternehmen. Zitat aus einer aktuellen Studie zum Thema:

Fast alle Unternehmen (92%) vergüten variabel und tun dies mehrheitlich bereits seit über zehn Jahren. Dabei ist der Bonus, also die von der Erreichung bestimmter Ziele abhängige variable Vergütung, die mit Abstand beliebteste Variante. Die Mehrheit erwartet für die Zukunft eine weitgehend unveränderte Höhe der variablen Vergütung; immerhin ein Drittel geht sogar von einem Anstieg aus. (Quelle: Studie der Hay Group, Bertelsmann Stiftung und Wiesbaden Business School, 2011)

In einer solchen Ausgestaltung kann jedoch nur eingeschränkt mit kooperativer Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Einheiten gerechnet werden. Schwierig werden hier Innovationen, die eine Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche erfordern oder ein gemeinsamer koordinierter Marktangang, um Cross Selling Potentiale maximal zu nutzen.

Die Frage ist also, wie kann der Initiative die richtige Portion Kooperation beigemischt werden?

1. Lösung über  Anreize und das Problem des Sozialen Dilemmas

Wer in seiner Stellenbeschreibung sowohl Elemente der Initiative und Kooperation stehen hat (wie wohl die meisten) wird sich fast immer einem Anreizsystem gegenübersehen, dass Initiative belohnt, denn die ist als Umsatz, Gewinn, Innovation, etc ,besser zu messen und zuzuordnen. Kommen kooperative Elemente zu diesem Anreizsystem dazu, wie z.B. der Gesamtumsatz über alle Einheiten, dann ist es meist besser, egoistisch zu sein und den Teil zu optimieren, den man selbst in der Hand hat und den gemeinschaftlichen Teil als „Trittbrettfahrer“ mitzunehmen. Hier lauert also leider ein soziales Dilemma, das in der Ökonomie auch genau so heiß und eine riesige Herausforderung für alle kooperativen Absichten, wie z.B. auch das Wissensmanagement ist:

1.    Jeder Beteiligte erhält durch eine nicht-kooperative Handlung einen höheren Gewinn als durch eine kooperative Handlung, und
2.    alle Beteiligten sind insgesamt besser gestellt, wenn sie kooperieren, als wenn jeder die egoistische Wahl trifft.

Der Effekt verschwindet erst, wenn z.B. der Gesamtumsatz den allergrößten Anteil ausmacht, aber dann sind wir schon mitten in einem kooperativen Modell, mit deutlich verringerten individuellen Anreizen. Das soziale Dilemma macht es sehr schwer, aus Anreizsicht einen einfachen Mittelweg zwischen Initiative und Kooperation zu finden.

2. Lösung über individuelle Anreize in der Zusammenarbeit

Einen Ausweg aus diesem Anreizdilemma sieht der Kollaborationsforscher Morten Hansen (mehr zu seinem Modell kommt im 4. Teil dieser Serie) in individuellen Anreizen zur Zusammenarbeit. So sollen z.B. am Ende eines Geschäftsjahres, Manager von Ihren Kollegen auf gleicher Ebene in Bezug auf die gezeigte Kooperationsbereitschaft bewertet werden. Der Ansatz klingt einleuchtend, wird aber in der Umsetzung viele Detailfragen aufwerfen:

• Individuelle Meinungen, was gute Zusammenarbeit bedeutet,
• u.U. sehr subjektive Urteile, die sich evt. nur auf wenige Situationen beziehen und vor allem durch die allgemeine Qualität der Beziehungen zwischen den Managern geprägt sein könnten
• Keine Transparenz bei der Leistungsmessung
• „Eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus.“

3. Lösung ohne Anreize, denn Menschen wollen doch kooperieren!?

Der Mensch ist ein kooperatives Wesen und grundsätzlich gern bereit auch außerhalb von Anreizmechanismen zu kooperieren. Aber auch dies geschieht nicht ohne Vorbedingungen. Kooperationsbereitschaft basiert auf der Beziehung von Menschen und diese stellt sich nicht automatisch ein, nur weil zwei Menschen Mitarbeiter des gleichen Unternehmens sind. Joachim Bauer erläutert in seinem Buch „Prinzip Menschlichkeit. Warum wir von Natur aus kooperieren.“ dazu fünf Voraussetzung für eine zwischenmenschliche Beziehung:

1.    Sehen und Gesehen werden (nicht nur im Wortsinn, sondern auch im übertragenem Sinn)
2.    Gemeinsame Aufmerksamkeit gegenüber etwas drittem
3.    Emotionale Resonanz
4.    Gemeinsames Handeln
5.    Wechselseitiges Verstehen von Motiven und Absichten

Gute Beziehungen sind also Arbeit und  beim Studium der Liste wird schnell klar, dass auf natürliche Kooperationsreflexe in einer großen Organisation nicht allein Verlass sein kann. Es ist auf Dauer nicht sinnvoll, diese Zusammenhänge zu ignorieren und z.B. an den Altruismus der Mitarbeiter zu appellieren: „Wir haben zwar eine dezentralisierte und stark wettbewerbsorientierte Organisation geschaffen, wir möchten aber trotzdem gern, dass ihr alle übergreifend zusammenarbeitet.“

Eine spannende Frage ist sicherlich, inwieweit Web 2.0 Technologien die Beziehungsbildung über elektronische Wege deutlich vereinfachen. Beim Blick auf die obige Liste kann man sich vorstellen, dass die Punkte 1 und 4 durchaus sehr positiv von den Ansätzen des „Menschen im Mittelpunkt“ und der einfachen Benutzbarkeit  von Web 2.0 Plattformen beeinflusst werden.

4. Lösung durch organisatorische Flexibilität

Wenn Experten wirklich zusammenarbeiten sollen, wenn es um viel geht, dann müssen sie auch in der Anreizlogik zusammengebracht werden. Zusammenarbeit findet dann vor allem innerhalb der einzelnen Einheiten statt, wenn diese klein genug sind, um alle Mitarbeiter vor allem mit Teamzielen zu motivieren. Es entstehen also viele kleine Kooperationszentren innerhalb einer Organisation. Managementguru Fredmund Malik  sieht das ständige Reden über bereichsübergreifendes Arbeiten als Symptom schlechter Organisationen und schlussfolgert:

„Die Organisation stimmt dann, wenn möglichst wenig bereichsübergreifendes Arbeiten notwendig ist“ (Führen Leisten Leben, S.198)

Das absolut perfekte Organisationsdesign ist nicht der entscheidende Faktor. Wachstum und externe Einflüsse wie Konkurrenz- und Marktsituation erzeugen so viel Dynamik, dass ein Wettbewerbsvorteil vor allem aus der Fähigkeit entsteht, das Organisationsdesign regelmäßig anzupassen. Wandel (der für eine Organisation und ihre Mitglieder auch immer anstrengend ist!) als Normalfall, der grundsätzlich akzeptiert und gelebt wird. So kann Kooperation immer dort erzeugt werden, wo sie am dringendsten benötigt wird. Dazu sorgen Reorganisationen für einen besseren Wissensaustausch und stärken bereichsübergreifende persönliche Netzwerke. Ein dritter Punkt ist die Förderung kooperativer Verhaltensweisen, denn wer weiß schon genau, mit wem er im nächsten Jahr kooperativ zusammenarbeiten wird?

Konsequenzen für IT Systeme

Es mag auf den ersten Blick sinnvoll sein, einer dezentralisierten Organisation ein übergreifendes Wissensmanagement Tool als kooperative Komponente zu verordnen. Diese Wissensplattform hat jedoch keine Chance, weil sie komplett den tatsächlichen Anreizen zur Zusammenarbeit wiederspricht. Geschlossene Bereiche für die teaminterne Zusammenarbeit und Dokumentation in Enterprise Wikis oder Social Business Suites sind aus unserer Erfahrung die erfolgreichsten Anwendungsfälle für Social Software im Unternehmen. Neben anderen Gründen wie dem geschützten Raum, in dem sich auch weniger extrovertierte Mitarbeiter wohler fühlen, ist der wichtigste Grund sicher die passende Anreizstruktur: eine Gruppe ist im kooperativen Modus zum selben gemeinsamen Ziel unterwegs. Eine optimale Plattform sollte deshalb zwei grundsätzliche Aufgaben erfüllen:

1. Zusammenarbeit da unterstützen, wo gewünscht und gebraucht. Kein Zwang zur Offenheit, sondern bewusste Abgrenzung eines kooperativen Zentrums auch im System durch Berechtigungen, eigene Navigationspunkte, evtl. sogar ein begrenzt individuelles Layout, etc. Diese Funktion unterstützt die sogenannten „starken Verbindungen“, die strong ties.

2. Anhand der Informationen, die jemand im kooperativen Modus preisgibt, soll eine Findbarkeit des Wissens und insbesondere des zugehörigen Mitarbeiters auch organisationsweit hergestellt werden. Die Unterstützung der weak ties. Nutzer hinterlassen während ihrer Arbeit Spuren, aus denen sich automatisch ein aggregiertes Skillprofil ergibt. Wenn alle Arbeitsräume geschlossen sind, dann wird das sicherlich schwierig. Wichtig sind also zusätzliche übergreifende Diskussionsräume, die jedoch nicht automatisch aus der Arbeit selbst entstehen und deshalb entsprechend intensiv betreut und moderiert werden müssen, wenn sie langfristig Bestand haben sollen. Andererseits ist es auch denkbar, bestimmte aggregierte Informationen aus geschlossenen Räumen allen Mitarbeitern zugänglich zu machen (z.B. die Information, dass es einen Gruppenraum gibt, obwohl der Nutzer keinen Zugriff hat).

Fazit

Die aktuelle Enterprise 2.0 Diskussion ist besessen von der Erschließung der schwachen Beziehungen im Unternehmen. Fast die komplette Wertschöpfung und Innovation kommt aber aus bestehenden Teams, die optimal miteinander arbeiten müssen. Eine kollaborative Plattform muss deshalb ihren Fokus auf die starken Beziehungen legen, denn dort liegen die Anreize zur Zusammenarbeit. Erst dann kann in einem weiteren Evolutionsschritt die Erschließung der schwachen Beziehungen gesprochen werden. Eine Umkehrung dieser Priorisierung wird scheitern.

Der nächste Beitrag in dieser Reihe kommt von Simone Happ und betrachtet die Zusammenarbeit aus dem Blickwinkel verschiedener Sozialer Gruppen im Unternehmen: „Starke und schwache Vernetzung im Unternehmen: Warum Netzwerken so schwierig ist“

Quellen:

Joachim Bauer: Prinzip Menschlichkeit: Warum wir von Natur aus kooperieren
John Roberts: The Modern Firm : Organizational Design for Performance and Growth
Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben: Wirksames Management für eine neue Zeit
Morten T. Hansen: Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Build Common Ground, and Reap Big Results

Hinweis: Die Links führen zum Amazon Partnershop.

„We believe in deep collaboration and cross-pollination of our groups, which allow us to innovate in a way that others cannot.“

(Zitat von Tim Cook, Apple CEO)

Deep Collaboration bezeichnet bei Apple die hochgradige Vernetzung der an einer Produktentwicklung beteiligten Teams, die simultan an Design, Technologie, Herstellung, Marketing, etc. arbeiten und sich in vielen Schleifen gegenseitig immer wieder koordinieren.Das ist nicht unbedingt der schlankeste Weg, um ein Produkt zu entwickeln, aber so lassen sich alle Details perfekt auf einander abstimmen und kontrollieren. Neben vielen anderen Beispielen zeigt vor allem die Entwicklung von iPod, iTunes und iTunes-Music-Store welche Resultate mit dieser ganz auf Zusammenarbeit ausgerichteten Unternehmensstrategie möglich sind. Denn auf dem Weg zur digitalen Revolution der Musikindustrie hatte eigentlich Sony die allerbesten Voraussetzungen für die Markführerschaft: Die Inhalte, die Technologie, die Designkompetenz – alles da. Die einzelnen Kompetenzen waren jedoch bei Sony in verschiedenen Geschäftsbereichen organisiert, die es in vielen Monaten und trotz mehrfacher Anläufe nicht geschafft haben, wirklich gemeinsam an einem Ziel zu arbeiten.

Zusammenarbeit als Strategie

Apple demonstriert gerade eindrucksvoll, was die Resultate einer klug organisierten Zusammenarbeit im Unternehmen sein können. Die Tatsache, dass der Apple CEO (zum Zeitpunkt des Zitats noch COO) den Punkt der Zusammenarbeit so betont, macht noch etwas deutlich: Zusammenarbeit ist für Apple ein Kernbestandteil seiner Strategie und Kultur. Zusammenarbeit ist kein normales Investitionsgut, von dem man einfach mehr oder weniger kaufen kann. Zusammenarbeit ist die Folge eines Organisationsdesigns, das durch Anreize, Strukturen, Führung, Abläufe und eine gelebte Kultur die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit befähigt und motiviert – oder eben nicht. Wer sein Geld mit wissensintensiven Produkten oder Dienstleistungen verdient, für den ist ein grundlegendes Verständnis dieser Zusammenhänge heute wichtiger denn je. Und angesichts der zunehmenden Bedeutung wissensintensiver Dienstleitungen (siehe Grafik) ist dieses Thema für immer mehr Unternehmen relevant.

Entwicklung der Bruttowertschöpfung nach der Wissensintensität der Wirtschaftsbereiche in Deutschland 1995 bis 2006.

Quelle: Bedeutung der wissensintensiven Dienstleistungen für Wachstum von Wertschöpfung und Beschäftigung (Ulrich Schasse)

Viel Zusammenarbeit ist also am besten? Vielleicht.

So einfach wie es nachträglich beim Beispiel Sony vs. Apple aussieht, ist es leider nicht. Viel Zusammenarbeit ist nicht immer das Mittel der Wahl, denn Meetings, Gespräche oder Arbeitsgruppen kosten Zeit und Geld und manchmal ist das Ergebnis keine bahnbrechende Innovation sondern nur ein internes Arbeitspapier, das nie wieder jemand zur Hand nimmt. Zusammenarbeit ist ein Optimierungsproblem: Wie viel Zusammenarbeit ist optimal für ein Unternehmen, damit der Gesamtnutzen größer ist als die Gesamtkosten der Zusammenarbeit? Wenn Zusammenarbeit ein knappes Gut ist, wie verteilt man es dann an die richtigen Stellen im Unternehmen? Kann man sicherstellen, dass die richtigen Mitarbeiter miteinander zusammenarbeiten wollen?

Ein zweiter Fragenkomplex ergibt sich aus dem Thema unseres Blogs und dem Hauptinhalt unserer Beratungstätigkeit. Das Thema Zusammenarbeit ist für uns besonders spannend, weil  Web 2.0 Ideen  und Technologien besonders in diesem Bereich völlig neue Möglichkeiten geschaffen haben. Die Zusammenarbeit von Projektteams oder Netzwerken ist meist einer der ersten und konkretesten Anwendungsfälle von Social Business Software im Unternehmen. Wie können Social Business Plattformen die verschiedensten Formen sozialer Gruppen und deren spezifische Art der  Zusammenarbeit am besten unterstützen? Welche sonstigen Rahmenbedingungen müssen gegeben sein?

Viele Fragen zum Thema Zusammenarbeit, auf die wir in drei folgenden Beiträgen eingehen wollen. Die Beiträge bauen nicht aufeinander auf, sondern beleuchten verschiedene Perspektiven auf das Thema, die sich gut ergänzen und immer wieder auch aufeinander beziehen:

1.   Anreiz zur Kooperation – die wichtige Rolle des Organisationsdesigns für die Zusammenarbeit

•    Die schwierige Kombination von Zusammenarbeit mit starken individuellen Anreizen
•    Die Begrenztheit altruistischer Motive bei der der Zusammenarbeit im Unternehmen
•    Organisatorische und technische Konsequenzen (Link zum Beitrag)

2.    Starke und schwache Vernetzung im Unternehmen: Warum Netzwerken so schwierig ist

•    Die Unterscheidung drei verschiedener Typen sozialer Gruppen im Unternehmen
•    Die Unterschiedlichkeit der  Motivationsfaktoren zur Zusammenarbeit
•    Das Funktionieren einer Toolunterstützung bei den einzelnen sozialen Gruppen
•    Die Schwierigkeit im Umgang mit den „weak ties“

3.    Die vier Barrieren der Zusammenarbeit – Wie man sie messen und beseitigen kann

•    Die vier Barrieren der Zusammenarbeit nach Morten T. Hansen
•    Messung der Ausprägung dieser Barrieren im Unternehmen
•    Strategien zur Aufhebung

Wir versprechen, es wird keine leichte Kost, aber es wird sich lohnen . Die Artikel werden in den nächsten drei Wochen hier veröffentlicht.

Basics zum Beginn: Ein Intranet dient der internenen Kommunikation, das Internet der externen Kommunikation. Beide Ausprägungen wurden in den vergangenen Jahren durch Möglichkeiten der Interaktion unter den jeweiligen Kommunikationsgruppen neu definiert – ja fast revolutioniert.

Was bleibt ist das Extranet. Laut Wikipedia ist das

Extranet nach ISO/IEC 2382 eine Erweiterung des Intranets um eine Komponente, die nur von einer festgelegten Gruppe externer Benutzer verwendet werden kann. Extranets dienen der Bereitstellung von Informationen, die zum Beispiel Unternehmen, Kunden oder Partnern zugänglich gemacht werden, nicht aber der Öffentlichkeit.

Social Intranet und Social Media – was kommt dazwischen?

Die Entwicklungen aus dem Intranet und dem Internet legen die Vermutung nahe, dass auch ein Extranet sozialer wird. Gerade im B2C-Bereich kennt man diese Logik schon unter dem Begriff “Branded Community”. Gartner führt Technologien, die eine solche Community realisieren im Quadranten für “externally facing communities”.

Was eine solche Community leisten kann und was das für Unternehmen bedeuten kann – darum geht es im aktuellen Artikel auf Socialmediaevolution.

Aber der Reihe nach: vor der aktiven Partizipation des Managements steht optimalerweise das finanzielle Commitment (Budgetfreigabe für das Einführungsprojekt) oder zumindest die Erlaubnis a la Laissez-Faire-Methode („…dürft ihr machen wenn ihr Geld dafür habt, aber lasst mich damit in Ruhe…“). Ohne die Erlaubnis ist es quasi unmöglich ein Social Intranet einzuführen, ohne das finanzielle Commitment ist es schwierig und ohne die aktive Partizipation des Management sind die Chancen einer wirklich erfolgreichen Einführung gering. Auch wenn uns ab und zu Kunden begegnen bei denen es das Top-Management ist, welches ein Social Intranet oder eine Kollaborationsplattform will, so geht bei unseren meisten Kundenprojekten die Initiative für ein Social Intranet nach wie vor von den Fachabteilungen aus. Diese stehen dann häufig erst mal vor der Herausforderung:

Wie überzeuge ich das Management davon, dass wir ein Social Intranet brauchen und gewinne deren (finanzielle) Unterstützung?

Einige Möglichkeiten Management-Unterstützung für das Thema Social Collaboration zu gewinnen wollen wir heute kurz vorstellen:

1. Zuhören und das Thema richtig verpacken

Auf den ersten Blick mag es trivial erscheinen, aber bevor man anfängt mit dem Thema bei verschiedenen Management- und Personengruppen hausieren zu gehen, sollte man vor allem (dem Chef) zuhören. Zuhören bedeutet herauszufinden wie der Chef dem Thema Social Intranet und Kollaboration gegenüber eingestellt ist. Äußert sich der Chef auf der Betriebsversammlung oder im Newsletter eher kritisch zum Thema, hat er eine neutrale Einstellung oder findet man seine Begeisterungsbekundungen für die Möglichkeiten von effizienter Kollaboration überall? Zu wissen ob der Chef dafür, dagegen oder neutral ist, ist der erste Schritt. Wer richtig zuhört und darüber hinaus herausfindet, welche Begriffe aus dem Social Intranet Umfeld beim Chef positive Assoziationen hervorrufen, ist schon einen Schritt weiter. In manchen Unternehmen ist das Wort „Intranet“ aufgrund schlechter Erfahrungen verbrannt und man kommt vielleicht weiter wenn man vom „Next digital workplace“ spricht. Der eine Chef mag begeistert sein von „einer Art Facebook fürs Unternehmen“, dem anderen stellen sich die Haare angesichts der Datenschutzfragestellungen die er damit assoziiert. Social Intranet, Enterprise 2.0 – Plattform, Kollaborationsplattform, Collaborative Workplace, Wissensmanagementplattform,… – die Liste möglicher Namen, die als Begriff für die mit einem Social Intranet einhergehenden Veränderungen in den Bereichen Kommunikation, Kooperation, Koordination und Sozialisation dienen, ist lang. Wichtig ist es die Grundeinstellung des Managements zu diesem Thema zu kennen sowie den richtigen, d.h. beim Chef mit positiven Assoziationen verknüpften, Begriff dafür zu wählen und basierend darauf die richtige(n) Überzeugungsmethoden zu wählen.

2. Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie

Jedes Unternehmen hat eine Strategie, eine Vision oder ein Leitbild. Dieses ist der Dreh- und Angelpunkt der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und steht damit im Zentrum der Aufmerksamkeit des Managements. Unterstützen die mit der Einführung eines Social Intranets einhergehenden Effekte und Veränderungen für das Unternehmen die Unternehmensstrategie oder passen sie in das Leitbild des Unternehmens, ist das auf dem Weg zum Management Support schon die halbe Miete. Auch wenn es ein abgelutschtes Beispiel sein mag… aber ist die Unternehmensstrategie beispielsweise Marktführer zu werden, dann kann dieses strategische Ziel unter anderem durch rege Innovationstätigkeit erreicht werden. In einem gut funktionieren Social Intranet besteht die Möglichkeit das sich zwei sich unbekannte Mitarbeiter finden, die zwar jeweils eine gute Idee haben, aber nur die Kombination dieser beiden Ideen bildet die Basis für eine marktfähige Innovation. Und schon hat das Social Intranet einen kleinen Beitrag zur Unternehmensstrategie geliefert.

3. Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen und existierenden Initiativen

In eine ähnliche Richtung, wenn auch konkreter, geht die Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen des Unternehmens. In den meisten Unternehmen und Chefetagen gibt es sogenannte Dauerbrennerthemen, d.h. Themen, die immer und immer wieder auf den Tisch kommen weil noch keine zufriedenstellende Situation hergestellt ist (z.B. das Erkennen und Ausschöpfen von cross-selling Potentialen). Löst der Nutzen, der von einem Social Intranet ausgeht, gleichzeitig eines der Dauerbrennerthemen (z.B. Erkennen von cross-selling Potentialen durch vereinfachte bereichsübergreifende Zusammenarbeit) und kann man idealerweise die Einführung eines Social Intranet mit schon bereits existierenden Initiativen (z.B. Einführung eines neuen einheitlichen CRM-Systems) verknüpfen (z.B. gemeinsames Vorgehen um Synergien zu nutzen und Kosten zu sparen), wird das Management hellhörig werden und schneller bereit sein, sich auf das Thema Social Intranet einzulassen.

4. Nutzen erkennen durch eigene Anwendungsfälle

Führungskräfte, speziell im Top-Management, haben andere Aufgaben und einen anderen Arbeitsablauf als Mitarbeiter, die im operativen Geschäft tätig sind. Der aha-Effekt der beim Mitarbeiter anhand eines typischen Anwendungsfalls wie z.B. der dokumentenbasierten Zusammenarbeit entsteht, lässt eine Führungskraft eventuell völlig kalt, da diese Form der Arbeit für sie selbst nicht relevant ist. Damit Führungskräfte den Nutzen und Mehrwert eines Social Intranets erkennen und bereit sind in dieses zu investieren, müssen die für sie relevanten Anwendungsfälle identifiziert werden. Lässt sich mit den Funktionalitäten eines Social Intranets der eigene „Bauchschmerz“ des Managements lindern oder gar kurieren, ist man schon einen großen Schritt weiter. Oft sind dies gar nicht die großen komplexen Anwendungsfälle, sondern z.B. Themen wie „Ich habe des Gefühl, die Belegschaft versteht unsere Strategie nicht“. Was liegt da näher als z.B. anhand eines (Video)Blogs oder eines Diskussionsforums den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie zu erklären und auf offene Fragen oder Unklarheiten seitens der Mitarbeiter direkt eingehen zu können? Eine große Stütze bei der Identifikation dieser Management-Anwendungsfälle sind die Stäbe und Assistenten der Führungskräfte. Diese wissen oft genau, welche Führungskraft welchen „Bauchschmerz“ hat und liefern somit einen guten Ansatzpunkt für potentielle Anwendungsfälle für die nächste Argumentation gegenüber dem Management.

5. Experten einladen

Manchmal helfen die beste Argumentation und die präzisesten Folien nicht, wenn man gar nicht erst bis zum Management vordringt. In diesem Fall kann es hilfreich sein, sich den Weg durch einen externen Experten auf Augenhöhe ebnen zu lassen und um das Management grundsätzlich für das Thema zu sensibilisieren. In vielen Unternehmen gibt es z.B. sogenannte Kaminabende an denen sich Führungskräfte verschiedener Bereiche austauschen (teilweise beinhaltet dies auch einen Austausch mit Führungskräften von anderen Unternehmen) sowie Vortrags- oder Forumsreihen. Jedes dieser Formate bietet Platz für einen Vortrag oder eine Diskussion mit einem Experten zum Thema Social Intranet oder Kollaboration. Ob dieser Experte aus der Wissenschaft kommt und hervorragende Forschungsergebnisse zu dem Thema vorstellen kann oder ob es ein Management-Mitglied eines anderen Unternehmens ist, welches in diesem Bereich bereits Erfahrung gesammelt hat, oder eine Kombination aus beidem ist dabei nebensächlich. Wichtig ist, dass die Führungskräfte das Gefühl haben, dass der Experte ihre Position und die damit verbundenen Besonderheiten versteht und im Rahmen des Themas auf diese eingeht.

Aber auch bei der Überzeugung des Managements gilt: viele Wege führen nach Rom (und diese Liste ist sicher nicht vollständig) und nicht jedes Vorgehen passt zu jedem Unternehmen oder jeder Führungskraft. Hat man das Management schließlich anhand dieser oder anderer Wege vom Sinn der Einführung eines Social Intranets oder einer Kollaborationsplattform überzeugt und entweder die Erlaubnis oder sogar ein finanzielles Commitment erhalten, fehlt nur noch der Schritt zur aktiven Partizipation der Chefs. Dafür bedarf es allerdings noch weiterer Befähigungsmaßnahmen, die neben dem sogenannten technologischen Enabling auch das organisational-kulturelle Enabling beinhalten. Doch dazu ein andermal mehr…

• front-door
• team-oriented
• people-focused
• real-time
• place-independent

In vielen Blogartikeln und Kundenprojekten haben wir uns vor allem den ersten vier Trends gewidmet und dabei den Punkt “place-independent” bisher fast immer ausgelassen. Lange Zeit war dafür vor allem die nicht ausreichende Verfügbarkeit von Smartphones in Unternehmen einer der Hauptgründe dafür. Die steigende Penetration von Smartphones in Deutschland wird zumindest diese Hemmschwelle in Zukunft definitiv egalisieren. Treiber für die Nutzung mobiler Endgeräte im Unternehmenskontext sind gar nicht nur die Einsatzszenarien. Treiber sind vor allem die Nutzer. Nachwuchskräfte, die im privaten Leben die Nutzung ihres Mobiltelefons längst in den Alltag integriert haben und diese Integration auch im Unternehmenskontext verlangen. Eine der Top IT-Strategien der nächsten Dekade könnte daher sein “Bring your own device“.

Social Business Suites bieten heute schon fast alle eine mobil optimierte Ansicht der Inhalte an – die Technologie ist also ganz sicher auch kein Grund, auf das mobile Intranet zu verzichten.  Jakob Nielsen fand in seiner Evaluation der “10 best Intranets” sogar heraus, dass sechs der Top-10 Intranets 2011 schon über eine mobile Version verfügten, während es 2010 nur drei waren.

Durch den Zuwachs an Autoren und Redakteuren in einem Social Intranet nimmt natürlicherweise auch der verfügbare Inhalt zu. Je nach Compliance-Regeln im Unternehmen ist es durchaus möglich, dass alle Inhalte, die jemals im Intranet erstellt wurden, auch abrufbar sind. All diese Inhalte auch mobil verfügbar zu machen, erscheint auf den ersten (und eigentlich auch den zweiten) Blick wenig sinnvoll.

Die Frage, die sich Intranetmanager perspektivisch stellen werden, dürfte daher lauten:

“Welche Inhalte aus dem Intranet machen wir mobil verfügbar?”

Anwendungsszenarien für das mobile Intranet

Es gilt also, die Fülle an Inhalten und Anwendungsfällen im Intranet kritisch auf deren Eignung zum mobilen Einsatz zu prüfen. Aktuell denken wir in unserem Unternehmen selbst über die Mobilisierung des Intranets nach und haben die folgenden Szenarien “auserkoren”:

Der Activity Stream hat dabei die Chance zu DER Killeranwendung eines mobilen Intranets überhaupt zu werden. Alle für mich relevanten Inhalte (gleich, ob automatisch oder individuell personalisiert) auf einen Blick dargestellt – optimalerweise getrennt nach reinen Informationen, Erwähnungen (vergleichbar mit @ Mentions bei Twitter) und direkt an mich gerichtete Aufgaben. In der Abbildung sehen Sie den mobilen Actitiy Stream der Jive Community, getrennt nach den Aktivitäten der Nutzer, denen ich folge, allen Aktivitäten und direkten Erwähnungen. Je mehr dieser Aufgaben dann direkt im System des Intranets erledigt werden können, desto höher ist die Zeiteinsparung. Auch hier kann wieder die These gelten “Das Intranet lernt vom Internet”. Oder kennen Sie ein soziales Netzwerk, dessen mobile Startseite nicht der Activity Stream ist?

Mobiler Activity Stream der Jive Community

Barrieren eines mobilen Intranets

Mit der mobilen Ansicht verlässt das Intranet mehr oder minder den sicheren Heimathafen. Mobile Geräte unterstützen heute alle den Aufbau von VPN Tunnels, so dass das Sicherheitsrisiko überschaubar bleibt. Nichts desto trotz verlassen die Inhalte das Hoheitsgebiet der unternehmensinternen IT und werden auf einem Gerät dargestellt, das Mitarbeiter überall bei sich tragen. Die Gefahr des Verlustes eines Smartphones ist nicht von der Hand zu weisen und mit ihr auch das Risiko, dass Inhalte für Personen angezeigt werden können, die dafür nicht vorgesehen waren.

Ein schon weiter oben im Text beschriebenes Risiko ist die Auswahl der richtigen (relevanten) Inhalte. Die Mobilisierung eines Intranets erzeugt für Unternehmen nicht nur konzeptionelle, sondern auch IT-Kosten. Damit diese Kosten sinnvoll investiert sind, muss das System Mehrwerte schaffen. Diese Mehrwerte werden nur durch die Adaption der Nutzer erreicht. Diese Adaption wiederum steht und fällt mit der Relevanz der Inhalte. Neben den beschriebenen Anwendungsfällen lassen sich weitere über die Analysemöglichkeiten des stationären Intranets identifizieren: Welche Seiten wurden am häufigsten betrachtet, auf welchen war die Verweildauer am längsten, etc.

Der Actitivity-Stream als möglicher Treiber des mobilen Intranets bietet u. a. Zeiteinsparungspotenziale bei der Erledigung eigener Aufgaben. Ein Hindernis könnte hier allerdings sein, dass eine Fülle von Aufgaben, in Dritttechnologien (bspw. einem Einkaufssystem) durchgeführt werden muss, die nicht ins Intranet integriert sind.

Gefühlt ist das Thema “Mobile” in all seinen Facetten seit ca. 10 Jahren immer der Trend für das kommende Jahr. Ob das dann in der Realität tatsächlich auch eintritt, bleibt abzuwarten.

Wie ist Ihre Einschätzung zum mobilen Intranet? Haben Sie weitere Ideen und Vorschläge für Inhalte und Anwendungsszenarien?

*Bildquelle: http://www.flickr.com/photos/liewcf/3547951492/sizes/l/in/photostream/

Es geht um Social Intranets und damit eine der aktuell wohl spannendsten Baustellen, die das Web 2.0 im Unternehmen auf die Agenda gehoben hat. Das Intranet ist mit seiner Aufgabe der effektiven Informationsverteilung heute aus vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und eines der naheliegensten Ziele für Web 2.0 Anwendungen auf Ihrer Suche nach echter Relevanz und wirklichem Nutzen für das Kerngeschäft. Wir haben dieses Thema ja schon früh in unserem Blog aufgegriffen und ab 2009 immer wieder diesen Trend beschrieben. Mit dem Buch wollen wir den aktuellen Stand der Diskussion darstellen und haben erst beim Schreiben und Zusammenstellen gemerkt, wie viele verwandte Themen es da links und rechts noch gibt. Der Stoff wird uns in nächster Zeit also sicher nicht ausgehen

Mehr Details zum Buch gibt es auf einer extra Seite hier im Blog.

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