Crowdsourcing bezeichnet im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern die Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet. Eine Schar kostenloser oder gering bezahlter Amateure generiert Inhalte, löst diverse Aufgaben und Probleme oder ist an Forschungs- und Entwicklungsprojekten beteiligt.

Dieser Definition dürfte unser heutiger Gesprächspartner Aleksandar Ivanov heftig wiedersprechen, denn die Firma Analyx aus Berlin setzt mit Ihrer Lösung CrowdWorx vor allem auf die verteilte Intelligenz der Mitarbeiter, um verschiedenste geschäftskritische Fragestellungen mit sogenannten Prognosemärkten gemeinschaftlich besser zu verstehen und Entwicklungen präziser vorherzusagen. Prognosemärkte sind ein sehr formalisierter Anwendungsfall einer Crowdsourcing Strategie im Unternehmen, andere Anwendungsgebiete wären z.B. die gemeinschaftliche Bewertung und Diskussion von Innovationsideen (Betriebliches Vorschlagswesen).

Prognosemärkte sollen das Bauchgefühl von Mitarbeitern, Zulieferern oder Kunden bündeln und daraus quantitative Prognosen erstellen. Wie funktioniert das genau?

AI: Jeder Mitarbeiter verfügt potentiell über relevantes Wissen, welches bessere Prognosen ermöglicht. Ziel einer Prognosemarkt-Software ist es, dieses Wissen zu bündeln, zu gewichten und automatisch in quantitative Kennzahlen und Prognosen umzurechnen.

Es funktioniert recht einfach: Teilnehmer besuchen eine Intranet-Webseite auf der sie mit Spielgeld auf das tatsächliche Ergebnis eines Indikators, einer Kennzahl oder auf beliebige anderen Prognosen setzen. Wer schlecht tippt, verliert sein Spielgeld und hat keine Chance Preise zu gewinnen oder im Ranking nach oben zu kommen. Daher hat jeder einen Anreiz richtig zu tippen, was die Prognosen nachweislich genauer macht. Diese Anreizmechanismen sind der eine Grund, warum die Prognosen mit Prognosemärkten genauer sind.

Ein weiterer Mechanismus in einem Prognosemarkt ist die automatische Gewichtung der Teilnehmer nach ihrer individuellen historischen Prognosegenauigkeit. Nutzer, die besser sind, erhalten zunehmend höheres Gewicht in den Prognosen, so dass ein solches System über die Zeit immer besser wird.

Auf der Starseite sehen Nutzer alle Prognosen, die in einem Unternehmen aktuell laufen, und wählen an welchen sie teilnehmen möchten. Nutzer werden nur dort Ihr Spielgeld investieren, wo sie sich selbst eine gute Prognose zutrauen.

Und wofür setzen Firmen diese Methode konkret ein?

AI: Die häufigsten Einsatzgebiete sind Umsatz- oder Absatzprognosen sowie die Prognose des Umsatzpotentials von neuen Produktideen. In diesem Umfelde werden auch viele weitere Indikatoren prognostiziert, das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Manche Unternehmen wollen Entwicklungskosten, -dauer, und Umsatzpotential neuer Produkte vorhersagen. Andere nutzen das Tool, um die Verspätungen wichtiger Projekte vorherzusagen, was ein weiterer wichtiger Einsatzbereich ist, weil gerade hier, die Anonymität des Marktes das Tool zu einem Frühwarnsystem macht, weil sich niemand im normalen Meeting traut, die Probleme offen anzusprechen.

Vorhersage der wöchentlichen Absatzzahlen eines Waschmittels.

Die Anwendungsgebiete sind aber sehr breit, da man Kollektive Intelligenz auf viele Problembereiche anwenden kann. So ist bspw. einer unserer Vertriebspartner Spezialist für Change Management und nutzt Prognosemärkte als Echtzeit-Barometer, um die Stimmung in einem Unternehmen in Echtzeit zu messen. Dadurch kann das Management natürlich sofort die Reaktionen auf Ankündigungen ablesen und frühzeitig reagieren.

Prognosemärkte werden sowohl in großen Konzernen als auch in KMU genutzt, wobei bei KMU mit geringen Teilnehmerzahlen spezielle Software eingesetzt wird, um mangelnde Aktivität automatisch zu kompensieren.

Was sind die Herausforderungen beim Einsatz im Unterhemen?

AI: Unternehmen nutzen Prognosemärkte komplementär zu Wikis und Wissensmanagement-Systemen. In Prognosemärkten wird nämlich kein Wissen abgelegt, sondern das Wissen direkt in entscheidungsrelevante quantitative Indikatoren umgerechnet, die tagesaktuell sind.

Viele Kunden sind von der Prognosegenauigkeit begeistert, können aber ein Web2.0-Tool nicht ohne Weiteres dauerhaft in der Organisation verankern. Der kritische Erfolgsfaktor ist nämlich der Einführungsprozess und die Einbettung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens. Warum sollte z. B. jemand das Tool nutzen, wenn die Prognosen des Tools vom Management nicht beachtet werden.

Erfolgreiche Prognosemärkte in Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass Sie eine durchdachte und leicht verständliche Anreizstruktur haben, dass konkrete Aufgaben in das System verlegt werden und nicht außerhalb erledigt werden und dass das Management die kollektiven Prognosen auch wirklich nutzt.

Mit wem redet Ihr im Unternehmen, wer ist da normalerweise euer Ansprechpartner?

AI: In der Regel kommen Abteilungsleiter oder Geschäftsführer, mit einer konkreten geschäftlichen Fragestellung auf uns zu, um eine Pilotphase zu vereinbaren, in der Sie das System testen können. In dieser Phase klären sich wichtige Fragen, wie die Zusammensetzung der Teilnehmer (alle oder nur ein ausgewählter Kreis), das Anreizsystem oder auch ob die Unternehmenskultur in der Lage ist, einen Enterprise 2.0-Ansatz zu tragen. Enterprise 2.0 heißt auch mehr Demokratie im Unternehmen zu wagen und dazu sind nicht alle Unternehmen bereit. Es gibt eine Menge organisatorischer Fragen zu klären und der richtige Ansprechpartner kann durchaus der Wissensmanagement-Verantwortliche sein, falls er Erfahrungen in der erfolgreichen Einführung neuer Tools in die Geschäftsprozesse des Unternehmens hat. Trotzdem ist eine enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen, wie bei allen anderen Dingen auch, immer notwendig.

Mehr Informationen:  Ivanov (2009) Using Prediction Markets to Harness Collective Wisdom for Forecasting Journal of Business Forecasting, Vol 28, No 3

Auf den ersten Blick: seltsam. Dann: befreiend. Aber was hat Kreativität nun mit dem Enterprise 2.0 zu tun? Der Vortrag von Robert Epstein auf der Global Conference zeigt deutlich die Möglichkeiten auf, wie Unternehmen von kreativ(er)en Mitarbeitern profitieren können.

Wenn wir es schaffen, unsere Kreativität wieder anzutriggern, unsere Grenzen neu auszuloten, finden wir mehr Lösungen, schneller und besser. Warum? Ganz einfach: Ein Unternehmen muss neues und kreatives Denken zulassen, um zu Innovationen zu gelangen. Und Innovationen bringen einem Unternehmen kommerziellen Nutzen.

Was steht unserer Kreativität aber im Wege? Warum fällt es vielen Mitarbeitern so schwer, neuen Denkweisen zu folgen, kreative Lösungsansätze zu entwickeln und daraus Innovationen zu generieren? Dr. Robert Epstein (Creativity International) leitet dies von der Sozialisation ab. Sie gibt uns starre Regeln vor, mit dem Schulbeginn wird uns beigebracht, in den vorgegebenen Linien zu schreiben und sich in den vorgegeben Räumen zu bewegen. Träumer sind nicht erwünscht.

Wie kann ein Unternehmen aber Kreativität zusätzlich fördern – außer, indem es Mitarbeitern ausreichend Raum lässt? Laut Epstein ganz einfach durch Training und immer wieder neue Zusammensetzung von Teams.

Es geht darum keine künstlichen Grenzen vorzugeben. Statt dessen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit mehr Ideen als “nötig” vorzustellen. Epstein geht davon aus, dass eine Mindestvorgabe die Kreativität steigert, d.h. man sagt: “Macht mindestens 3 Verbesserungsvorschläge” statt “Macht maximal 3 Vorschläge”.

Regelmäßiges Rejustieren der Teams: Mitglieder von Teams werden immer wieder neu zusammengestellt. So ergeben sich neue Ideen. Alternativ nimmt man sich in einem Meeting eine Auszeit von zehn Minuten, lässt jeden Mitarbeiter einzeln arbeiten, und bringt anschließend die Gedanken wieder zusammen. Das kostet keine zusätzliche Zeit, erlaubt aber, mehr eigene Ideen einzubringen.

Der Enterprise 2.0-Gedanke gibt den Mitarbeitern Raum für eigene und neue Wege und sorgt dafür, dass sie selbst die Regeln in verschiedenen Bereichen definieren. Mehr Freiheit lässt mehr Kreativität entstehen und damit mehr Innovationen.

Ein innovatives Unternehmen schafft es, das Potenzial seiner Mitarbeiter zu fördern und zu bewahren. Dazu gehört auch ein anderer Umgang mit Fehlern. Sie werden als wichtige Instrumente des Lernens betrachtet und nicht länger als Makel, frei  nach dem Motto:

“Macht Fehler, auf dass wir alle davon profitieren!”

Die ABAS Software AG hat es eigentlich nur gut gemeint. Über die Twitterwall, die auf der Webciety auf der Cebit steht, sollte auf den Stand der ABAS hingewiesen werden. Es kamen also geschätzt alle paar Minuten während eines Panels zum Thema Politik 2.0 Tweets von der ABAS über die Twitterwall mit immer dem gleichen Inhalt: einem Hinweis auf ihren Stand in Halle 5. Im Publikum vor der Twitterwall sind aber wesentlich mehr Blogger und Social Media-Affine als ERP-Einkäufer. Und die Webcietybesucher fühlten sich irgendwann gestört durch die Penetration per Twitter zu einem Thema, das sie nicht interessiert.

Das “Spamming” der Twitterwall endet mit einem Aufruf zum Flahsmob auf dem Stand der ABAS, der, zumindest in der Webciety, auch für eine gewisse Erheiterung sorgt. Die Flashmob-Teilnehmer nutzten das reichliche Kaffee- und Kugelschreiberangebot am Stand; Kunden hat die ABAS dabei wohl nicht gewonnen.

Auf dem Stand der ABAS finden wir neben dem Flashmob auch James David Jamaleldine, International Marketing Manager bei der ABAS. Uns interessiert vor allem, wie die ABAS ihre Twitteraktivitäten bewertet. Für Jamaleldine ist die Twitterwall ein modernes Plakat, das man mit seinen Nachrichten bespielen und als kostenlose Werbefläche nutzen kann. Potentielle Kunden sollen so im Vorbeigehen auf die Präsenz der Firma auf der Cebit aufmerksam gemacht werden.

Der Twitteraccount der ABAS kommt auf der Cebit zum ersten Mal für ein großes Event zum Einsatz. Neben Twitter wird Facebook genutzt, laut Herrn Jamaleldine als Möglichkeit, Newsletter und Informationen zu ABAS-Produkten zu pushen. Soweit wir verstanden haben, erfolgt bisher nur begrenzt Interaktion oder ein Dialog über Twitter oder Facebook.

Durch die Hau-Ruck-Aktion der ABAS kommt das eigentliche Diskussionsthema bei den Zuschauern fast zu kurz: Politik, Demokratie und das Web 2.0.
Die Teilnehmer sind hochkarätig und in einschlägigen Kreisen wohlbekannt. Neben Markus Beckedahl (Geschäftsführer und Blogger “netzpolitik.org”, newthinking store), sind u.a. Anke Domscheit (Initiatorin Gov20 Barcamp & Director Government Relations, Microsoft) und Valentina Kerst (Business Development, eco – Verband der deutschen Internetwirtschaft e.V.) vertreten.

In der Diskussion geht es in der Substanz um die Themen, welche auch die Verantwortlichen in Unternehmen umtreiben: Tranzparenz, Informationshoheit und deren Verlust sowie die Kommunikation mit der Außenwelt.
Dabei ist der politische Bereich eventuell noch stärker als Unternehmen durch alte, überholte(?) Regeln und ein streng hierarchisches Machtdenken geprägt. Es gibt nur sehr eingeschränkt den Wunsch nach Transparenz und Dialog. Die One-to-many-Kommunikation ist sowohl im politischen als auch im betrieblichen Umfeld überholt. Bürger und Wähler fordern nicht über getroffene Entscheidungen informiert zu werden, sie möchten auch jenseits von Wahlen in Entscheidungen involviert werden. Dies zeigen viele inzwischen erfolgreiche Portale zur Bürgerpartipation. Genauso wollen Kunden oder Twitterer mit ihrer Meinung wahrgenommen werden. ABAS wurde heute mit einem Flashmob konfrontiert, weil dort keiner den Twitterern in der Webciety “zugehört” hat. Bevor die Twitterer zum Flashmob aufgerufen haben, haben sie ihre Meinung zum ABAS Twitter-Marketing eindeutig kund getan.

Eine nicht ganz unbekannte Szene auch hier auf der Cebit im Panel “Advertising Engagement”: Es geht mal wieder um Facebook und wieviel man als Marke dort erreichen kann.
Frage ins Publikum: “Wer hat einen Facebookaccount?” Fast alle melden sich.
Zweite Frage: “Wenn ein Freund Sie auf Facebook einlädt, Fan von einem neuen Getränk (Produkt ist hier beliebig ersetzbar) zu werden, wer nimmt diese Einladung an?” Es melden sich drei Leute. Schlussfolgerung des Fragestellers ist, dass damit bewiesen wäre, Facebook sei überbewertet. Solche oder ähnliche Szenen haben wir schon öfter auf Barcamps, Podiumsdiskussionen und Gesprächen erlebt und jedes Mal fällt die doch sehr einfache Beweisführung auf. Sie verkürzt die Komplexität von Empfehlungen doch erheblich:  Ein Freund gibt mir einen Tipp – ich gehe los und kaufe das Produkt. Wohl eher nicht, dazu sind wir als Menschen in unseren Entscheidungsprozessen zu komplex gestrickt.

Das soll nicht heißen, dass wir Werbung in sozialen Netzwerken ihre Wirkung absprechen wollen. Aber bevor man sich auf Facebook stürzt, sollte man vorher analysieren, in welchem sozialen Netzwerk – XING, Facebook, wer-kennt-wen, StudiVZ, um nur einige zu nennen – die relevante Zielgruppe unterwegs ist.

Je komplexer und teurer das Produkt, umso langwieriger der Entscheidungsprozess und erst ganz am Ende steht eventuell das Fan-werden auf Facebook. Daraus resultiert, dass ein dauerhaftes Engagement in sozialen Netzwerken nötig ist. In dieser ständigen Interaktion mit dem (potentiellen) Kunden erhält das Unternehmen Rückmeldung über sein Produkt und weiß nicht erst bei der Kauf(nicht)entscheidung, ob die Zielgruppe erreicht wurde oder nicht.
Web 2.0 bietet die Chance zuzuhören und ins Gespräch zu kommen. In welchem sozialen Netzwerk man diese Chance nutzt, ist letztlich egal.

1. The front-door intranet

„The intranet is becoming the entry point into the „workplace web“ – the ensemble of resources and information needed by staff.”

Hier wird in der Studie zwischen verschiedenen Reifegraden unterschieden. 30 Prozent der Befragten haben noch eine sehr fragmentierte Intranet Landschaft mit vielen Portalen und Einstiegspunkten für die Mitarbeiter. Für 15 Prozent ist nach eigenen Angaben die Vision des einheitlichen Eingangstores schon Realität. 55 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Spannend für diese Entwicklung dürfen vor allem die stark auf dem Vormarsch befindlichen „Dashboards“ sein, die nach dem iGoogle Prinzip beliebige Widgets und Inhalte personalisiert auf einer persönlichen Startseite anzeigen. Ähnliches konnten zwar auch schon die Portlets in den etwas in die Jahre gekommen Unternehmensportalen, nur waren die bei weitem nicht so flexibel und einfach personalisierbar.  Widgets können zwar oft nur Inhalte anzeigen und verlinken für alles Weitere auf die eigentliche Applikation (z.B. Sharepoint, SAP HR oder auch externe Dienste wie Wetter oder Börsenkurse), dafür ist diese „flache Integration“ wesentlich leichter zu bewerkstelligen.

Beispiel: Dashboard das verschiedenste Quellen zusammenführt und personalisiert darstellt.

2. The team-oriented intranet

„Collaboration is considered to be part of the broader intranet scope and collaborative spaces are becoming part of the intranet.”

Zusammenarbeit ist also nicht länger eine eigene Plattform oder das historische Vorrecht von Email und Fileshares, sondern wird ein “Feature” des Intranets. Teams können offene oder geschlossene Räume eröffnen und dort Funktionen wie gemeinsame Kalender, ToDo Listen, Team Nachrichten, Blogs, Wikis oder Diskussionsforen nutzen. Diese neuen Möglichkeiten schaffen natürlich auch organisatorische Herausforderungen. Räume müssen möglichst schnell und unkompliziert aufgesetzt, dezentral administriert und nach definierten Kriterien auch wieder geschlossen werden können. Auch die organisatorische Verankerung des Intranets muss auf den Prüfstand – kann die neue „Mächtigkeit“ noch von einem Bereich (oft: Interne Kommunikation) gut gesteuert werden?

Beispiel: (noch leerer) Gruppenraum für den Nutzungsfall Projektmanagement.

3. The people-focused intranet

„Organizations are beginning to realize that bottom-up flows of information and greater interactivity are essential for organizations.”

Das Intranet rückt näher an die Menschen heran. Mitarbeiter können sich, ihr Bild und Informationen über sich, die sie preisgeben wollen, selbst darstellen. Die meisten Inhalte sind mit den Bildern ihrer Ersteller verknüpft. Das Intranet wird so lebendiger und ein besseres Abbild der realen Organisation. Das Intranet wird so zur „virtuellen emotionalen Heimat“  – eine Entwicklung, die man gerade in sehr verteilten Organisationen mit vielen Standorten, Zeitzonen und Kulturen nicht hoch genug einschätzen kann. Die Zahlen des Reports treten hier aber auch auf die Euphoriebremse: beim Vergleich von Erwartungen an Social Media Funktionalitäten und den tatsächlichen ersten Resultaten zeigt sich eine deutliche Diskrepanz:

„Organizations planning to implement Social Media have unrealistically high expectations and risk being severely disappointed.”

Spannend ist hier noch die Beobachtung, dass der Nutzen von Social Media Aktivitäten wesentlich deutlicher bei großen Unternehmen zutage tritt. Zum einen ist hier sicher das Potential größer, aber evtl. gehen größere Unternehmen das ganze Thema auch professioneller an und haben sich schon eher vom Wiki unter dem Schreibtisch zugunsten einer übergreifenden Lösung verabschiedet.

4. The real-time intranet

„Organizations are experimenting with real-time communication and publishing tools that make publishing easy and fast.”

Informationen und Nachrichten können dezentral schnell und mit wenig Aufwand erstellt und veröffentlicht werden. Direkte Kommunikationsmittel wie Instant Messaging oder Statusmeldungen erlauben den schnellen Austausch von Informationen. Diese neue Geschwindigkeit und Aktualität erlaubt die wesentlich intensivere Nutzung des Intranets  auch und gerade in der operativen Arbeit.  Laut Ergebnis der Studie sind diese Funktionen bislang allerdings eher selten und nur bei sehr ausgereiften Intranets zu finden.

Hier sei auch auf den zehnten Punkt aus Dion Hichcliffes aktueller Liste der „Ten emerging Enterprise 2.0 technologies to watch“ verwiesen:

“Next-generation unified communication. Just when enterprise communication was about to get truly unified, social media showed up and fragmented it again.”

Es ist in dem Bereich nur schwer abzusehen, was sich hier am Ende durchsetzten wird. Vorteile haben sicher die großen Anbieter wie Microsoft und IBM, die zumindest auf der Marketingebene eine Integrationsgeschichte von CMS, Social Software und Unified Communications verkaufen können.

5. The place-independent intranet

„The intranet is gradually becoming place-independent. This means it can be accessed from home, from a hotel room or other external locations using a computer, a laptop or a smart phone.”

Der Trend zu mobilen Endgeräten macht auch vor dem Intranet nicht halt und wird vor allem den Trend des Echtzeit Intranets zusätzlich verstärken. Die geringe Verbreitung von wirklich webfähigen mobilen Geräten unter den Mitarbeitern der meisten Unternehmen und noch große Fragezeichen beim Zugriff auf ein geschütztes internes Netzt von außen, werden aber dazu führen, dass dieser Trend erst mittelfristig eine größere Relevanz bekommen wird.  So planen aktuell erst 25 Prozent der Studienteilnehmer, das Intranet mobil verfügbar zu machen. Einen wirklichen Schub wird das Thema mobiler Zugriff aber wohl erst dann erhalten, wenn wirkliche Killeranwendungen, wie z.B. das mobile Monitoring eines Rechenzentrums oder das mobile Management Dashboard zur Verfügung stehen.

Alles in allem ein sehr spannender Report mit einigen überraschenden Einsichten. Ab Juni 2010 läuft die Umfrage für die Intranet Trends 2011.

Nun bin ich weder Mathematiker noch Physiker und referiere eher über meine Erfahrungen mit neuen Webtools und die Akzeptanz von offener Kommunikation im Unternehmen als über beweisbare Theoreme. Gibt es da die absolute Wahrheit? Ist es die wahre Information, die ich in meinen Onlinesystemen suche?

Betrachten wir zuerst das uns alltäglich umgebende Informationsdilemma: Im Mitmachweb, in dem jeder seine Meinung publizieren kann, findet sich zu fast jedem Thema These und Antithese. Wirkt Homöopathie? Ja, erklärt ein Homöopathen-Verband mit dem Verweis auf individuelle erfolgreiche Heilbehandlungen. Nein, demonstrieren britische Gegner lautstark, die nach wissenschaftlichen Beweisen fragen. Anders als in Grundschultagen ist es also oft schwieriger eine eindeutig richtige Information zu finden mit Hilfe eines Lehrers, der früher als letzte Instanz zur klaren Beantwortung aller Fragen bereitstand. Dafür existiert im Web nun ein neues Phänomen, das bei der Suche nach Antworten weiterhilft: Die Weisheit der Massen. Die kollektive Intelligenz. Die durchschnittliche Meinung, die oft besser ist als ihr Ruf, zum Beispiel wenn sie das Gewicht eines Ochsen schätzen soll. Oder der exklusive Zugang zu einem Experten, der mich und meine Frage in der alten realen Welt nie gefunden hätte. Doch halt: die Gesetze des Internet gelten nur bedingt im Intranet, wie ja schon der Wikipedia-Irrtum zeigte.

Was also sind die Antworten auf der Suche nach der Wahrheit im Intranet?

1. Allgemeingültige Wahrheiten unterscheiden sich von individuellen Regelungen

Es gibt Inhalte, die sind beweisbar: mathematisch wahr oder falsch, allgemein gültig. Eine Tabelle mit Werkstoffeigenschaften oder technischen Parametern beispielsweise kann eindeutig richtig oder falsch sein. Inhalte der Unternehmenskommunikation, die typischerweise im Intranet kommuniziert werden, sind dagegen oft nicht so klar durch logische Schlüsse zu verifizieren. Trotz Branchenunterschieden und unternehmensinternen Spezifika passt der Hauptteil der Inhalte eines Intranet in folgende Kategorien:

• Organisatorische Vereinbarungen und Regelungen: Wann findet wo ein nächstes Meeting statt? Welche Prozesse und Verantwortlichkeiten wurden vereinbart?
• Festlegungen: Entscheidungen der Geschäftsleitung, Projektentscheidungen, Abteilungsvereinbarungen, Verträge
• Subjektive Meinungen: Lessons Learned, Erfahrungen, Bewertungen

Die Frage, ob diese Informationen wahr oder falsch sind, stellt sich zumeist gar nicht. Im Gegenteil, durch die zentrale definierte Bereitstellung, kann ich eine Aktualität (und damit „Wahrheit“) sicherstellen, die ohne verteilt redaktioniertes elektronisches Medium nicht gegeben war.

2. Transparenz als beste Quelle, Wahrheit und deren Gegenteil aufzudecken

Ob allgemein gültig oder individuell vereinbart: Neben richtigen Aussagen stehen oft auch Fehler und Unwahrheiten, im alten Unternehmen wie auch im Enterprise 2.0. Die Angst vor falschen Informationen lässt sich also auch auf das Unternehmen ohne Intranet und ohne offene 2.0-Kommunikation übertragen. Offizielle Veranstaltungen und Ansprachen des Managements waren Hauptquelle für Neuigkeiten, genauso wie die inoffiziellen Gerüchte zwischen den Mitarbeitern.

Mit dem Intranet entsteht ein Podium zur Veröffentlichung, Verteilung und Kommentierung von Informationen. Hier können gleichzeitig über Kommentare und Links Sachverhalte bewiesen, Thesen hinterlegt oder Unwahrheiten dementiert werden. Fehler können sich dadurch zwar schneller verbreiten, können aber auch viel schneller aufgedeckt und widerlegt werden.

Hierbei hilft die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter. Experten können ihr Spezialwissen in unterschiedlichen Themenbereichen einbringen und werden Inhalte oder Fragen vor allem dort veröffentlichen, wo ihre Interessen liegen und sie einen Wissensvorsprung haben. Eine von der zentralen Kommunikation falsch weitergegebene Information kann so beispielsweise schnell und für alle sichtbar kommentiert oder dementiert werden und zwar im Originalton von genau den Mitarbeitern, die von diesem Thema betroffen sind.

3. Die Macht der (indirekten) Bewertungssysteme

Ratings und Bewertungen, wie sie aus dem Internet bekannt sind, finden sich kaum im Intranet. Dabei sind Bewertungen ein wichtiger Filter zur Orientierung in Meinungsvielfalt und Informationsflut. Doch die explizite Bewertung von personalisierten Artikeln auf einer Skala von 1 bis 5 ist kritisch in einem Mikrokosmos, wo Autoren und Leser sich mehr oder weniger gut kennen.

Ein mächtigeres und gut funktionierendes Bewertungssystem sind automatische Rankings, die sichtbar gemacht werden. Welche Artikel wurden am meisten gelesen? An welcher Stelle im Intranet wird eine heftige Diskussion mit vielen Kommentaren geführt? Zu welchen Themen werden viele Fragen aufgeworfen? Diese indirekten Bewertungen entscheiden nicht final über Wahrheit oder Unwahrheit, aber Sie lenken die nötige Aufmerksamkeit auf strittige Themen. Je größer die Aufmerksamkeit, desto größer wird dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich jemand einmischt, der zur Wahrheitsfindung beitragen kann.

4. Der Wunsch nach verrückten Ideen

Unsere Wissensgesellschaft und fast jedes Unternehmen im globalisierten, informationsorientierten Wirtschaftsgefüge entwickelt sich durch neue Ideen und Erkenntnisse. Intranets sind eine gute Sammelstelle für Meinungen, Geistesblitze und Anregungen. „Ein innovativer Impuls muss die Chance kriegen, nicht unterzugehen, sondern durch Bewertungen Beachtung zu finden“ sagte Peter Kruse.

Intranets sind wichtige Quelle für Innovationen, die sich ja vor allem durch das „In-Frage-stellen“ vermeintlich akzeptierter und bewährter Prozesse und Produkte entwickeln. Konformität und das blinde Vertrauen in vermeintliche Wahrheiten sind der Hauptfaktor, der diesen Prozess beim Finden neuer Ideen verhindert.

Unternehmen, die vor allem aus absoluten Wahrheiten bestehen, werden langfristig kaum in der Lage sein, sich bei verändernden Rahmenbedingungen neu zu erfinden. Ein zentraler kultureller Vorteil von innovativen Unternehmen ist es, den Graubereich zwischen falsch und wahr zuzulassen und auch längerfristig ertragen zu können, ohne sich gleichzeitig in ihrer Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu blockieren. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet häufig nicht die Information, die schon seit 10 Jahren jeder kennt und als wahr erkannt hat, sondern diejenige, die ein Unternehmen als erstes für sich als Wahrheit entdeckt und entsprechend agiert. Social Software ist hier so spannend, weil es nicht nur viele Meinungen zulässt und sichtbar macht, sondern auch die Mechanismen mitliefert, um Aufmerksamkeit und Diskussionen wirksam zu lenken und dafür das Wissen aller einbezieht.

Der darauf folgende Medianaufschrei war groß. Die hoch schlagenden Wogen wurden erst durch eine Richtigstellung des IOC Kommunikationsdirektors Mark Adams geglättet. Adams erklärte, dass Athleten natürlich bloggen dürften, sie müssten sich nur an die IOC Blogging Guidelines halten. Die Guideline umfassen 13 Regeln, so dürfen Athleten nur über sich selbst und nicht über andere Sportler schreiben, keine Videos oder Bilder von sportlichen Aktivitäten oder offiziellen Zeremonien posten und keine olympischen Symbole verwenden.

Jens Weinreich weist in seinem sehr lesenswerten Artikel zum Thema darauf hin, das Kommunikationsdirektor Mark Adams durchaus zugibt, das diese 13  Regeln wohl nur schwer der realen Komplexität der neuen Medienwirtschaft gerecht werden können. Das IOC „spricht von Grauzonen, in die man sich vortaste.“

Als ich das alles gelesen hatte, fühlte ich mich sofort an einen wunderbaren Blogartikel aus dem letzten Jahr erinnert. Er handelte von der SPD und ihren kläglich gescheiterten Bemühungen, den Bundestagswahlkampf 2009 zu einem Social Media Wahlkampf zu machen: No we can’t. Es ist fast rührend zu lesen, wie die SPD auf der einen Seite alle Vorteile und Segnungen der sozialen Medien ambitioniert in ihren Wahlkampf einbauen wollte, auf der anderen Seite aber nie verstanden hat, dass man dabei Kontrolle abgeben muss und nicht jedes Lebenszeichen nach außen über den Tisch des einen Wahlkampfmanagers gehen kann.

Auch das IOC hat ambitionierte Ziele mit Social Media:

“London 2012 is certainly expected to set an example in terms of proven & profitable commercial model being reached on digital media broadcast of the Olympic Games spectacle.”

All dem liegt eine zentrale Frage zugrunde: Kann man die Wirkmechanismen von Social Media in seine Bestandteile zerlegen, sich dann die gewünschten, profitablen und nahe liegenden aussuchen und den Rest in 5, 13 oder 100 Blogging , Web 2.0 oder Social Media Guidelines verbieten? Ich glaube nicht. Das hat bei der SPD nicht funktioniert und auch wenn das IOC ein weltweiter Monopolist ist, wird es dort mittelfristig auch nicht funktionieren. Noch mal Jens Weinreich:

„Wie so ein Tanker wie das IOC auf die Herausforderungen reagiert, zählt für mich zu den interessantesten Sportthemen des Jahres.“

Wir sind erst mal froh, das Lindsay nun doch live von den Spielen berichten kann und hoffen sehr, sie kommt immer heil ins Ziel, schreibt bei Twitter und Facebook nur über sich selbst und  postet keine Fotos auf denen im Hintergrund Sport getrieben wird. Ansonsten würde ja Regel Nummer 13 greifen und das, fänden wir wirklich schade:

13. Infringement of Guidelines

Violation of these Guidelines by an Accredited Person may lead to the withdrawal of such person’s Olympic identity and accreditation card, as foreseen in the Olympic Charter. The IOC reserves the right to take any and all other measure(s) it deems fit with respect to infringements of these Guidelines, including taking legal action for monetary damages and imposing other sanctions.

Links zum Thema:

http://www.facebook.com/LindseyVonnUSA

http://twitter.com/olympics (6400 Followers)

http://www.facebook.com/olympicgames (825.000 Fans)

Nachdem ich auf meinem privaten Blog vier Tage nach der Erstausstrahlung über die Kampagne und meine Anfangszweifel über den Protagonisten zum Ausdruck gebracht hatte, bekam ich Anfang des Jahres Post vom Head of Social Media von 1und1. Er lud mich ein, zusammen mit anderen Bloggern Herrn Davis (der aus dem Spot) persönlich kennen zulernen. Da ich jedoch eher am Team hinter der Kampagne interessiert war, bat ich Herrn Andreas Maurer von 1und1 um die Beantwortung einiger Interviewfragen zum Thema Social Media.

1. Sind Sie für die social media Aktivitäten von 1und1 unternehmensweit weisungsbefugt?

A.M.: Ja, die Social-Media-Abteilung steuert – natürlich in Abstimmung mit unserem Vorstand – entsprechende Aktivitäten. Natürlich gab es schon einzelne Aktivitäten, bevor unser Team offiziell im November gebildet wurde. Diese binden wir nun nach und nach in eine konsolidierte Social-Media-Strategie ein.

2. Sind Sie durch externe Berater unterstützt worden?

A.M.: In Deutschland haben wir den Bereich Social Media ohne externe Berater aufgebaut. In den USA unterstützt uns derzeit eine Agentur, hier hatten wir besondere Anforderungen im Bereich SEO. Natürlich kann es sein, dass wir bei einzelnen Projekten auf externe Unterstützung zurückgreifen.

3. Welche Kanäle beobachten Sie im Netz (Twitter, facebook, Blogs, …)?

A.M.: Im Mittelpunkt stehen bei uns Foren und Blogs, und natürlich Twitter vor allem als Aggregator. Social Networks beobachten wir auch, im Moment sind diese in Deutschland aber noch nicht so bedeutend von uns. In den USA sieht das etwas anders aus, hier gibt es im Bereich Webhosting weniger Foren mit großer Reichweite, dafür spielt Facebook erwartungsgemäß eine größere Rolle.

4. Ist bei Ihnen ein automatisches Monitoringtool im Einsatz oder wird das durch Mitarbeiter sichergestellt?

A.M.: Wir sind derzeit in der Evaluationsphase für eine Monitoring-Lösung. Die Anbieter betreiben zumindest schon einmal gutes Eigenmarketing, denn wenige Wochen nach dem Start unserer Aktivitäten sind vier oder fünf Hersteller auf uns zugekommen. Allerdings haben wir schon seit vielen Jahren – also lange vor dem Start einer dedizierten Social-Media-Abteilung – eine sehr gute Forenbeobachtung im Bereich Customer Care, die wir natürlich ebenfalls nutzen.

5. Werden die Statistiken und Kennzahlen regelmäßig auch an den Vorstand berichtet?

A.M.: Ja, selbstverständlich erhält der Vorstand regelmäßige Reportings aus dem Bereich Social Media. In der Regel erfolgt dies monatlich, bei Bedarf natürlich häufiger.

6. Wie sind andere 1und1-Units in Ihr social media Konzept integriert?

A.M.: Wir haben vor Beginn unserer Aktivitäten die wichtigsten Schnittstellen zu anderen Fachabteilungen definiert. Faktisch finden Social-Media-Aktivitäten natürlich in nahezu allen Bereichen eines Unternehmens statt, mit dem Kundenservice und dem Online-Marketing haben wir aber besonders viele Berührungspunkte, so dass wir diese institutionalisiert haben. Und da das Social-Media-Team eine Einheit der PR-Abteilung ist, haben wir hier natürlich einen besonders kurzen Draht.

7. Wie stark ist Ihr Team?

A.M.: Für 1&1 Deutschland haben wir derzeit vier Planstellen, außerdem eine Kollegin in den USA. Wir planen aber auch Social-Media-Aktivitäten in den übrigen Ländern, in denen 1&1 aktiv ist, so dass unser Team in diesem Jahr vermutlich noch größer wird.

8. Gibt es Prioritäten?

A.M.: Aktuell stehen für uns unternehmensweite Social Media Guidelines ganz oben auf der Agenda, schließlich haben wir 4.000 potenzielle Multiplikatoren im Unternehmen. Und natürlich ist bei rund 9 Millionen 1&1-Kunden weltweit die Abstimmung mit dem Kundenservice besonders wichtig. Immer mehr Kunden sprechen über und mit uns im Web 2.0, und das wollen und müssen wir natürlich adressieren.

9. Sind Sie als Head of Social Media von Beginn der neuen Kampagne an in die unternehmensweite Kommunikationsstrategie einbezogen worden?

A.M.: Ja, wir sind bereits in der Planungsphase mit eingestiegen – bevor es das Social-Media-Team “offiziell” gab – und haben uns eng mit unserer Marketing-Abteilung und der Agentur Jung von Matt abgestimmt. Zum Hintergrund muss man natürlich sagen, dass wir das Thema Kundenzufriedenheit nicht erst im November entdeckt haben. Seit gut einem Jahr gibt es bei 1&1 bereichsübergreifend eine Qualitätsoffensive, bei der wir ganz gezielt mit zahlreichen Einzelmaßnahmen an der Verbesserung der Service- und Produktqualität arbeiten. Und von Anfang an haben wir diese Kampagne mit umfangreichen internen Kommunikationsmaßnahmen begleitet. Im Dezember haben wir dann mit der Werbekampagne zum Thema Kundezufriedenheit den nächsten großen Schritt gemacht. Übrigens bewusst nicht als Social-Media-kampagne – allerdings war uns klar, dass im Web-2.0 darüber geredet wird, und darum haben wir uns natürlich entsprechend aufgestellt.

10. Haben Sie mit soviel Veröffentlichungen im Netz zu der aktuellen Kampagne gerechnet?

A.M.: Ja, das haben wir – Kundenzufriedenheit ist natürlich ein Thema, das geradezu dazu einlädt. Das 1&1 Blog hatte ich eigentlich erst für dieses Jahr geplant, aber so konnten wir unseren Kunden parallel zum Kampagnenstart kurzfristig einen eigenen Rückkanal eröffnen. Hier haben ja einige Kunden ihre persönlichen Probleme geschildert, aber wir haben mittlerweile auch schon sehr viel positives Feedback erhalten. Und auf Twitter hat sich natürlich ein ein Großteil der Diskussion um die Frequenz des ersten Spots gedreht, dem man als Fernsehzuschauer zwischen den Jahren sicherlich schwer entkommen konnte – was mit dem Kampagnenstart am ersten Weihnachtstag natürlich auch gewünscht war. Aber abseits von der Kritik auf Twitter haben wir hier eigentlich nur positive Rückmeldungen bekommen – sowohl darüber, dass wir überhaupt den Mut hatten, das Thema Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt einer Kampagne zu stellen, als auch darüber, unserem Service mit Marcell D’Avis als Leiter Kundenzufriedenheit ein authentisches Gesicht zu geben.

11. War die Idee mit dem Bloggertreffen (ich nenne es mal Pressekonferenz 2.0) geplant oder ist sie spontan entstanden?

A.M.: Wir haben schon im Vorfeld geplant, Blogger einzuladen, um uns direktes Feedback zu haben. Spätestens seit der Netzsperren-Debatte im letzten Jahr haben wir hier auch schon intensive Kontakte. Nachdem dann einige Nutzer die “Echtheit” von Marcell D’Avis bezweifelt haben, und auch mehrfach der Wunsch nach einem Gespräch mit ihm an uns herangetragen wurde, haben wir das kurzfristig vorgezogen. Wir planen aber mit etwas mehr Vorlauf einen weiteren Termin mit Marcell im Februar in Karlsruhe – da können wir dann auch unser Rechenzentrum besuchen, und WLAN gibt’s auch. Interessant fand ich, dass einige Blogger einen Besuch mit der Begründung ablehnten, sie wollten uns nicht ohne Honorar an ihrem Wissen teilhaben lassen.

12. Fühlen Sie und Ihre Mitarbeiter sich persönlich angegriffen oder reagieren Sie eher nüchtern und professionell auf die doch stellenweise verletzenden Aussagen?

A.M.: Die persönlichen Angriffe halten sich ja glücklicherweise in Grenzen. Da unterscheidet sich die Arbeit im Bereich Social Media auch gar nicht so sehr von der klassischen PR, aus der ich ja komme – auch da halten wir unser Gesicht für die Firma hin. In unserem Blog haben wir die Regel, dass beleidigende Postings gar nicht erst veröffentlicht werden, und mancher Beitrag unterhalb dieser Grenze sprechen sicherlich für sich selbst. Ansonsten sind wir für konstruktive Kritik dankbar, und wenn wir nicht zuhören wollten, hätten wir das Blog sicher nicht für Kommentare geöffnet.

13. Gibt es bereits erste “Lessons learned” aus der aktuellen Kampagne?

A.M.: Insgesamt waren die Reaktionen auf einem Niveau, wie wir es erwartet hatten. Allerdings ist der personelle Aufwand, auf Rückmeldungen im Blog, auf Twitter oder künftig auch in anderen sozialen Netzwerk schnell zu reagieren, doch immens. Hier werden wir sicher noch nachjustieren. Außerdem denken wir über den Aufbau eines eigenen Support-Forums nach, um schneller und gezielter auf Kundenanfragen reagieren zu können. Das wird im Livebetrieb aber unseren Customer-Care-Bereich weitaus mehr betreffen, als das Social-Media-Team.

14. Hätten Sie sich die Position des Head of Social Media so vorgestellt?

A.M.: Im Großen und Ganzen ja – sowohl unsere Kommunikationsabteilung insgesamt als auch ich persönlich beschäftigen sich ja glücklicherweise nicht erst seit gestern mit dem dem Thema. Andererseits ist der Bereich doch so jung, und sind die Ausgangspositionen verschiedener Branchen und Firmen so unterschiedlich, dass ich sehr offen an diese Herausforderung herangegangen bin. Generell denke ich, dass Social-Media-Experten im Unternehmen künftig immer stärker koordinierende Aufgaben übernehmen werden, und vor allem als Coach und Berater für Mitarbeiter aus anderen Bereichen agieren müssen.

Der Fall 1und1 zeigt deutlich, welche Herausforderungen Unternehmen im Umgang mit Social Media bewältigen müssen. Es reicht nicht aus, lediglich nur präsent im web2.0 zu sein und zum Beispiel Werbespots im youtube-Kanal zu veröffentlichen und Pressemitteilungen via Weblog zugänglich zu machen. Ein Social Media Bewusstsein bedeutet harte Arbeit und eine verpflichtende Wahrnehmung auf höchster Managementebene. Es muss gewollt sein, völlige Transparenz zu zeigen und den Stand auf dem Pranger auszuhalten. Dies erfordert nicht nur Mut sondern ein Konzept, welches nicht erst als Reaktion eilig gestrickt werden kann, sondern frühzeitig mit allen Beteiligten erarbeitet werden muss.

Wir danken Herrn Maurer von 1und1 für die ausführliche und offene Beantwortung unserer Fragen und wünschen viel Erfolg auf dem Weg zum Chief Social Media Officer.

Eine Bitte der besser2.0-Redaktion: Wir möchten mit diesem Beitrag das Thema “Umgang mit Social Media in Unternehmen” begleiten und nicht ein weiteres Forum für individuelle Anfragen zur Produktreihe von 1und1 geben. Derartige Kommentare sind besser im offiziellem 1und1-Blog aufgehoben. Vielen Dank für Ihr Verständnis.

Woran merkt man beim Benutzen einer Website, dass ein guter Informationsarchitekt am Werk war?

Informationsarchitektur (IA) ist, im Gegensatz zu beispielsweise Typografie oder Marketing, lautlos und hält sich meist bescheiden im Hintergrund. So wie, sagen wir mal… die Leinwand im Kino (Achtung: meine Blog-Leser fürchten meine schlechten Analogien). Nun, wie muss eine Kinoleinwand gewesen sein, damit es ein guter Film war? Sie muss sicher vorhanden sein, aber niemand wird sie beachten. Erst wenn sie Risse hat und in der Mitte durchhängt wird man merken, dass etwas nicht stimmt.

Ursprünglich stand der Begriff Informationsarchitektur für das, was wir heute Informationsdesign nennen. Schon bald wurde aber IA als das Strukturieren, Organisieren und Betiteln von Inhalten definiert. Eine effektive IA war und ist also eine Struktur, die sich dem Nutzer nicht in den Weg stellt, sondern hilft innerhalb eines (meist digitalen) Informationssystems ein gewünschtes Ziel zu erreichen.

Heutzutage ist Informationsarchitektur ein umfassender Prozess der Belange von Kunden und Anwendern berücksichtigt. Hierbei wird versucht eine optimale Kommunikationsgrundlage für Business und User zu schaffen. “Markets are conversations” heisst es im Cluetrain Manifesto. Diese Konversation zu erleichtern ist die Aufgabe moderner Informationsarchitektur. Vor zehn Jahren nannte Peter Morville (ein bekannter Name in der IA Szene) diesen Prozess “Big IA”. Im Gegensatz zu “Little IA” welche sich vor allem mit Metadaten, Kontroliertem Vokabular, Labels und so weiter befasst. Heute sind diese Begriffe nicht mehr besonders verbreitet, sie deuten aber gut an wie umfassend und abwechslungsreich das Feld der Informationsarchitektur ist.

Auf Flickr läuf aktuell eine Sammlung der besten Erklärungen von Informationsarchitektur. Hier ein Beitrag von Richard Ingram.

Verglichen mit dem Web vor 10 Jahren, wie hat sich das Thema Informationsarchitektur weiterentwickelt?

Der Begriff des Informationsarchitekten wurde 1975 von Wurman geprägt. 14 Jahre bevor ein Brite in einem Schweizer Labor auf die Idee kam sein Hypertext Projekt ins Internet zu hängen und das ganze „The Web“ zu nennen. Grundsätzlich geht es in der Informationsarchitektur darum, Unverständliches verständlich zu machen. “Information architecture is to make the the complex clear” hat der Architekt Wurman in etwa gesagt. Nach meinem Verständnis der Informationsarchitektur hat sich daran im Groben nichts geändert. Im Detail betrachtet, hat sich die Informationsarchitektur von Informationsdesign-lastig zu prozessorientiert bewegt – was sehr gut ist. Heutzutage sollte Informationsarchitektur Nutzer-Anforderungen und Business Belange berücksichtigen. Es geht nicht nur um Navigation und Findability und Flow und Information Scent. Es geht auch um SEO, Content Strategien und Kommunikation.

Welche neuen Aspekte und Herausforderungen stellen Web 2.0 Anwendungen dar? Gibt es so etwas wie Informationsarchitektur 2.0?

Man findet tatsächlich den Begriff Informationsarchitektur 2.0 im Web, Peter Morville hat 2006 auch schon mal versucht den Begriff IA 3.0 zu etablieren. Zum Glück hat sich beides bislang nicht durchgesetzt. Gesetze von Struktur und Ordnung scheinen zeitlos zu sein. Das Gestaltprinzip der Nähe beispielsweise besagt, dass nahe Objekte als zusammengehörig empfunden werden. Diese Beobachtung ist Technologie-unabhängig. Wenn ich also ein Textfeld in die Nähe eines Eingabefeldes bringe, denken alle die beiden gehören zusammen. Wie früher in der Schule. Wenn man sich zu lange in der Nähe eines bestimmten Mädels aufhielt, galt man gleich als Paar.

Viele Web 2.0 Features und Herausforderungen betreffen eher die Usability einer Website, als deren Informationsarchitektur. Natürlich gibt es im Web 2.0 dynamischere Inhalte und mehr Funktionen als noch vor 6 Jahren. Zusätzlich zu Klick und Doppelklick gibt es jetzt auch “Drag and Drop” und “Pan and Zoom” und nicht zu vergessen: das Taggen. Freie Verschlagwortung. Aber eine der Kernaufgaben der Informationsarchitektur, das Strukturieren von Informationsräumen hat sich deshalb nicht verändert. Ich gebe allerdings zu, dass Informationsarchitektur im Web 2.0 Zeitalter auch nicht einfacher geworden ist. Wenn alles geht und nichts unmöglich ist, ist es oft schwer sich zu zügeln und auf das Wesentliche zu beschränken. Der moderne Web 2.0 Mensch ist ein Informavor, das heißt, er frisst Informationen (ich höre meine Biologen-Freunde aufschreien…). Aber Information frisst auch etwas, und zwar Aufmerksamkeit. “A wealth of information creates a poverty of attention“, sagte der Sozialwissenschaftler Herbert Simon einst. Die Herausforderung von Web 2.0 an Informationsarchitekur und vor allem Usability ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Welche Unterschiede in der Informationsarchitektur gibt es für Internet Auftritte und Intranets?

Ein Intranet stellt besondere Ansprüche an die Organisation von Inhalten. Zudem leidet es oft an einer seltsamen Mischung aus kollektiver Nichtbeachtung und punktuellem Übereifer Einzelner. Intranets wachsen meist organisch und in jeder Abteilung gibt es Jemanden, der seine kreative Ader ausleben möchte – was ja an sich auch nicht schlecht ist. Inhalte und Features werden unkontrolliert angehängt oder eingebaut – wo es gerade passt. Eine konsistente Navigation oder Bezeichnung sucht man hier vergebens. Hinzu kommt eine regelmäßige Umstrukturierung innerhalb der jeweiligen Firma, so dass die abteilungsorientierte Navigation, die letztes Jahr noch so einleuchtend schien, ein Jahr später schon keinen Sinn mehr macht. Hat man sich dann endlich auf verständliche Begriffe in der Navigation geeinigt, kommt ein gut gemeinter Vorschlag aus dem Management und schon sind die neuesten Buzz-Words in der Hauptnavigation.

Es liegt in der Natur des Intranets, dass man auch kaum schauen kann, wie es andere machen. Jeder kennt meist nur das eigene Intranet und da wird das Rad eben immer wieder neu erfunden. Intuitive Navigation kommt halt nicht von selbst und die Kosten eines schlecht bedienbaren Intranets sind oft wesentlich höher als man denkt. Nutzer denken meist in Aufgaben und Aktionen und nicht in Organisationsstrukturen und Hierarchien. Eine effektive Informationsarchitektur muss das Mentale Modell des Anwenders wiederspiegeln und nicht das Implementierungsmodell einer Software oder, im Fall des Intranets, einer Organisation.

Welche Webseiten sind für dich herausragende Beispiele einer guten Informationsarchitektur?

Gerne würde ich hier die Webseite unserer Konferenz für Informationsarchitektur (IA Konferenz) positiv erwähnen, aber die befindet sich mal wieder im Umbau (die nächste Konferenz steht vor der Tür). Diese Frage ist nicht leicht zu beantworten. Jede Webseite die mir hilft, mein Ziel zu erreichen und das zufriedenstellend zu erledigen, weshalb ich zu dieser Webseite gekommen bin, hat zumindest keine schlechte Informationsarchitektur. Eine verständliche Navigation, eine gut funktionierende Suche und eine verständliche Struktur runden das Bild jeder guten Informationsarchitektur ab.

Gibt es noch Fragen, die du gern beantworten würdest?

Hm, keine Fragen – aber Hinweise. Die Informationsarchitektur ist ein faszinierendes, interdisziplinäres Betätigungsfeld. Gute Informationsarchitektur kann nur in einem motivierten, facettenreichen Team entstehen. Ich habe das Glück, Teil eines solchen Teams zu sein. Es gibt übrigens mehrere gute Anlaufstellen für an Informationsarchitektur Interessierte: da ist natürlich zum einen das Internationale Institut für Informationsarchitektur. Dann gibt es unsere jährliche Deutsche IA Konferenz und hier in Berlin beispielsweise das after work networking event Berlin IA Cocktail Hour. Die IA Community ist recht groß, weltweit organisiert und immer offen für Neues. Wer jetzt neugierig geworden ist: Ich stehe gerne für weitere Fragen zur Verfügung (OpenID: Jan Jursa). Vielen Dank für die interessanten Fragen und die Möglichkeit hier ein wenig über IA plaudern zu können.

Im folgenden die acht wichtigsten Punkte, die man zur Matrix wissen sollte:

1. Wofür braucht man die Matrix?

Der Markt für Social Software explodiert förmlich. Neue Anbieter kommen aus den Nischen von Foren-, Wiki- oder Blogsoftware und rüsten Ihre Produkte zu vollwertigen Social Software Suiten auf. Auf der anderen Seite gibt es die etablierten Platzhirsche im Bereich Collaboration und CMS Anbieter, die Ihren Tools Web 2.0 Funktionen hinzufügen. Ein sehr dynamischer Markt, der in Zukunft einige Stars aber auch viele Sternschnuppen sehen wird. Die Matrix soll helfen, in diesem Dschungel den Überblick zu behalten und angepasst an die eigenen Bedürfnisse und Absichten eine Shortlist der spannendsten Anwendungen erstellen zu können. Diese engere Wahl sollte dann im Idealfall als Pilot installiert und ausführlich getestet werden. Erst dann kann man eine wirklich belastbare Entscheidung über das am besten passende System treffen.

2. Es gibt doch schon Vergleiche von Wiki Systemen oder?

Viele kennen die Wikimatrix, die aktuell mehr als 120 Systeme beinhaltet. Das ist gut für einen ersten Eindruck, aber die Tatsache, dass zwei Anwendungen eine Wiki Funktionalität anbieten, sagt sehr wenig darüber aus, wie das Wiki implementiert ist, wie es mit anderen Funktionalitäten zusammenspielt oder wie einfach es zu benutzen ist.  Darüber hinaus wollen wir uns vor allem auf komplette Suiten fokussieren, die nicht nur ein Wiki beinhalten, sondern auch Blogs, Foren, abgrenzbare Bereiche, Dashboards u.s.w.enthalten und auch technisch und administrativ für den Einsatz im Unternehmen geeignet sind.

Die größte Herausforderung für einen belastbaren Vergleich ist aber eine andere Besonderheit von Social Software. Sie ist außerordentlich flexibel und offen für verschiedenste Arten der Anwendung. Der Wert besteht darin, einen einfachen und flexiblen Rahmen zu schaffen, in dem persönliche und gemeinsame Orte der Konversation und Zusammenarbeit entstehen können. Diese große Flexibilität hat aber einen Haken. Es gibt sehr viele Antworten auf die Frage: „Was genau macht man eigentlich damit?” Man kann mit einer Social Business Suite sehr viele verschiedene Anwendungsszenarien unterstützen. Es gibt deshalb nicht das eine beste System, sondern verschiedene Antworten, je nachdem ob man mehr Projektarbeit im überschaubaren Team oder unternehmensweite Vernetzung im Sinn hat. Aus unserer Sicht sollte deshalb die Basis eines Vergleiches nicht aus technischen Features bestehen, sondern beim Anwendungsfall ansetzen.

3. Nach welchen Anwendungsfällen wird in der Matrix unterschieden?

Wir betrachten fünf verschiedene geschäftliche Anwendungsfälle, außerdem drei technische Szenarien und zwei Aspekte zur Bewertung des Anbieters:

Geschäftliche Anwendungsfälle:

Enterprise Communication: Hier wird bewertet wie ein Social Software Tool die Verbesserung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Partnern und Kunden ermöglicht und ob es sich als zentrale Kommunikationsplattform einsetzen lässt. Hauptanforderungen: Blog- und Foren Funktionalität

Collaboration & Knowledge Exchange: Hier wird analysiert in welchem Ausmaß Zusammenarbeit und Wissensaustausch zwischen Nutzern auf der Social Software Plattform möglich ist. Hauptanforderungen: Offene und geschlossene Arbeitsräume, Wiki, Dateiaustausch

Social Networking & Expert Search: Hier wird getestet wie gut ein Social Software Produkt Mitarbeiter bei Aufbau und Ausbau ihres Netzwerkes unterstützt und wie leicht es ist, Experten zu finden. Hauptanforderung: Nutzerprofile, Follower/Connect-Funktion, Skill/Personensuche

Personal Information Management: Wie einfach ist es für den Nutzer, sich zu organisieren und alle persönlich relevanten Informationen zentral zu aggregieren. Hauptanforderung: Personal Dashboard, Activity-Streams, RSS-Support, Suche

Project Management: Dieser Fall baut auf den Anforderungen von Collaboration & Knowledge Exchange auf und bewertet darüber hinaus wie gut zusätzliche Funktionalitäten das Management und die Durchführung von Projekten unterstützen. Hauptanforderung: Kalendar und Zeitmanagement, Aufgabenverteilung

Technische Szenarien:

Operational Flexibility: In dieser Kategorie wird bewertet wie einfach es ist, die analysierte Social Software Plattform aufzusetzen und unter verschiedenen Bedingungen in die IT-Landschaft von Unternehmen zu integrieren.

Customization & Extensibility: Diese Kategorie dreht sich um die Möglichkeiten die Social Software auf User- und Plattform Ebene anzupassen und den gegebenen Funktionsumfang selbst oder mit Drittanbieter Software zu erweitern.

Data & Security: In Data & Security wird das Datenhandling und Zugriffsmanagement der Social Software Systeme bewertet.

Betrachtung des Anbieters:

Vendor Position: Die Vendor Position ergibt sich unter anderem aus der Größe-, Marktposition-, und der Produktstrategie- des Social Software Herstellers. Aus der Gesamtbetrachtung dieser Variablen kann man auf das Zukunftspotenzial des Social Software Produktes schließen.

Support & Services: In der Kategorie Support & Services wird neben den direkten Herstellerleistungen besonders die Größe und Qualität des Partnernetzwerkers in Betracht gezogen. Die Kombination entscheidet in wie weit die für Firmen nötigen Service-Level erreicht werden.

4. Welche Tools werden bewertet?

Der Enterprise Social Software Markt bietet eine große Bandbreite an Tools mit einer klaren Tendenz in Richtung integrierter Social Software Suites, denen viele die größten Chancen im Wettbewerb einräumen. Diesem Trend folgend wurden bei der Toolauswahl nur Produkte berücksichtigt die wenigstens vier der angesprochenen Anwendungsfälle abdecken. Aus einer Vorauswahl von zwanzig Tools wurden dann für den Launch der Social Software Matrix die neun vielversprechendsten ausgewählt. Die Tools:

• Atlassian Confluence 3.0
• blueKiwi 2009
• Google Apps Pro + Wave
• IBM Lotus Connections 2.5
• Jive SBS 4.0
• Liferay Social Office
• Microsoft SharePoint 2010
• Socialtext
• MindTouch

5. Wie funktioniert die Bewertung?

Die Bewertungen der Tools wurden anhand eines Benchmarking-Verfahrens abgeleitet, indem das Leistungsangebot der verschiedenen Tools für jede Kategorie mit dem jeweiligen Category-Champion verglichen wurde. Die Category-Champions konnten durch einen Vergleich der Kategorieanforderungen mit den ausgewählten Tools bestimmt werden. Um die Ergebnisse aus dem theoretischen Leistungsvergleich in den Use-Case Kategorien praktisch zu überprüfen, wurde standardisierter Beispielcontent für die Use-Cases erstellt und in alle Tools eingepflegt. Auftretende Unterschiede zwischen theoretischem Vergleich und praktischer Erfahrung, wurden in die Bewertung mit eingerechnet. Informationen zu einem System bekommt man auf drei Ebenen. Man kann es entweder bei einem Überblick über die Systeme und Szenarien belassen, oder eine Ebene tiefer auf ein einzelnes System springen und dann sogar für jeden Anwendungsfall ein Reihe von Screenshots sehen, die ein gutes Gefühl für jede Applikation und Ihre Stärken und Schwächen vermitteln.

Ebene 1: Überblick mit dem Vergleichswidget (siehe oben)

Ebene 2: Details zum System und Beschreibung der einzelnen Anwendugsfälle

Ebene 3: Screenshots zu jedem Anwendungsfall

6. Was ist noch wichtig?

Einige Systeme sind nach der Installation praktisch funktionsbereit, andere verstehen sich eher als Framework, die sehr flexibel sind, aber für den Anfang einiges an Konfigurations- und teilweise auch Entwicklungsarbeit benötigen, um gut nutzbar zu sein. Wir haben hier versucht, einen guten Mittelweg zu finden, aber es ist klar, dass man alle Tools in der Matrix mit mehr oder weniger großem Entwicklungsaufwand in allen Anwendungsfällen auf 100% bringen könnte.

Ein weiterer Punkt, der schon zu Diskussionen geführt hat, ist die Tatsache, dass wir mit Sharepoint 2010 ein System im Betastadium mit aufgenommen haben. Uns geht es vor allem darum, eine Entscheidung zur Softwareauswahl zu unterstützen, die mittelfristige einige Auswirkungen hat und für die nächsten Jahre in der Unternehmens IT eine Richtung vorgibt. Aus diesem Grund wollen wir das aktuell bestmögliche Wissen in der Matrix zusammentragen, auch wenn das den Vergleich aktuell verfügbarer Systeme evtl. etwas verändert.

7. Kommen weitere Tools dazu?

Das ist auf jeden Fall unser Ziel. Die Übersicht soll fortlaufend aktualisiert werden. Auch haben wir viele Anfragen von Anbietern, Limit ist vor allem die Zeit. Wir denken über eine Vorschlags- und Bewertungsfunktion nach, um die Leser über die spannendsten Systeme abstimmen zu lassen.

8. Die Helden der Matrix

Wer länger in der Matrix unterwegs ist, bekommt eine Ahnung wie viel Arbeit darin steckt. Dahinter stehen viele engagierte und pfiffige Köpfe, die mit viel Enthusiasmus und Einsatz diesen Stand möglich gemacht haben: Bernd Appelhans, Christoph Rauhut, Sandra Barthel, Ulf Kossol, Uwe Schuster, Yvonne Koletzki, Katharina Simon und Joachim Heinz. Danke!

Ausblick

Wir sind dabei die Matrix ins Gespräch zu bringen und sowohl technisch als auch inhaltlich weiter zu entwickeln. Wir freuen uns sehr über Feedback und Diskussionen, denn letzendlich entscheiden die Anwender, welche Tools sich im harten Praxiseinsatz auf Dauer am besten bewähren. Die Antwort ist irgendwo da draußen

Neo: What is the Matrix?

Trinity: The answer is out there, Neo, and it’s looking for you, and it will find you if you want it to.

• Bessere und langfristigere Redaktionsplanung
• Erweitertes Redaktionsteam, damit einhergehend mehr Informationen über den Autor direkt am Artikel
• Ähnliche Artikel zu einem Thema als Link unter den Artikeln
• Aktiveres Kommentieren und Diskutieren in den Social Media Kanälen (andere Blogs, Twitter, Xing, Facebook,…)
• Formale Regeln für die Artikel vereinheitlichen (Suchmaschienenfreundliche Titel, klarere Kategorien, mehr Taggen)
• W3C Konformität des Blogs verbessern
• …

Vielleicht sehen wir uns auch auf einer Veranstaltung in diesem Jahr? Wir wollen unsere Teilnahme an Konferenzen und Barcamps aktiver hier im Blog ankündigen und freuen uns auf noch mehr “reale” Treffen mit Lesern und anderen Bloggern. Die nächste Gelegenheit dazu ist die Konferenz der Hochschule Aalen zum Thema “Mitarbeiterportale 2.0“, bei der wir am 20. Januar zwei Vorträge halten werden.

2010 wird ganz sicher ein spannendes Jahr, ein Jahr das nach Hutch Carpenter im Bereich Enterprise 2.0 vor allem von 3 Themen dominiert sein sollte:

Sharepoint 2010 “SharePoint 2010 will likely be a big catalyst for Enterprise 2.0 growth.”

Enterprise 2.0 ist überall “Enterprise 2.0 is becoming less a destination and many of its concepts are being integrated into non-social software apps.”

Der Social Software Markt diversifiziert sich “I see the Enterprise 2.0 market splitting into these two models: 1. General collaboration suites that replace intranets and portals and 2. Specialized applications that deliver tangible value around a specific activity”

Die Punkte 2 und 3 hängen zusammen, denn klassische Intranet Portale sind auch “non-social software apps”. Gerade Punkt 3 haben wir hier ja schon in einigen Artikeln über das Intranet 2.0 angesprochen und können dem nur beipflichten.  In 5 Jahren fragt dann also keiner mehr “Habt Ihr ein Wiki?” sondern “Habt Ihr ein Social Intranet?” oder “Habt Ihr schon die neue Social SAP Release?”.

Am Beispiel Web 2.0 Tools kann man gut beobachten, dass alle mitmachen wollen, selbst die, die meinen, das sei eine neue Software für den PC. Aber die Implikationen bei Personalbedarf oder Risiken sind selten klar, sodass interne Kommunikationsfachleute stark gefordert sind, wenn es darum geht, innovative Kommunikationsmodelle mit Erwartungsmanagement bei ihren Auftraggebern und Kunden, also den Mitarbeitern, in Einklang zu bringen.

(Henriette Viebig, Leiterin Interne & Online Kommunikation RWE in “Der Interne Kommunikationsmanager im Wandel”)

Für alle, die beim Einstieg in die neue Web 2.0 der Internen Kommunikation etwas Orientierung suchen, habe ich nachfolgend 11 Punkte zusammengestellt. Mehr wären möglich, weniger wird schwer, denn ich finde alle gleich wichtig:

1. Die Basis verstehen

Als Einstieg ein Muss: das sogenannte „Cluetrain Manifest“ – 95 Thesen zur neuen Art der Kommunikation von Unternehmen mit Mitarbeitern, Partnern und Kunden. Schon 10 Jahre alt, aber immer noch voll gültig. Die erste These ist schon legendär: „Markets are conversations.“ (www.cluetrain.com)

2. Anwendungsfälle, die Probleme lösen

„Wir machen eine Community“ ist kein Anwendungsfall. Langfristigen Erfolg wird Web 2.0 nur dann im Unternehmen haben, wenn es konkrete Probleme der Mitarbeiter löst und ihnen hilft, ihre Arbeit besser oder schneller zu erledigen. Beispiele für Anwendungsfälle: Innovationsmanagement, Prozessdokumentation, Organisation von Events und Offsites, Standorte und Bereiche, Communities of Practise, Speisepläne, Management Blog, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, unternehmensweiter Wochenbericht.

3. Management Unterstützung

Management Support wird immer eingefordert, die Frage ist oft, ob und wie er dann auch kommt. Wer sicher gehen will,der achtet auf Anwendungsfälle, die das obere und mittlere Management aktiv einbeziehen und deren Leben leichter machen. Wir haben z.B. die Erarbeitung unserer neuen Unternehmensstrategie gemeinsam mit 60 Führungskräften neben realen Workshops auch intensiv in unserem Social Intranet dokumentiert und diskutiert.

4. Keine Angst vor Vandalismus

Wer was schreibt, ist gut nachvollziehbar, damit ist die Angst vor Missbrauch weitestgehend unbegründet. Dazu kommt, dass jeder denkbare Schaden heute auch schon per E-Mail eintreten kann.

5. Wiki, Blog und Co: nur gemeinsam sind sie stark

Aus dem Internet sind Wikis, Blogs oder Foren als separate Anwendungen bekannt. Diese Trennung macht im Unternehmen meist keinen Sinn und verbaut mittelfristig viele Anwendungsfälle. Für den Einsatz im Unternehmen gibt es so genannte Social Software Suites (auch Social Business Suites – SBS genannt). Diese Plattformen integrieren Wikis, Blogs, etc. mit Funktionen wie abgrenzbaren Arbeitsbereichen und Benutzer-/ Rechteverwaltung. Die wichtigsten haben wir unter www.socialsoftwarematrix.org zusammengestellt und bewertet.

6. Nicht ohne das Intranet

Web 2.0 Anwendungen drehen sich um Kommunikation und Zusammenarbeit und überschneiden sich damit mit einigen existierenden Systemen wie z.B. dem meist vorhandenen Intranet. Ein zukünftiges Szenario sollte ganzheitlich betrachtet werden und kann als Intranet 2.0 (auch: Social Intranet) auch eine konsolidierte Lösung sein.

7. Maximale Offenheit für Transparenz und Vernetzung

Alle Inhalte, die nicht in irgendeiner Weise geschützt werden müssen (z.B. aus rechtlichen Gründen), sollten für alle Mitarbeiter frei zugänglich sein. Ein einfacher Wechsel der Perspektive reicht als erster Schritt schon aus: Offenheit sollte die Regel sein und Geschlossenheit die Ausnahme. Das Einrichten geschlossener Bereich ist möglich, muss aber gut begründet werden.

8. Brücken in die klassische Welt

Nicht jeder ist ein sogenannter „Digital Native“ und taucht ohne zu zögern in die neue 2.0 Welt ein. Deshalb sind Brücken mit eher klassischen Instrumenten, wie Newsletter oder redaktionierten Unternehmensnachrichten, wichtig und sollten unbedingt beibehalten werden.

9. Der Redakteur wird nicht überflüssig, nur seine Rolle ändert sich

Social Software macht es Nutzern viel einfacher, Inhalte selbst zu erstellen und zu publizieren. Redakteure sind nun vor allem als Qualitätsgaranten und zur inhaltlichen Organisation und Strukturierung gefragt. Neue Begriffe für diese Rolle sind Wiki-Gärtner oder Wiki-Champion.

10. „Beta“ statt „Big Bang“

Anforderungen aufnehmen, Grobkonzept, Feinkonzept, Programmierung, Test, Go-Live. Anwendungen, die extrem davon abhängen, dass Mitarbeiter im Unternehmen sie gern und oft nutzen, kann man so nicht mehr entwickeln. Das Zauberwort hier heißt Perpetual Beta – es gibt kein umfangreiches Feinkonzept, sondern Funktionen werden schrittweise eingeführt und sofort mit Pilotnutzern getestet. So entstehen Lösungen, die viel näher an den wirklichen Anforderungen und Nutzungsgewohnheiten der Mitarbeiter liegen.

11. Amara’s Gesetz

„Wir tendieren dazu, kurzfristige Auswirkungen neuer Technologien zu überschätzen und langfristige zu unterschätzen.“ Auch wenn die Bedeutung und Konsequenzen von Web 2.0 teilweise übertrieben dargestellt werden, haben wir es mit einer mächtigen Idee zu tun, die unsere gewohnte Art zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten nachhaltig verändern wird. Kein Unternehmen wird sich dem langfristig entziehen können.

Diese Punkte sind auch als Beitrag zum Thema Web 2.0 in der Internen Kommunikatio im Newsletter Interne Kommunikation im Fokus erschienen. Danke nochmal für die freundliche Einladung dazu an SCM!

Das Schöne am Social Web ist, dass es Menschen animiert sich mitzuteilen und wertvolle Inhalte zu erstellen. Die Kehrseite sind Informationsmengen in Dimensionen, die so vor einigen Jahren nicht vorstellbar  waren. Nicht zuletzt dank Google und seinem Siegeszug im Internet ist eine gute Suche heute der wichtigste Weg, um im Wirrwarr aus Tweets, Artikeln, Präsentationen, Webseiten, Dokumenten und Kommentaren die Übersicht zu behalten. Das Dresdner Unternehmen interface:projects konzentriert sich mit seiner Suche „inter:gator“ vor allem auf Suchszenarien im Unternehmen. Die Lösung kommt auch als Unternehmenssuche in der T-Systems MMS zum Einsatz und hat in der laufenden Beta-Phase viel Lob geerntet. Interface:projects Geschäftsführer Uwe Crenze war so freundlich, uns einige Frage zum Thema Enterprise Suche zu beantworten.

Eine Suche ist heute überall eingebaut: in Content Management Systemen aber auch in Social Business Software. Was leistet eine Enterprise Suche zusätzlich?

Der zentrale Knackpunkt ist der übergreifende Charakter einer Enterprise Suche. Eine gute Suche endet ja nicht mit einer Ergebnisliste, sondern diese Ergebnisse können unterschiedlich gefiltert, gruppiert und visualisiert werden. Performant umzusetzen ist das nur, wenn es einen Gesamtindex über alle Anwendungen gibt. Man kann auch die jeweiligen Suchen der einzelnen Systeme automatisiert einzeln abfragen, hat dann aber eine Ergebnisliste, die schwer zu priorisieren ist und mit der man nichts weiter anfangen kann.

Metadaten sind der große Schatz einer Enterprise Suche: Links neben dem Suchergebnis werden Filter und Kategorien zu den Ergebnissen angezeigt. Damit können die Suchresultate weiter eingegrenzt werden.

Es gibt ja verschiedene Suchlösungen für Unternehmen. Was ist der Unterschied zwischen z.B. einer FAST Suche und dem inter:gator?

Als erstes zu nennen wäre das Preis / Leistungsverhältnis. Mittelständische Unternehmen können sich sehr große Lösungen wie FAST nicht leisten, denn ein Suchprojekt besteht ja nicht nur aus den Kosten für die Lizenz, sondern auch aus Aufwänden für die Implementierung. Unterhalb der Markführer entsteht ein großes Loch zu den Standard Suchen und genau in diesem Bereich platzieren wir uns. Wir bieten 80% der Funktionalität zu 20% des Preises. Funktional gesehen, hat jedes System seine Schokoladenseite. Das können eine ausgeprägte Mehrsprachigkeit sein, ein umfangreicher Thesaurus, der Umgang mit extremen Datenmengen oder eine Spezialisierung auf Audio und Videodateien. Generell gibt es im Bereich der Suche viele Detailprobleme, die im Einzelfall viel Kraft kosten können und wenn diese von einem Produkt besonders gut gelöst werden, dann lohnt sich dort die Investition.

Jeder redet von Semantik – man könnte den Eindruck gewinnen, es ist ein richtiges Marketing Buzzword geworden. Was sind die Möglichkeiten und Grenzen von Semantik bei der Suche?

Das wichtigste, wenn wir über Semantik reden sind Metadaten. Nicht nur Volltext, sondern alles was ich zusätzlich an Informationen zu einem Objekt finden kann. Vieles ist bereits vorhanden, weitere Informationen können in zusätzlichen Analyseschritten generiert werden. So kann man z.B. Eigennamen durch ein kombiniertes Verfahren aus Wörterbüchern und linguistischen Regeln erkennen. Am Ende muss die Bedeutung erschlossen werden, dafür brauche ich Anhaltspunkte und das sind entweder Metadaten oder eine ausreichende Anzahl an thematisch ähnlichen Beispieldokumenten. Semantik macht Arbeit. Es ist keine Magie, dafür muss ich etwas tun. Spannend ist vor allem das Szenario, dass auf der einen Seite ein gut gepflegter Datenbestand existiert und auf der anderen Seite viel unstrukturierter „digitaler Müll“. Die gepflegten Daten geben bei einem inhaltlichen Zusammenhang genügend Hinweise, um auch den „Müll“ viel besser in seiner Bedeutung zu erschließen. Aus dem Wenigen was ich redaktionell gepflegt habe, kann ich also für alles einen Nutzen ziehen.

Welchen Nutzen hat Autotagging?

Autotagging hängt in erster Linie an der Qualität der Inhalte. Je unstrukturierter, je mehr Beliebigkeit in der Formulierung desto schwieriger. Unsere Erfahrung ist aber, dass selbst eine relativ einfache statistische Findung von Schlagworten, von den Anwendern als sehr nützlich betrachtet wird.

Teil Ihrer Suche ist auch eine Social Search Funktion. Wie funktioniert die?

Wir erheben Nutzerfeedback als ein Kriterium für Relevanz. Nutzerfeedback kann verschiedene Formen annehmen. Das einfachste ist ein Button, der sagt „Dieses Ergebnis war relevant“. Darüber hinaus kann man automatisch beobachten, welche Treffer sich ein Nutzer angesehen hat – so fängt man auch das Verhalten von eher passiven Nutzern mit ein. Das betreffende Dokument wird dann einfach mit dem Suchbegriff getaggt. So baut sich schrittweise einen Datenbasis auf, die man dann wieder für Treffervorschläge verwenden kann.

Welche neuen Funktionen planen sie in der Produktroadmap?

Ein großes Thema sind für uns relationale Suchen, also das Indizieren von relationalen Datenbanken. Damit wird z.B. so etwas möglich wie ein aggregiertes Skillprofil, wo für einen Mitarbeiter aus den verschiedensten Anwendungen Daten zusammengetragen werden, die sehr aktuell sind und nicht extra für das Skillprofil gepflegt werden müssen. Ein weiteres Thema ist die Verknüpfung von Desktop und Enterprise Suche. Wir werden inter:gator also auch als Desktop Suche anbieten. Der Nutzer kann dann über ein Dashboard, das auf dem Google Web Toolkit basiert, verschiedenste Suchanfragen speichern und als zentrales Informationscockpit verwenden (aktuelle Dokumente, News zu bestimmten Stichwörtern, Personen, Outlook – Mails, Termine, Aufgaben, etc).

Schlanke Integration: Dashboard mit einzelnen Widgets, die jeweils die aktuellen Ergebnisse einer gespeicherten Suchabfrage anzeigen.

Struktur vs. Suche. Suche ist nicht der einzige Weg etwas zu finden, oder?

Wir sind Strukturen gewohnt. Wir können uns aber nicht auf eine Ordnung einigen, Ordnung ist etwas Mehrdimensionales. Die Suche wird gut, wenn sie beim Indizieren auf bestimmte Dinge aufbauen kann und Metadaten wichtige Informationen für die Auswahl von Treffern liefern. Je mehr Strukturen das sind, desto reicher wird das Ergebnis. Die Suche ist deshalb wichtig, weil es nicht die eine Struktur für alles gibt. Informationen entstehen in einem bestimmten Kontext und werden in einem anderen Zusammenhang gebraucht. Wehe ich suche mal etwas aus einem anderen Blickwinkel, dann ist Struktur am Ende und die Suche übernimmt das Feld.

“There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone.”

Was für mich neu ist, ist die Frage, ob ein Unternehmen durch eine geplante und gezielt gesteuerte Strategie diesen Prozess so bewusst beeinflussen kann. Ich glaube nicht. Am Ende wird diese Essenz vor allem durch Menschen – die Mitarbeiter und deren individuelle Art in den verschiedensten Kanälen zu kommunizieren, transportiert. Einer Strategie sollte dann eher die Aufgabe zufallen, den Rahmen und Vorraussetzungen zu schaffen. Was dann wie und wann genau in dem Kommunikationsraum zwischen Unternehmen und seiner Außenwelt abläuft, ist eher Social Media Operations oder Social Media Taktik. Also mit den richtigen Absichten, die richtigen Mitarbeiter finden, denen die richtigen Rahmenbedigungen schaffen und sich dann einfach mal raushalten. Klingt fast wie eine Strategie.

An Intranet 2.0 means that both join forces and put their strengths together – the intranet as an existing, accepted and budgeted (!) information platform and Enterprise 2.0 as very compelling approach to move from a one2many communication to a highly interactive conversation and collaboration platform. Four good reasons to join forces:

• Web 2.0 features are on every intranet managers agenda
• “Cost of Doing Business” vs. ROI
• Many “given” use cases to start with
• Smooth way to Enterprise 2.0

This sounds promising but is just a start – open points remain:

• CMS or a Social Business Suite or an integration of both as technical platform? (see the last slides for a first approach)
• Is structure still required (I think yes) or are search and tagging sufficient?
• Is there still a need for complex editing work-flows within companies? (most of the participants said “No”)
• Do intranets still require multiple design templates to achieve a newspaper-like layout or is a blog-like design sufficient?

Looks like we are not running out of topics to cover here at besser20

Thanks to all participants for their active participation and the interesting discussion!

Von insgesamt 31 Sprechern waren männlich: 31 und weiblich: 0. NULL.

Nun könnte man schnell einwenden, dass die Frauenquote in unserer eher technisch geprägten Industrie eben schon immer sehr gering ist. Das stimmt auch, laut Bitkom liegt beispielsweise der Anteil weiblicher Auszubildender in IT Berufen bei unter 10%. Eine ähnliche Quote ist übrigens auch im Schnitt bei vielen Barcamps zu beobachten. Mit der Ausrede geben wir uns hier aber nicht zufrieden, denn eine 10% Quote wären ja immerhin 3 weibliche Vortragende gewesen, aber wir reden hier über 0%!

Viel schwerer wiegt jedoch ein inhaltliches Argument: Einige Anzeichen sprechen dafür, dass das Thema Enterprise 2.0 an einer gewissen inhaltlichen Distanz zwischen der weit vorausgeeilten Community (Blogger, Berater, Toolanbieter,…) einerseits, und der eigentlichen Zielgruppe in den Unternehmen (Marketing, Kommunikation, HR, IT) andererseits, leidet. Man spricht zueinander, aber versteht sich oft nicht, denn Vokabular, Inhalte, Nutzenargumentationen und Risikowahrnehmung liegen teilweise weit auseinander. Ich spreche gelegentlich auf Vorträgen und Weiterbildungen vor Mitarbeitern von interner und externer Kommunikation und ein Großteil des Publikums ist dort weiblich. Ähnlich sieht es im Bereich HR und Marketing allgemein aus. Grosse Teile der von Enterprise 2.0 adressierten Fachbereiche werden vorwiegend von Frauen vertreten. Und nun wissen wir ja aus zahllosen populärwissenschaftlichen Veröffentlichungen, das Mann und Frau geradezu ideal dafür geeignet sind, sich gründlich misszuverstehen. Vieleicht ein Teil der Erklärung?

Trotz der Gefahr, hier in allzu einfache Klischees abzugleiten,  könnte man sich geschlechtsspezifische Sichtweise des Themas Enterprise 2.0 so vorstellen (100% subjektiv!):

• Männlich: technologieorientiert, Umbruch, Auflösung der Hierarchien, Konzentration auf die 15% Vorreiter und Early Adopter– die anderen werden oft vergessen, Chancen maximieren,…
• Weiblich: umsichtiges Vorgehen, soziales Verhalten – nicht die 15% Spitze ist im Fokus sondern die breite Mehrheit und die Interessen der (eher) Schwächeren, pragmatischer Umgang mit Technologie, Risiko minimieren,…

Und nun? Veränderungsmöglichkeiten sehe ich vor allem in zwei Bereichen:

Zum einen sollten sich die Frauen aktiver und selbstbewusster einbringen. Die weibliche Sicht der Dinge wird dringend benötigt und sicher von einer großen Mehrheit der Männer auch dankbar angenommen. Vorreiterinnen wie Susan Scrupski, die Organisatorin der Web 2.0 Adoption Council, Groundswell Co-Autorin Charlene Li oder Andrea Back, Professorin für Business 2.0 an der Uni St. Gallen und viele andere mehr, tun genau dies bereits und sind damit sehr erfolgreich.

Zum anderen sollten die Organisatoren zukünftiger Web 2.0 und Enterprise 2.0 Veranstaltungen Frauen als wichtige Zielgruppe sowohl im Auditorium als auch auf der Bühne erkennen und gezielt daran arbeiten, deren verstärkte Teilnahme aktiv zu fördern. Wir jedenfalls werden die Frauenquoten der nächsten einschlägigen Veranstaltungen aufmerksam beobachten

Wenn sich also zukünftig die Männer in trauter Enterprise 2.0 Runde mal wieder ein „It is not about technology!“ zurufen, dann wäre auf der Suche, worum es denn dann eigentlich geht, auch eine weibliche Perspektive wertvoll und uns sehr herzlich willkommen.

Schritt für Schritt zum Enterprise 2.0

Ein Intranet 2.0 ist eine hervorragende Plattform und Basis für verschiedenste Anwendungsfälle von Social Software im Unternehmen, die sich hier geschützt und schrittweise entwickeln können. Dabei kann der Startpunkt durchaus ein eher klassisches Intranet sein, in dem man dann Schritt für Schritt interaktive Komponenten wie Kommentare, Ratings, offene Bereiche oder Profile einführt. Organisationen und Mitarbeiter werden so nicht überfordert und haben genügend Zeit sich die neuen Möglichkeiten aber auch die  Herausforderungen gelassen zu erschließen.

Interessant ist dieser Prozess auch und vor allem aus technologischer Sicht.  Denn wenn bislang für Intranets ein Web Content Management System (ich verwende im Folgenden die Abkürzung CMS) als gesetzt galt, ist nun ein ganz neuer Herausforderer in den Ring gestiegen und macht dem Platzhirsch CMS das natürliche Anrecht auf die Intranets dieser Welt streitig: Social Software Suites. Damit meine ich nicht reine Wikis wie ein Mediawiki oder reine Blogssoftware (obwohl Wordpress für sehr kleine Intranets durchaus eine Alternative wäre), sondern komplexere Lösungen wie IBM Connections, Jive SBS, Socialtext oder Atlassian Confluence, die Features wie Blog, Wiki, Forum und Social Network in sich vereinen und sich dem Nutzer als integrierte Lösung präsentieren. Microsofts Sharepoint ist hier ein Sonderfall, denn er beinhaltet sowohl ein CMS als auch eine Social (ja, ab 2010 schon) Collaboration Suite. Er ist in beiden Klassen zwar jeweils nicht die absolute Spitze, aber diese breite funktionale Aufstellung ist für sich schon wieder ein starkes Argument.

Die Kontrahenten rüsten auf

Beide Seiten haben ihre Defizite auf dem Weg zu einem Intranet 2.0 und damit zu einem ihrer wichtigsten zukünftigen Märkte erkannt. CMS Anbieter fügen ihren Tools Web 2.0 Komponenten hinzu – das gilt sowohl für kommerzielle wie Coremedia oder Documentum als auch für Open Source Frameworks wie Drupal oder Typo3. Social Software Suites werden um eher klassische CMS Features wie Freigabeworkflows, Archivierung und Personalisierungsfunktionen erweitert. Jedoch stehen in diesem Wettlauf die CMS Hersteller vor einer besonderen Herausforderung, denn sie müssen zwei grundsätzliche Zielszenarien im Auge behalten: Internet und Intranet. Solange es nur um das möglichst effiziente Veröffentlichen redaktionierter Inhalte ging, waren sich beide Szenarien sehr ähnlich. Mit einem Intranet 2.0, mit seinem deutlich gestiegenen Fokus auf Zusammenarbeit und Vernetzung, driften beide Szenarien nun aber wesentlich weiter auseinander.

Es wird spannend zu sehen, wie CMS Anbieter mit dieser Herausforderung zwischen mittelmäßigem Alleskönner und spezialisierter Anwendung langfristig umgehen (Siehe dazu auch die Einschätzung von Jeremiah Owyang). Social Suites wie z.B. Jive werden zwar auch im Internet eingesetzt, verrichten dort aber nur Spezialaufgaben wie ein Kundenforum (z.B. Apple), sie werden auf absehbare Zeit nicht die Internetpräsenz eines Unternehmens abbilden wollen.

Kann eine Social Software Suite ein Intranet abbilden?

Die ganz praktische Frage vieler Unternehmen in den nächsten Monaten und Jahren wird aber sein: Bilden wir unser neues Intranet mit einem CMS oder einer Social Software Suite oder einer Integration aus beidem ab? Wer diese Frage für sich gut beantworten will, sollte zunächst verstehen, welche klassischen Funktionen und Stärken eines CMS man in einem Intranet wirklich benötigt und wie die Social Software Suites gegenwärtig in der Lage sind, diese Funktionalitäten alternativ abzubilden. Eine erste Auflistung:

• Einfacher Import und Erstellung von Inhalten
• Redaktions- und Freigabeprozess
• Personalisierung
• Wiederverwendbarkeit von Inhalten
• Archivierung
• Strukturierung und Kategorisierung von Inhalten
• Flexible Templates
• Performance
• Reporting (über Inhalte und Nutzer)
• Nutzerrollen und Nutzerberechtigungen
• Suche und Findbarkeit
• Verschiedene Ausspielkanäle (Web, Mobil,..)
• Mehrere Mandanten und Sprachen
• …

Bei einigen der Punkte ist schnell klar, dass es hier große Unterschiede zwischen einem Intranet für 2.000 oder einem Intranet für 200.000 Mitarbeiter geben wird. Ein Global Intranet wird für eine Social Suite sicher eine ganz andere Herausforderung sein, als die interne Plattform eines Mittelständischen Unternehmens.

Ein spannendes und hochaktuelles Thema! Ich werde dazu am kommenden Mittwoch dem 11.11.09 ab 11:55 auch einen Workshop beim Enterprise 2.0 Summit in Frankfurt unter dem Titel „The Social Intranet – an Evolution from Content Management or a Revolution by Social Software?” abhalten und freue mich dort auf rege Diskussionen und Anregungen. Die Ergebnisse und eine zusammenfassende Bewertung der aufgeworfenen Fragen werden wir hier auf besser20 dann schnellstmöglich veröffentlichen.

Neben der erfolgreichen Einführung betonen Sie auch die gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Können Unternehmen sich nur noch durch Kommunikation voneinander abheben? Sind die Produkte alle vergleichbar?

Das ist durchaus die Grundthese des Buches! Wenn alle Prozesse erschöpfend automatisiert und optimiert sind, und alle Einsparungspotentiale ausgereizt sind – und in einigen Industrien befinden wir uns durchaus an diesem Punkt – so kann letztlich nur das soziale Gut eines Unternehmens, also das Wissen der Mitarbeiter und die Art der Kommunikation zum Erfolgsgaranten werden. Enterprise 2.0 sehe ich hier als langfristiges Mittel, um das Immunsystem eines Unternehmens zu stärken und das intellektuelle Potential freizusetzen. Mit dem gestärkten Immunsystem ist es dann einfacher, auf veränderte, wirtschaftliche Rahmenbedingungen zu reagieren. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sind hier die Ziele, die es zu erreichen gilt.

Social Media Policy wird auch in unserem Unternehmen derzeit heiß diskutiert. Im Buch beschreiben Sie, dass die Unternehmenskommunikation für Wiki-Policies zuständig ist, und diese in den Code of Conduct sowie in die IT-Governance integrieren muss. Wie treffen hier Theorie und Praxis zusammen?

Ich bin der Überzeugung, dass eine zweiseitige Vereinbarung zwischen Mitarbeitern und Unternehmen beide Seiten in der Kommunikation unterstützen kann. Bisherige Policies – ich bevorzuge den Begriff „Guidelines“ – sind mir zu einseitig, da sie lediglich dem Mitarbeiter Regeln vorschreiben. Unzureichend diskutiert ist meiner Meinung nach die fließende Grenze zwischen privater und beruflicher Äußerung. Ein Satz zur Akzeptanz dieser Grauzone in einer Guideline könnte schon helfen: „Als aktiver Internetnutzer sollte man sich stets bewusst sein, dass private Aussagen auch geschäftlich interpretiert werden können und auch berufliche Kommentare Rückschlüsse auf die private Person nicht ausschließen.“

Wie lang dauert Ihrer Meinung nach ein Übergang zum  Enterprise 2.0? Wieviel Zeit sollte man sich geben und wann sollte man akzeptieren, dass man nie ein Enterprise 2.0 werden kann?

Die wesentlichen Voraussetzungen für einen solchen Übergang  sehe ich primär in dem Vertrauen in die Mitarbeiter und dem

Willen, diesen Weg wirklich gehen zu wollen. Ein zeitlich begrenztes Experimentierfeld, um die Wirkung im Kontext des eigenen Unternehmens zu testen, unterstützt vom Management und begleitet von einem hochbegeistertem Projektteam, gepaart mit einer gewissen Technologie-Affinität sind für mich die erforderlichen Grundlagen. Fehlt einer dieser Bausteine, so sollte man sich die Frage stellen, ob man wirklich von Herzen ein Enterprise 2.0 werden möchte.

Was steckt hinter dem “Social Return of Invest”?

Neben den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen werden auch immer mehr weiche Faktoren in den Fokus der Investitionsbewertung rücken, denn die Kommunikation und die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern, aber auch Kunden und Partnern, beinflussen das Verhalten eines Unternehmens. Die Beispiele für den Social Return of Invest habe ich im Buch unter sechs Enterprise 2.0-Pattern zusammengefasst.

Sehen sie in Enterprise 2.0 ein Potential, starre Exzellenzprozesse (EFQM) greifbarer für Mitarbeiter zu machen und dem Management bereits akzeptierte Führungsinstrumente an die Hand zu geben?

Mit sozialen Technologien kann man alle Elemente eines Exzellenzprozesses beeinflussen, um somit Transparenz, Plausibilität und Nachhaltigkeit zu schaffen. Dennoch bleibt die Aufgabe, ein Verständnis für Exzellenzprinzipien zu schaffen, eine Verantwortung der Führungskräfte, die von sozialer Technologie lediglich unterstützt, aber nicht abgelöst werden kann.

Führungsprozesse können bspw. durch Social Software untersützt werden – ein viel reisender Manager kann über einen Blog Transparenz über seine Aufgaben schaffen und somit das Vertrauen in ihn stärken. Im unseren Unternehmen haben wir den Prozess der Strategieentwicklung wikigestützt begleitet und auf diese Weise, die Führungskräfte gleich zur Arbeit mit Social Software motiviert. Das hatte positive Effekte – sowohl in der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung als auch für die spätere Breiteneinführung des Social Intranets.

Wie geht es weiter im Enterprise 2.0? Was sind die nächsten Trends?

Ich denke, die Unternehmen, die am Anfang ihrer Erfahrungen mit Social Software stehen, haben noch einige Reifegradstufen, z.B. weg vom Testfeld hin zur Durchdringung aller Arbeits- und Führungsprozesse mit sozialen Technologien, zu durchlaufen. Überraschende Technologien mit einer sofortigen sehr hohen Nutzerakzeptanz, wie bspw. Twitter, erwarte ich ebenfalls im Unternehmenskontext. Auf technologischer Ebene bin ich mir sicher, dass zunächst Einzelfunktionen wie Blogs und Wikis in einer Social Suite aggregiert werden und, in einer weiteren Integrationsstufe, Collaboration und Content Management Suiten zusammengelegt werden.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Wenn Sie ein zweites Buch schreiben würden, was wäre der Titel?

Ich wäre zunächst über eine zweite Auflage des aktuellen Buches glücklich. Dann könnte ich nämlich die sechs kleinen Fehler, die ich schon entdeckt habe, korrigieren.

Es gibt aber durchaus auch Ansätze für weitere Kapitel, da ich im Praxisleitfaden den Fokus sehr stark auf die interne Zusammenarbeit gelegt habe. Da Enterprise 2.0 aber auch Wirkung auf die externe Kommunikation mit Kunden und Partnern hat, kann ich mir nähere Betrachtungen von Social Media, Open Innovation oder Co-Creation sehr gut vorstellen. Wenn ich Hype-Cycle gerecht schreiben würde, dann sicher über Cloud Computing.

Herr Schönefeld, recht herzlichen Dank für das Interview!

Eigene Erfahrungen im Unternehmen und der Community haben sie zu dem Buch bewogen. Woher kamen Inspirationen und Ideen? Können Sie uns Beispiele nennen?

Es fing 2003 mit einer frühen Installation eines Wikis an; quasi ein U-Boot-Projekt, über Nacht eingerichtet. Die Nutzung dieses Wikis hat sich eigendynamisch entwickelt bis hin zu einer geschäftskritischen Anwendung weit über die Grenzen eines Glossars hinaus: Die Application und Service Manager haben ihr tägliches Wissen im Wiki dokumentiert und auch die Schichtübergaben per Blog umgesetzt.

Später faszinierten mich die Machtergreifung der Nutzer im Web2.0 und ihre Eigenartikulierung durch User-Generated Content. Die daraus resultierenden Diskussionen um die (un-)gesteuerte Freisetzung von Web2.0-Kräften im Unternehmen, also die Frage nach Technologie und Architektur, nach der Bedeutung der veränderten Arbeitsweise für die Unternehmensentwicklung haben mich interessiert und immer wieder zu kleineren Artikeln angeregt.

Schließlich haben wir im Unternehmen den bottom-up Weg ergänzt und ein strategisch gesteuertes Projekt für ein Social Intranet durchgeführt. Die Management-Entscheidung für Enterprise2.0 war also gegeben, das Projekt hätte jedoch nicht den Erfolg gehabt, hätte es nicht ein enthusiastisches Kernteam gegeben, welches Hindernisse überwunden hat und stets das große Ziel im Auge behielt. Letztlich waren die intern gesammelten Erfahrungen wertvoll, um auch unseren Kunden praktische Hinweise geben zu können.

Auf welches Kapitel sind Sie besonders stolz?

Etablierte soziale Technologien wie Wikis und Blogs werden in 30% der Unternehmen eingesetzt. Das Medium des Buches habe ich gewählt, um diejenigen 70% der Unternehmen zu sensibilisieren, die das Thema Enterprise 2.0 noch nicht für sich entdeckt haben. Für diese Zielgruppe bieten die Kapitel über den Weg vom Web2.0 zum Enterprise2.0 ein gutes Grundverständnis darüber, was es bedeutet, wenn man Social Software ins Unternehmen holt.

Die Kenner und diejenigen Unternehmen, die Social Software bereits einsetzen, sollten sich Kapitel 4 genauer anschauen, denn obwohl in vielen Konzepten die Aussage „Social Software fördert Netzwerkeffekte“ stets zu finden ist, so ist doch selten ausführlich erklärt, was dahinter steckt. So hoffe ich, dass auch für Experten mein Ausflug in die Netzwerktheorie einen hilfreichen Input für Gespräche liefert, um zu verstehen, wie Unternehmen sich effizienter organisieren (kleine Welten, kurze Wege) und auch robuster im Wettbewerb agieren können. Robustheit kann durch lebendige Netzwerke in Organisationen gefördert werden, d.h. es bestehen intensive Verbindungen zwischen dem Management und dem Team, aber auch zwischen Mitgliedern unterschiedlicher Teams – unter Umständen auch an den Chefs vorbei.

Weiterhin finde ich es spannend, sich tiefere Gedanken zu machen, wie Web2.0 die Grenzen von Unternehmen verändert und wie eine Verkopplung von Enterprise 2.0 mit Business-Excellence-Modellen (z.B. EFQM) stattfinden kann.

Was unterscheidet ihr Buch von anderen zahlreichen „2.0“-Büchern?

In den deutschsprachigen Veröffentlichungen kommen die 2.0 Philosophie und auch umfassende akademische Abhandlungen nicht zu kurz. Andere Bücher vertiefen sich zu sehr in technologische Details. Ich denke, Unternehmen brauchen einen guten Mix: theoretische Hinleitung zum Thema, praktische Erfolgsbeispiele, Ckecklisten und konkrete Leitfäden. In den neun Kapiteln meines Praxisleitfadens versuche ich den Leser zum Nachdenken, aber auch zum Entscheiden und Handeln anzuregen: Welche sozialen Technologien sind meinem Unternehmen wichtig? Welche Handlungsfelder sind für uns relevant? Wie kann ich ein Self-Assessment durchführen, um zu sehen, welchen Reifegrad des Enterprise 2.0 mein Unternehmen bereits erreicht hat? Um die Möglichkeiten der sozialen Technologie aufzuzeigen, liefere ich 60 Einsatzszenarien (Blueprints) für verschiedene Fach- oder Querschnittsabteilungen – vom Marketing über Innovation bis hin zu Führung und Kommunikation. Alle Onlinequellen des Buches sind auch unter delicious.com/praxisleitfaden_e20 erreichbar.

Was zum Thema Enterprise 2.0 sehen Sie nach dem Schreiben des Buches anders als zuvor?

Die intensive Beschäftigung mit dem Thema hat mir gezeigt, dass es gerade in Krisenzeiten Nöte von Unternehmen gibt, auf die Enterprise 2.0 nur bedingt reagieren kann. Ich sehe daher ein Social Intranet eher als eine mittel- bis langfristige Investition, um ein Unternehmen auf die zunehmende Flexibilisierung und Anpassungsfähigkeit vorzubereiten. Es ist durchaus eine der großen, aber eben nicht die einzige Herausforderung, vor der Firmen stehen.

Außerdem hat mir das Schreiben des Buches die Erkenntnis gebracht, dass der allumfassende Integrationsansatz – also auch Social Software in Fachanwendungen wie CRM oder ERP zu integrieren, bspw. durch ein unternehmensweites Tagging über alle Systeme hinweg – wenig realistisch ist, da die technologischen Gräben derzeit einfach noch zu tief sind.

Ihr Lieblingszitat zum Thema Enterprise 2.0?

„Mit welchem Experiment könnte ich beweisen, dass meine Lieblingsidee falsch ist?“.

Dieses Zitat von R.B. Laughlin zeigt, dass man bei aller Begeisterung für das Thema Enterprise 2.0 auch einen klaren Kopf behalten und die Grenzen eines sinnvollen Einsatzes kennen muss.

Sie greifen in Ihrem Buch die fünfjährige Historie des Konzeptes Web2.0 auf, beschreiben den Weg zum Enterprise 2.0. Sind Sie erstaunt darüber, wie lange sich das Thema bereits hält?

„Ja, hält es sich denn noch?“ ist hier die Frage.
Man kann diese Entwicklungen natürlich sehr radikal bewerten, wie bspw. Steve Ballmer, der behauptet Web 2.0 sei bereits Geschichte und die eigentlichen Innovationen sind die Revolutionen der Geräte und User Interfaces  – oder wie Tim Berners-Lee, der Web2.0 für einen unsauberen Sprachgebrauch hält. Nichtsdestotrotz bin ich der Meinung, dass die Entwicklungen im Internet eine qualitative Veränderung in der Wahrnehmung und Nutzung hervorgebracht haben: Im Web2.0 haben die Bewohner des Netzes sich die Technologie zu eigen gemacht und sich selbst einen digitalen (Arbeits-) und Lebensraum erschaffen. Das halte ich für einen Hauptgrund für den Erfolg des Web 2.0, die Technologie tritt schrittweise in den Hintergrund und unterstützt soziale Grundbedürfnisse (Darstellung, Austausch, Anerkennung) des Menschen.

Welche neuen Rollen oder Positionen sehen Sie in Unternehmen, die Enterprise 2.0 werden wollen?

Neue Aufgabenfelder wird es mit Sicherheit geben, was jedoch die Ausmaße im Unternehmen angeht, so behaupte ich, haben wir noch kein vollständiges Bild. Jedoch habe ich drei Bereiche identifiziert, in denen Enterprise 2.0 eine Rolle spielt und in denen es sicher auch neue Rollen und Aufgaben geben wird:

1. Social Media: In der externen Kommunikation ist es, gerade für B2C-Unternehmen, wichtig, im steten Dialog mit Kunden zu stehen. Hier kann Social Software unterstützen und eine neu geschaffene Rolle, wie bspw. der Chief Social Media Officer, kann die Fäden zusammen halten.
2. Interne Kollaboration: In unserem Unternehmen haben wir die Stragieentwicklung im Wiki vorangetrieben. Hier haben wir erkannt, dass neben einem mit Herzblut arbeitenden Projektteam auch eine Untersützung in der Rolle eines Wiki-Gärtners sinnvoll ist, der Anwendern hilft, Strukturen pflegt und auch mal Verbindungen zwischen Inhalten wieder richtig herstellt. Ebenso werden Content-Aggregatoren bzw. –Broker wichtig, die Inhalte zu einem Thema zusammentragen und somit auch abteilungsübergreifende Expertenteam bilden können.
3. Partner Management: Im Buch habe ich es „instantane, also sofortige Zusammenarbeit“ genannt. In einer flexiblen und schnellen Wirtschaftswelt darf einer Kommunikation mit Partnern nicht erst eine lange Initialisierungsphase vorausgehen. Daher braucht der Partner-Manager (Community Manager) schnell Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten, auch auf technologischer Ebene. In unserer Firma haben wir bereits über 500 Zusammenarbeitsbereiche – hauptsächlich mit Kunden, aber auch mit Partnern.

Ein genaues Verständnis über neue Funktionen und die Relevanz im eigenen Unternehmen wird sich sicher erst im Laufe der Zeit und der eigenen Erfahrungen entwickeln.

Wo kann man mit ihnen demnächst das Buch diskutieren?

Zum Thema Einführungsstrategien spreche ich Anfang November auf dem E2.0 Summit. Kurz danach tausche ich mich mit bekannten Firmen wie Lufthansa, Google, Xing oder EnBW auf dem E12-Gipfel zu den Best Practices aus. Für kommendes Jahr gibt es ebenfalls schon feste Termine, z.B. das Telekomforum im März 2010.

Lesen Sie demnächst im zweiten Teil des Interviews, wie die Einführung von Social Software gelingt, was der Social Return of Invest ist und wie Exzellenzprozesse von Enterprise 2.0 profitieren können.

Established vendors need to build up their products, while specialist vendors need to build up their reputation.

Mit diesem Zitat könnte man den aktuellen Gartner Magic Quadrant für den Social Software Markt 2009 zusammenfassen. Dieser wurde am 22.10.2009  offiziell fertiggestellt (Quelle). Im Gegensatz zu 2008, grenzt Gartner die Betrachtung in diesem Jahr auf den Bereich der internen Nutzung durch Mitarbeiter in einer Organisation/Unternehmen ein. Gartner zielt dabei auf eine Schärfung des Scope für die Bewertung der jeweiligen Anwendungen ab. Dabei sind Gartner unter anderem Kriterien wie: Social Networking and Search, Communities und Collaboration, Discussion and Comments wichtig. Für den Magic Quadrant, wurden nur „suite-like products“ mit einbezogen. Das heißt, dass die Anwendungen entweder eine Vielzahl der wesentlichen Social Software Funktionalitäten mitbringen oder ein Anbieter in der Lage ist, externe Service/Applikationen oder Third-Party Lösungen einzubinden. Dadurch sind Anwendung, wie KickApps, Lithium Technologies oder auch Oracle Beehive aus der Betrachtung rausgefallen. Der Magic Quadrant ist an sich ausgerichtet nach den Dimensionen „Ability to Execute” und “Completness of Vision”, wodurch sich eine 4-Felder-Matrix (Leader, Challengers, Visionaries und Niche Players) ergibt.

Überblick

Leaders: Im Quadranten der „Leaders” wurden die drei großen Player im Social Software Markt platziert. Dazu zählen die Anbieter bzw. Produkte: Microsoft Office SharePoint, IBM Lotus Connections und Jive Social Business Software. Dabei hat Microsoft die Nase im Bereich „Ability to Execute“ und Jive bei der „Completeness of Vision“ vorne. IBM hängt noch etwas hinterher.

Challengers: Die Anbieter, die zwar ein gut positioniertes Produkt haben, bei denen aber Unsicherheiten bezüglich der Positionierung im Markt und der weiteren Entwicklung bestehen, wurde im Quadranten der „Challengers” einsortiert. Dazu zählen Open Text und Atlassian Confluence. Im Fall von Atlassian Confluence steht auf der einen Seite, das am meist verbreitete Enterprise Wiki im Markt, aber auf der anderen Seite eine relativ kleines Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeiter (verteilt auf alle Produkte).

Visionaries: Im Fall der Anbieter, die visionäre Produkte anbieten, mit guten Chancen an Bedeutung im Markt zu gewinnen, sind Google, Drupal und Socialtext zu nennen. Aber auch blueKiwi kann ganz knapp dem „Visionaries“-Quadranten zugeordnet werden. Gerade Google mit all seinen Applikationen, die die Kollaboration und Kommunikation unterstützen und nicht zu Letzt durch die neuesten Entwicklungen in Bezug zu Google Wave, wird in Zukunft eine wichtige Rolle spielen. Google hat durch seine Bekanntheit und Verbreitung eine besonders gute Ausgangsposition, um den Social Software Markt in Zukunft ordentlich aufzumischen.

Niche Players: Die meisten Anbieter, die im Gartner Magic Quadrant betrachtet wurden, sind im Bereich der „Niche-Players” zu finden. Die starke Fluktuation in diesem Teil des Magic Quadranten lässt schon darauf schließen, dass die Anbieter versuchen müssen eine Antwort zu finden, auf das was die Vorreiter im Social Software Markt vorgeben oder ihre speziellen Niche finden müssen. Drei aussichtreiche Kandidaten sind aus unserer Sicht: Huddle, Liferay Social Office, Mindtouch.

Die „Leader“ im Vergleich zu 2008

Jive Social Business Software

• Jive wird weiterhin als eine der am vollständigsten ausgestattete Social Software Suite im Markt gesehen.
• Die gute Kundenentwicklung, positive Feedback/Bewertung und die klar ausgerichtete Strategie werden auch in 2009 als eine der Stärken von Jive gesehen.
• Wurde 2008 die Anzahl der Mitarbeiter von Jive noch als hemmender Faktor für die zukünftige Entwicklung gesehen, kommt jetzt der Hinweis, dass mit dem starken Wachstum im Jahr 2009 gut umgegangen werden muss.

Microsoft SharePoint

• Die Kombination im Umgang mit strukturierten Inhalten und Abbildung von Workflows, mit Social Software Funktionalitäten wird auch 2009 als eine der großen Stärken von Microsoft Office SharePoint 2007 gesehen.
• Die weitere Verbreitung und Etablierung als eine der Standardanwendungen in Unternehmen, unterstreicht die gute Positionierung von Microsoft.
• SharePoint 2007 weist weiterhin Schwächen bei den Social Software Funktionalitäten wie Tagging, Bookmarking und Wiki auf und tut sich schwer, bei den Unternehmen, die auf der Suche nach einer reinen Social Software Suite mit einer guten Usability sind.

IBM Lotus Connections

• IBM hat es geschafft mit Lotus Connections 2.5 eine umfangreiche Social Software Suite anzubieten, was 2008 noch als eine der Schwächen gesehen wurde.
• Auch die Integration mit anderen Anwendungen, wie Microsoft Office und eine web-oriented Architecture wird mit Pluspunkten für IBM bewertet.

Fazit

Der von Gartner erstellte Magic Quadrant, zum Einsatz von Social Software Suiten im Unternehmen, gibt einen relativ guten Überblick über den Markt und die entsprechenden Anbieter. Wobei es den Stand vor Oktober 2009 abbildet. Entwicklungen wie Jive SBS 4.0 und Microsoft SharePoint 2010 wurde noch nicht mit einbezogen. Zudem kann Gartner nur eine sehr generische Einschätzung abgeben. Im Einzelfall, lassen sich die Ergebnisse nicht 1:1 auf die Bedürfnisse und Anforderungen eines Unternehmens übertragen (siehe dazu auch unseren Artikel „Social Software Vergleiche: Wir Sind Verwirrt“). Im Vergleich zu 2008, konnten sich 2009 drei Anbieter ganz klar als Leader im Social Software Markt positionieren, wobei der Scope der Betrachtung von Gartner auf den internen Unternehmensbereich eingegrenzt wurde. Die große Frage wird sein, wer sich in Zukunft weiterhin in Richtung Social Software Suite entwickeln bzw. verbessern kann. Alle Anbieter weisen Schwächen auf und müssen kontinuierlich an ihren Produkten arbeiten, um in einem sehr dynamischen Markt bestehen bzw. sich positionieren zu können.

Die T-Systems Multimedia Solutions hat über 700 Mitarbeiter an 8 Standorten in Deutschland. Wir hatten bislang ein CMS auf Basis von Vignette als Intranet genutzt und zusätzlich Sharepoint (MOSS 2007) als Plattform für Projektteams innerhalb der Firma und in der Zusammenarbeit mit Kunden im Einsatz. Das neue Social Intranet basiert wie schon erwähnt auf Confluence, wir haben gerade ein Upgrade auf die Version 3.0 hinter uns.  Das alte Intranet läuft noch parallel, wird aber in naher Zukunft abgeschaltet.

Ein durchschnittlicher Monat (Juni) in Zahlen :

• 381 Kommentare
• 1.413 erstellte Seiten (17.000 Gesamt)
• 6.951 bearbeitete Seiten
• 87.155 Seitenaufrufe

Wir wurden für unser Social Intranet und dabei im Besonderen den Anwendungsfall der unternehmensweiten Strategieentwicklung im Social Intranet auch als Excellente Wissensorganisation in diesem Jahr durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie ausgezeichnet. Das ist eine schöne Anerkennung und wir freuen uns sehr darüber, aber am Ende interessiert aber vor allem eine Frage:

Was hat es gebracht?

Man findet. Das alte Intranet war immer gut, um eine Vorlage zu finden, oder die Telefonnummer vom Service Desk. Aber die Frage was derzeit bei einem bestimmten Thema passiert? Undenkbar! Heute kann man beispielsweise nach der Open Source Software Magento suchen und bekommt sofort einen Überblick: wer beschäftigt sich damit, welche Dokumente, Präsentationen oder Veranstaltungen gibt es. Man findet also nicht mehr nur statische Informationen sondern sehr aktuelles und geschäftsrelevantes Wissen. Wichtiges liegt nicht mehr auf versteckten Fileservern oder in einzelnen Email Fächern, sondern ist viel besser und breiter zugänglich. Der Nutzen dieses Neuen Findens ist schwer quantifizierbar aber gefühlt ist es ein riesiger Fortschritt. Für mich das wichtigste Ergebnis des Social Intranet. Das sehen übrigens die Befragten der 3. McKinsey Web 2.0 Studie ähnlich, die „Increasing speed of access to knowledge“ ganz klar als bedeutsamsten Nutzen der internen Nutzung von Social Software hervorheben.

Vernetzung und Zusammenarbeit. Die einfache Technologie und die extrem vereinfachten administrativen Abläufe zur Eröffnung eines Gruppenbereiches haben das „Anstrengungslevel“ zur Initiierung einer wie es bei uns heißt „Interessengemeinschaft“ (IG) deutlich gesenkt. Stand heute haben wir 36 aktive IG’s , die eine wichtige Rollen in der internen Vernetzung und Wissensverbreitung, aber auch für unsere Innovation spielen. Es hat sich dabei gezeigt, dass viele dieser IG’s bereits irgendwie existierten, aber ihnen ein zentraler Ort des Koordination, der Zusammenarbeit oder auch nur des losen Austausches fehlte. Keine Frage, dass es hier null Überzeugungsarbeit brauchte, um diese Expertengruppen ins Social Intranet zu holen. Diese Mitarbeiter wollten schon immer zusammenarbeiten und haben nur intensiv nach den richtigen Rahmenbedingungen gesucht. Solche extrem motivierten Anwender sind auf jeden Fall ein Schlüssel dafür, auch in einer frühen Phase Aktivität, Inhalte und Leben in ein Social Intranet zu bekommen.

Neue Öffentlichkeit. Klassische Instrumente zur Schaffung von Öffentlichkeit in Unternehmen wie Gremien, Bereichsmeetings oder Newsletter sind stark reguliert und der Zugang zu ihnen reglementiert. Das Social Intranet hat eine neue, sehr egalitäre Öffentlichkeit geschaffen, die nicht nach Status oder Position fragt, sondern in der vor allem Inhalte und gute Argumente zählen. Das macht viele engagierte Mitarbeiter sichtbar und motiviert diese gleichzeitig, sich noch mehr einzubringen. Junge Mitarbeiter fühlen sich mehr einbezogen und ernst genommen und können aus eigener Initiative viel mehr bewegen als vorher. Aber auch das Unternehmen gewinnt: Diskussionen und Themen die bislang immer im Saft der gleichen Gremien und Beteiligten geschmort wurden, werden für interessierte und engagierte Mitarbeiter geöffnet und bekommen so neue Denkanstösse und Ideen. So lässt sich Innovation auf eine breitere Basis stellen und mehr in der gesamten Organisation leben, als nur in einigen wenigen Bereichen.

Training für neue Aufgaben. Social Media wird die Außengrenzen von Unternehmen nicht auflösen, aber sehr durchlässig machen. Je mehr Mitarbeiter sich sicher und authentisch in den neuen virtuellen sozialen Räumen zwischen Unternehmen, Partnern und Kunden bewegen können, umso besser. Es kostet jeden Überwindung, einen ersten Kommentar oder Blogpost zu schreiben – theoretisch könnten das ja alle lesen. Das Social Intranet fungiert hier als eine Art geschützter Trainingsplatz, auf dem sich Mitarbeiter probieren und entwickeln können. Die Bereitschaft, Motivation und vor allem auch die Kompetenz auch nach außen zu kommunizieren (Bloggen, Kommentare, Barcamps, Paper,…) ist dadurch deutlich gewachsen.

Was haben wir gut gemacht?

Diese Ergebnisse sind nicht zufällig entstanden – wir haben über viele Entscheidungen und Details lange diskutiert und den Einführungs- und Wachstumsprozess sehr aktiv begleitet. Im folgenden eine Auswahl von Punkten, die aus heutiger Sicht ganz entscheidend zum Erfolg beigetragen haben.

Maximale Offenheit. Die T-Systems MMS besteht aus einzelnen Profit Centern, die in erster Linie ihren eigenen wirtschaftlichen Erfolg suchen. Die Bereitschaft zur übergreifenden Zusammenarbeit und zum Wissensaustausch ist deshalb individuell sehr verschieden. Unter diesen Vorraussetzungen war es keine Option, eine Offenheit auf freiwilliger Ebene zu etablieren. Deshalb haben wir hier die klare  Ansage des Top Managements eingefordert und auch bekommen, dass alle Inhalte, die nicht in irgendeiner Weise geschützt werden müssen (z.B. aus rechtlichen Gründen), für alle Mitarbeiter frei zugänglich sein sollen. Wer einen geschlossenen Bereich anlegen möchte, muss das also gut begründen. Im Normalfall sind neue Arbeitsbereiche immer offen. Das ist mittlerweile vollkommen akzeptiert und wird überhaupt nicht mehr in Frage gestellt. Heute sind ca 90% der Bereiche offen und allen Mitarbeitern zugänglich.

Ein Social Intranet, das einen hohen Prozentsatz an geschlossenen Bereichen aufweißt, kann für die Individuelle Zusammenarbeit von Teams oder Interessengemeinschaften sehr hilfreich sein, der für uns so zentrale Nutzen des „Findens und Vernetzens“ wird sich aber kaum einstellen. Ein einfacher Wechsel der Perspektive reicht dabei als erster Schritt schon aus: Klassischerweise ist Geschlossenheit die Regel und Offenheit die Ausnahme: „Welche Informationen können wir freigeben?“. Die alternative Frage „Welche Informationen müssen wir schützen?“ wird zu wesentlich mehr Offenheit und Sichtbarkeit führen und stellt dabei trotzdem den Schutz sensibler Informationen sicher.

Unterstützung von Management und Stab. Management Support wird immer eingefordert, die Frage ist oft, ob und wie er dann auch kommt. Die wichtige Rolle des Managements im Projekt war neben dem Projektsponsoring an sich, vor allem die Entscheidung zum Thema Offenheit. Eine sehr gute und wichtige Möglichkeit, das Management mit einzubeziehen, ist der Stab oder die Assistenz der Geschäftsführung. Hier läuft viel zusammen und hier passiert viel „indirekte“ Steuerung des Managements. Wenn der Stab, wie in unserem Fall, ein leidenschaftlicher Verfechter des Social Intranets ist, dann ist sichergestellt, dass es nicht bei Absichtserklärungen bleibt, sondern das Management sich wirklich nachhaltig dem Thema annimmt und die Tools auch im eigenen Tagesgeschäft nutzt.

Ein weiterer Glücksfall war in jedem Fall die Entwicklung der neuen Unternehmensstrategie, die ausschließlich im Social Intranet stattfand und in einer frühen Phase dafür gesorgt hat, dass über 60 Führungskräfte im Social Intranet arbeiten durften/mussten, um aktiv am Strategieprozess teilnehmen zu können. Als Anwendungsfall für Social Software und Change Management Maßnahme für alle Führungsebenen bei der Einführung von Social Software uneingeschränkt zu empfehlen.

Anwendungsfälle, die Probleme lösen. Wir haben von Anfang an eine Reihe von Anwendungsfällen geplant, die im Social Intranet laufen sollten. Den Fall der Strategieentwicklung habe ich eben schon erwähnt. Ein weiterer, eher einfacher aber wichtiger Anwendungsfall sind Bereiche für alle Abteilungen und Service Units. Diese konnten Ihre Informationen nun selbst einpflegen und aktuell halten. Auf diese Weise waren schnell viele relevante Inhalte online. Dieser Anwendungsfall ist auf den ersten Blick wenig Spektakulär, er hat aber einen großen Vorteil: Er überfordert keinen und nimmt jeden mit, weil jeder diese Struktur schon aus dem alten Intranet und aus der Organisation selbst kennt. Nur sind die Inhalte jetzt viel aktueller und lebendiger, weil sie auf einer viel breiteren Basis erzeugt werden. Im Laufe der Zeit sind viele Anwendungsfälle hinzugekommen, viele anfangs zentral gesteuert, aber mehr und mehr übernimmt dezentrale Initiative das Feld. Eine kleine Auswahl: Innovationsmanagement, Abbildung aller Prozessmodelle inklusive deren Weiterentwicklung, Vorlagen und Templates, Schulungskoordination, Bereiche für die Organisation von Events und Offsites, Bereiche für Standorte, Interessengemeinschaften, Knowledge Base, Sales Team Koordination, Speisepläne, Organisation von Sportgruppen, Starter Kit für neue Mitarbeiter, Umfragen, Management interner Projekte, Unternehmensweiter Wochenbericht.

Struktur. Wer denkt, ein Wiki habe oder brauche keine Struktur, der irrt. Auch Wikipedia hat als Enzyklopädie implizit eine sehr feste Struktur vorgegeben. Genauso braucht auch ein Social Intranet eine Struktur, die man leicht versteht, denn diese hilft den Nutzern sich zu orientieren und sich auch im Angesicht von großen Datenmengen zurechtzufinden. Wir haben deshalb viel Wert auf eine gute und übersichtliche Navigation gelegt (und hier auch gegenüber dem Confluence Standart kräftig weiterentwickelt), die immer die Frage beantwortet „Wo bin ich gerade“ und „Was gibt es noch?“

Beispiel IG Enterprise 2.0: Links die Navigation innerhalb des Bereiches, oben quer die Gesamtnavigation mit einem schnellem Zugriff auf alles Wichtige im Social Intranet.

Woran müssen wir noch arbeiten?

Natürlich ist nicht alles perfekt. Einige Punkte, die weniger gut funktioniert haben oder noch vor uns liegen will ich nicht unterschlagen, schließlich lernt man daraus ja am meisten.

Tückische Beta Phase. Wir haben das Social Intranet mit einer Beta Phase gestartet und in dieser sehr schnell viele Nutzer und viele kritische Anwendungsfälle auf die Plattform bekommen. Bei der Kritikalität waren wir also schnell in der Nähe unserer etablierten Enterprise Anwendungen, bei Hardware, Support, Monitoring und Betriebsprozessen aber noch mitten im Experimentierstadium. Ein professioneller Betrieb muss also sehr früh mit geplant und vorgedacht werden, im Zweifel wachsen Social Intranets schnell über den Experimentierstatus eines Wikis unterm Schreibtisch heraus und dann sollten die neu gewonnen Nutzer nicht durch Systemausfälle oder gar Datenverluste frustriert werden.

Das späte Dashboard. Social Intranets produzieren viele Informationen, die Nutzer schnell überwältigen können. Confluence hat von Haus aus ein eher schwaches Dashboard, also eine Startseite, die wichtige Informationen auf einen Blick anzeigt. Andere Produkte wie z.B. Jive bieten hier wesentlich mehr in Richtung Informationsvielfalt, Aggregation und vor allem auch Personalisierung von Informationen. Wir hatten deshalb ein externes Dashboard geplant, das aber erst gemeinsam mit der übergreifenden Unternehmenssuche Ende dieses Jahres fertig sein wird. Ein gutes Dashboard ist ein sehr wichtiges Akzeptanzkriterium für ein Social Intranet und sollte möglichst zeitgleich (wenn es nicht wie bei einigen Produkten wie Jive sowieso schon eingebaut ist) mit dem Social Intranet ausgerollt werden.

Übergreifend Finden. Ein ähnlicher Punkt wie das Dashboard. Eine gute übergreifende Suche, die nicht nur das Social Intranet sondern auch weitere relevante Anwendungen durchsucht, ist extrem wichtig für die Akzeptanz und die gefühlte Kontrolle der Nutzer über die internen Informationsressourcen. Auch hier haben wir einiges vor und gegenwärtig im Rollout (siehe den letzten Teil des Artikel über Xing), es hätte aber gern schon eher kommen können.

Lernen zu Vergessen. Der Umgang mit den wachsenden Datenmengen wird eine der Herausforderungen für die Zukunft. Theoretisch ist Speicherplatz zwar unbegrenzt vorhanden und eine gute Suche findet auch alles, aber hier geht es vor allem um den Aspekt der Struktur. Das Social Intranet muss auch noch in fünf Jahren eine leicht verständliche Struktur haben, die nicht vom Ballast der Jahre aufgeblasen und in vielen Teilen unrelevant geworden ist. Hier muss man lernen zu vergessen oder zumindest zu archivieren.

Fazit

Die Entwicklung unseres Social Intranet hat uns positiv überrascht und in vielerlei Weise auch bestärkt, dass hinter den vielen Buzzwords der 2.0 Welt ein grundsolides Nutzenversprechen steht und unsere Art zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten in den nächsten Jahren nachhaltig verändern wird. Es wird sehr spannend zu sehen, inwieweit sich neben dem mittelfristig nicht aufzuhaltenden Einzug sozialer Plattformen in die Unternehmen, klassische Content Management Intranets werden behaupten können. Moderne Social Software Suiten können ein CMS System im Intranet Bereich durchaus ersetzen und bringen nebenbei noch eine komplette Kollaborationsplattform mit.

Eine Betrachtung in drei Teilen.

Verwaltung und Wissensmanagement: In einem Landkreis häufen sich einerseits sehr viel Wissen um Prozesse an, aber auch sehr viele Bürgeranfragen und –anliegen. Um den Service für den Bürger GROß zu schreiben und Prozesse einfacher zu gestalten, hat der Landkreis Ludwigslust, viele der Bürgeranliegen ins Netz gestellt. Joachmin Müller, Teamleiter Kommunikation des Landkreises, stellt in einem Dialog mit Maxi Kirchner, seine Anliegen für besseren Bürgerservice auf Basis eines effizienten Wissensmanagements vor. Die internetversierten Bürger greifen direkt online auf die Informationen zu ihrer Lebenslage, auf Checklisten und Anträge sowie Informationen zur Arbeit des Landkreises bis hin zu Beschlüssen aus Ausschusssitzungen zu. Der weniger medien-geneigte Bürger, und in einem ländlich geprägten Landkreis ist dieser durchaus zu finden,  wählt den Weg in das Bürgerbüro seiner Wahl, wo er quasi zum „Onliner“ wird, denn der Verwaltungsmitarbeiter ruft ebenfalls das oben beschriebene Portal auf. Wissen als Voraussetzung für besten Service für den Bürger – egal, welcher Kommunikationsweg gewählt wird!

Wissensmanagement erzielt einfachere Contentpflege und höheren Online-Umsatz: Ein semantisches Netz, von Fachleuten erstellt, die ihnen gut bekannte Produkte mit Stichwörtern versehen, sorgt im Geschäftskundenportal der Deutschen Telekom für Ordnung und mehr Geschäft. Ralf Backes, Marketing Manager und verantwortlich für das Geschäftskundenportal und Tino Schmidt, Architekt bei T-Systems Multimedia Solutions, stellten das semantische Netz vor:  Verweise auf andere Produkte derselben Gruppe, auf White Paper und Webcasts erhöhen die Verweildauer der Nutzer auf der Seite und somit das Cross-Selling-Potential. Aufgrund eines von der Contentpflege gelösten Prozesses des Taggings fällt die Zuordnung der Stichwörter nicht mehr in die Hände der Redakteure, sondern die der Fachleute: Produktentwickler, Produktmanager, etc. Das spart Redaktionszeit und minimiert die Fehlerquote, denn die Experten kennen ihr Produkt und die passenden Stichwörter.

Neu erlebt: Umgang mit Wissen im Enterprise 2.0: In Kooperation mit der TU Dresden wurde ein Ansatz für das Wissensmanagement in einem Enterprise 2.0-Unternehmen vorgestellt, der sich in die drei Dimensionen Mensch, Organisation und Technik gliedert.

Peter Geißler von der TU Dresden stellte den theoretischen Teil vor und ging dabei auf die Wirkungsweise und Beziehung der drei Dimensionen ein. Am praktischen Beispiel stellte Christoph Rauhut vor, wie dieser Ansatz in der T-Systems Multimedia Solution GmbH angewandt wird. Gezeigt wurde, wie Mitarbeiter in einem Enterprise Wiki (Atlassian Confluence) an ganz konkreten Anwendungsszenarien arbeiten und somit ihre tägliche Zusammenarbeit und den Informationsaustausch untereinander verbessern. Wir werden dazu in Kürze hier noch einmal ausführlicher über unsere Erfahrungen mit einem Social Intranet und den Lektionen und Erfolgsfaktoren bei seiner Einführung berichten.

So haben wir selbst Erfahrungen gesammelt, aber auch Kunden aus unterschiedlichsten Branchen auf Ihrem Weg zur Organisation2.0 begleitet, und es hat sich dabei immer wieder gezeigt, dass die reine Theorie und die verlockend komplexen theoretischen Gedankenspiele der Enterprise 2.0 Welt nur schwer geeignet sind, um potentielle Anwender zu überzeugen und begeistern. Wirkliches Interesse und Verständnis kommt vor allem aus fassbaren Beispielen und der konkreten Anwedung von Social Software. Mit dieser Basis lässt sich dann auch viel fundierter die eine oder anderen Theorie diskutieren.

Der Kontrast zwischen Veranstaltungsort und Twitter-Board spiegelt im Prinzip den Eindruck von der KnowTech wieder: Hier traf alt auf neu – und so war auch in den Diskussionen eine gefühlte Bandbreite von Null-Komma vorgestern bis heute 2.0.

Der Einstieg mit den Keynotes war eine positive Überraschung. Utz Claassen erklärte, dass Wissensmanagement nicht Ansammlung von Wissen sondern Anwendung von Wissen sein muss, und dass die eigentliche Krise unserer Zeit nicht der jetzige Kapitalengpass ist, sondern der schon vorher latente Engpass in der Wissensnutzung. Microsoft Deutschland Chef Achim Berg machte deutlich, dass mit dem Einzug der online-Generation eine neue Denk- und Arbeitsweise in die Firmen einzieht und Bernhard Schütt sprach schon von „Social everywhere“ – doch wirklich überraschen konnte dann Dave Snowden, der Knowledge Management im klassischen Sinne komplett in Frage stellt.

Er fordert einen Wandel weg von dem Versuch Wissen mit technischen Konzepten zu managen, die dem natürlich evolvierten Prozess des menschlichen Lernens und Wahrnehmens aufgezwungen werden (”imposed engineering contructs”) hin zu einer Wissensförderung, die die Funktionsweise des Gehirns als Ausgangspunkt und den Menschen im Zentrum hat.

Wir werden hier auf besser20.de in absehbarer Zeit noch einmal genauer auf Snowdens Vortrag eingehen. An dieser Stelle nur ein Punkt zu Social Software. Das erste und das dritte Prinzip von Snowdens „seven principles of knowledge“ lauten: 1. Prinzip – Wissen kann nur freiwillig geteilt werden und nicht zwangsverpflichtend und 3. Prinzip – im Falle eines echten Bedürfnisses werden nur wenige Menschen es ablehnen ihr Wissen zu teilen. Das erklärt einerseits, warum Mitarbeiter sich gesträubt haben zwangsverordnete Formulare auszufüllen, welche dann in die  zustaubenden „Wissensordner“ der Firma abgeheftet wurden. Andererseits ermutigt es uns virtuelle Räume zu schaffen, in denen Mitarbeiter freiwillig arbeiten und sich vernetzen. Denn nur dann können echte Bedürfnisse aus der täglichen Arbeit transparent und Probleme gemeinschaftlich gelöst werden.

Dass er im Web 2.0 angekommen ist, zeigte Snowden schon zu Beginn seines Vortrags, als er einen IPod in seine Hemdtasche steckte und sagte, er werde Podcast und Slides zu seinem Vortrag unmittelbar nach seiner Präsentation in seinem Blog zur Verfügung stellen. Erfrischend und beispielhaft für den deutschen Markt – in dem zwar viel von Web und Enterprise 2.0 geredet, aber wenig davon umgesetzt wird.

Dass es auch anders geht, zeigte wie schon im letzten Jahr der Vortrag der Rheinmetall AG. Markus Bentele, der Chief Knowledge Officer, stellte fest, dass es über kurz oder lang nicht um die Frage geht ob Mitarbeiter Social Software verwenden, sondern ob sie die Social Software des eigenen Unternehmens verwenden oder mangels dessen Vorhandenseins (Qualität) auf Angebote aus dem Internet zurückgreifen. Darüber hinaus muss man Social Software in der Firma als Angebot zur Verfügung stellen. Wer Mitarbeiter zwingt Social Software zu verwenden, tötet die Motivation sich damit auseinanderzusetzen, provoziert „Dienst nach Vorschrift“ und steht am Ende mit einem leeren System und halb ausgefüllten Profilen da.

Social Software muss so einfach und nützlich sein, dass Mitarbeiter sie aus eigenem Antrieb verwenden.

Ein Wiki hinzustellen und zu sagen: „Macht mal“, reicht dazu einfach nicht. Eine Anforderungsanalyse und ein angepasstes Produkt sind Grundvoraussetzungen, denn auch bei der Rheinmetall kam es erst zu einer drastischen Steigerung der Nutzerzahlen, als man dem schon umfassend integrierten Social Software Portal noch ein Explorer Add-on mit Drag & Drop Funktion fürs Dateimanagement hinzufügte.

Das Fazit zur KnowTech: Alt trifft auf neu – Twitter Boards ja, Twitter Verständnis noch nicht.

Es liegt noch ein weiter Weg vor uns. Über Enterprise 2.0 reden allein reicht nicht – Enterprise 2.0 umsetzen ist jetzt angesagt. Hoffnung gibt die Tatsache, dass das Enterprise 2.0 und Social Software Forum über beide Tage der am besten besuchte Raum war. So wurden viele Leute für das Thema sensibilisiert. Auf dem Enterprise 2.0 Summit werden wir weiteren Schwung aufnehmen, damit es im Jahre 2010 dann wirklich heisst: „Social everywhere.“

Es ist dabei unwichtig, ob man in die Gesellschaft, Politik oder Wirtschaft schaut. Gesellschaftlich gesehen sind Facebook oder Youtube Beispiele, wie sich Millionen Menschen heute vernetzen und Inhalte teilen. Aktuelles Beispiel in der Politik ist die Piratenpartei, welche durch die neuen Medien und ihr Anliegen aus dem Sandkastenstadium herausgekommen ist. Auch die Wirtschaft steht vor tiefgreifenden Änderungen. Kunden tauschen sich massenhaft aus, Mitarbeiter beteiligen sich an Social Networks und Blogs. Es entstehen neue Geschäftsmodelle, Tchibo lässt Produkte entwickeln durch Kunden, Dell lässt sich auf gleichem Weg Ideen geben.

Die Wucht dieser Änderungen beschreibt Karen Shelton von Hairboutique.com aus einer anderen Richtung: Wie das gewesen sei, als der PC und eMail Einzug hielten in die Unternehmen. Als die ersten Prozesse digital umgesetzt wurden, wurde der Chief Information Officer bestellt: Verantwortlich für die strategische und operative Führung der Informationstechnologie  – mittlerweile sind die Informationsarchitekturen das Rückgrat jedes größeren Unternehmens.

Dies bewegt mich dazu, folgende Analogie herzustellen. Starten wir bei den Neunzigern: das Internet hält Einzug, kurz davor Siegeszug des PCs, eMail – heute kennen wir dieses  Konglomerat, inklusive der vorherrschenden, geschlossenen Firmenphilosophie als „Welt1.0“. Lesen von Informationen und ausführen der Anweisungen ist der wichtigste Faktor, welcher die Unternehmen voranbringt.

Aus heutiger Sicht hat sich einiges verändert. Das Internet ist um die Variante „schreiben“ reicher geworden, Social Media ist geboren – ich nenne es „Welt2.0“. Hier ist lesen, schreiben, teilen, miteinander, die Regel geworden.   Ein Lebensraum ist entstanden, welcher sich weiterentwickeln wird (Web Squared, darüber später mehr). Die Erschließung und Nutzung dieses Lebensraums ist in etwa von gleicher Bedeutung wie seinerzeit eMail und Internet, nun haben die Unternehmen also die nächste große Veränderung vor sich.

In der „Welt1.0“ haben die Unternehmen Ihren Platz und „Mode of Operation“ gefunden – was also ist zu tun, um mit der „Welt2.0“ Schritt zu halten?

Viele Unternehmen reagieren zögerlich in Zusammenhang mit den Möglichkeiten und Veränderungen von Social Media. Das ist verständlich, schon bei erster flüchtiger Betrachtung wird klar, dass es das Unternehmen intern und extern betrifft. Häufig beobachte ich also ein hohes „Ausprobierpotential“, meist zögerlich ob der ungewohnten Materie und ohne klare Positionierung der Verantwortlichkeit im Unternehmen selbst. Wer verantwortet unternehmensweite Social Media Aktivitäten? Kommunikation? Marketing? Ich sage: Weder noch, denn jede Abteilung hat zwar klare Aufgaben in Bezug auf Social Media. Allein, es fehlt an der zentralen Instanz, welche die Unternehmensziele als Ganzes versteht und  in der Lage ist, daraus die richtigen, harmonisierten Maßnahmen für das gesamte Unternehmen zu erarbeiten.

Es ist daher nur konsequent, dies aufzugreifen und strategisch anzugehen, es ist die Geburtsstunde des Chief Social Media Officers, CSMO.

Noch in unserem ersten Beitrag zum CSMO hatten wir stark die Brille der Einführung, Kommunikation sowie Einordnung im Unternehmen auf. Das war die richtige Richtung, dies wird nun einen Schritt weiter definiert.

Wie festgestellt, betrifft Social Media das Unternehmen in fast jedem Bereich. Demnach ist ein direkter Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung gegeben. Der CSMO erhält also die gleiche strategische und operative Führungsrolle – dafür erhält er mit Budget und Zielen Rechte und Pflichten.

Aus Sicht der Rechte dürfte die größte Schwierigkeit aus der Rolle selbst kommen: Sind doch die „herkömmlichen“ Ressorts klar gegliedert und abgegrenzt, stellt die horizontale und vertikale Verantwortung des CSMO die Organisation vor die Herausforderung, neue Weisungsstrukturen zuzulassen. Die Pflichten stellen die Zielerreichung dar und werfen ein neues Licht auf die Frage der Messbarkeit der Social Media Anstrengungen. Das neu justierte Aufgabengebiet des CSMO könnte demnach so aussehen (übersetzt aus Sysomos Blog und angereichert)

- Erarbeiten einer strategischen Vision und Planung für Social Media Aktivitäten des Unternehmens
- Umsetzungsverantwortung horizontal und vertikal
- Koordination und Integration der Planungen mit den weiteren Geschäftsaktivitäten
- Erfolgsüberprüfung und Benchmarking der Social Media Aktivitäten
- Führen des Social Media Teams und der Community Manager
- Evangelisierung und konsequentes Vorleben der internen und externen Aktivitäten

Die Diskussion um die Notwendigkeit eines CSMO steht und fällt mit der Weiterentwicklung des Web2.0 in gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Hinsicht. Die aufkommende Auseinandersetzung unter dem Stichwort „Social Business“ zeigt, wo Web2.0 hinführen wird. Insofern ist es für (große) Unternehmen nur konsequent, schon heute über eine zentrale Rolle eines CSMO mindestens nachzudenken.

Die folgenden 10 disruptive Technologien, werden nach Aussage von Gartner, die IT in den nächsten 10 Jahren verändern:

1. Multicore: Eine wesentliche Verbesserung der Leistung von Prozessoren, wird nicht mehr in der Verkleinerung von Schaltkreisen liegen, sondern in der Nutzung mehrerer Kerne (Parallelität) in einem Prozessor.
2. Benutzerschnittstellen: Neue Schnittstellen werden Einzug halten in der Kommunikation zwischen Mensch und Maschine. Dazu zählen flexible und Head Mounted Displays, berühungsloses Erkennen von Informationen (RFID, Gesichterkennung) und die Nutzung von Geräter mit einer extremen Verbreitung (Mobiltelefone für Internet).
3. Virtualisierung: Die Virtualisierung von Hardware-Ressourcen wird die Effizienz und Auslastung von Rechner erheblich steigern. Die Mehrzahl aller Server wird in Zukunft virtualisiert sein.
4. Unified Communications: Die Digitalisierung     von Informationen, die Vereinheitlichung der Informationsübertragung auf ein Protokoll und die Vereinheitlichung der Netze (Daten und Sprache) werden sich in Zukunft durchsetzen.
5. Ubiquitous Computing: Die Anzahl der Computer und Chips, die den einzelnen Menschen umgibt, wird erheblich steigen und unser alltäglich Leben verändern.
6. Business Intelligence: Die Unmengen von Daten und Informationen, die in einem Unternehmen vorhanden sind, sollen für das Geschäft nutzbar gemacht werden. Ganz nach dem Leitmotiv: „Wenn das Unternehmen wüsste, was das Unternehmen weiß“.
7. Web-orientierte Architekturen: Internet, Web und Cloud-basierte Konzepte werden die Architektur- und Entwicklungsmodelle von Software zunehmend beeinflußen und verändern. Trend geht zu service-orientierten Architekturen.
8. Web Mashups: Durch die Nutzung von internet-basierten Informationen und Services in Form von Mashups, werden sich neue Anwendungsmöglichkeiten ergeben.
9. Cloud Computing: Das Web wird in Zukunft nicht nur eine Plattform für Informationen, sondern vor allem für Anwendungen und Services (z.B. CPU-Leistung, Speicherplatz, SaaS) sein.
10. Social Software

Spannend ist für uns natürlich der Punkt 10 “Social Software”. Im Gardner HypeCycle sind die dazugehörigen Tools und Technologien rund um das “Tal der Tränen” angeordnet. Der Hype um Social Software Suites und Microblogging (oder auch Web 2.0 allgemein) ist also kurz (oder lang)  vorüber, es geht nun vielmehr um Einsatzszenarien, praktische Erfahrungen und Optimierung. Und trotzdem findet Social Software einen Platz in den Top Ten der disruptiven Technologien der nächsten Jahre.

Es geht also um viel mehr als nur die Tools. Wichtige Aussagen von Gartner zu Social Software sind:

“Strategic Planning Assumption: The concepts, language and technologies of consumer social software will become part of mainstream workplace technology vendors by 2010.”

“Strategic Planning Assumption: By 2012, 70% of the population in developed nations will spend more time interacting with people online than in person.”

Gartner prognostiziert also eine sich völlig verändernde Conversation und Interaktion zwischen Menschen in den nächsten Jahren. Wir werden mehr online interagieren als real kommunizieren? Kann das sein? Es bleibt spannend …

Könnte es sein, dass wir beim Thema Enterprise 2.0 gerade ähnlich vorgehen? Der Kern unserer „2.0 Revolution“ sind begeisternd einfache und effektive Tools zur Zusammenarbeit und Kommunikation. Diesen Kern nimmt man leider kaum noch wahr, ob des konzeptionellen Ballasts, den wir in all unserer Euphorie darüber gestülpt haben. 3 Beispiele:

1. Die Auflösung der Hierarchien

Die Anzahl der Artikel, die ein Verschwinden der Hierarchien im Enterprise 2.0 prophezeien sind ungezählt. Was für einige (kleine) Unternehmen der technologischen Avantgarde vielleicht noch verlockend klingt, ist für jede mittelständische Geschäftsführung ein glatte Horrorvision. Die Offenheit des Web 2.0 schafft mehr Transparenz und Sichtbarkeit, unabhängig von der Einordnung in eine organisatorische Struktur. Dadurch entfällt sicherlich teilweise das alte Führungsprivileg der Informationshoheit, doch sind nicht auch Faktoren wie widersprüchliche Meinungen, menschliches Machtstreben und unterschiedliche individuelle Arbeitsstile Begründung für die Existenz von Hierarchien – gerade in großen Unternehmen? Selbstorganisation ist die höchste Form der Abstimmung – nur wenige wollen und werden diesen Grad der Vollendung erreichen.

Auch schon bei früheren technologischen Entwicklungen wurde deren Auswirkung auf die Struktur eines Unternehmens weit überschätzt (siehe zum Beispiel hier).  Wer heute vernetzt arbeitet, der tut das aus der Überzeugung seine Arbeitsergebnisse zu verbessern, und nicht, weil eine Technologie ihn dazu getrieben hat. Wenn aus der Nutzung neuer Informationstools ein Wegbrechen der Hierarchien geschlussfolgert wird, dann wedelt hier der Schwanz mit der Kuh.

2. Die Kulturrevolution

Ohne Frage stellen sich kulturell innerhalb einer Organisation ganz neue Herausforderungen verglichen mit dem offenen Internet. IT Abteilungen waren bislang in erster Linie damit beschäftigt, auf Anforderungen nach Datenschutz, Sicherheit und Compliance zu reagieren und vor allem abzuschotten. Kein Wunder, dass Web 2.0 Anwendungen, deren Grundprinzipien Offenheit und Dynamik sind, hier einige entscheidende Fragen aufwerfen und ein Umdenken erfordern. Die Nutzung von Social Software wird sicherlich nicht spurlos an der Kultur eines Unternehmens vorbeigehen und spannende Denkprozesse auslösen, aber eine Kulturveränderung ist keine Eingangsvorraussetzung für die erfolgreiche Nutzung von Social Software.

Vielleicht sollten wir versuchen von der Kultur als Sammelbegriff wegzukommen, denn darunter liegen Themen, die viel konkreter und damit besser zu adressieren sind: Berechtigungen, Zugriff, Identität, Struktur, Governance,…

3. Die Invasion der Digital Natives

Wir definieren eine neue Gruppe von Überfliegern ausschließlich anhand Ihres Geburtsdatums. Wer mit den neuen Medien aufgewachsen ist und diese scheinbar automatisch mit der Muttermilch verinnerlicht hat, der wird sich traumwandlerisch sicher in der neuen Informations- und Kommunikationskultur bewegen können. Im praktischen Alltag treffen wir jedoch sowohl auf den ignoranten Absolventen einerseits und den extrem aufgeschlossenen Vorrentner andererseits. Man darf bezweifeln, dass das Alter allein dafür verantwortlich ist, wie aufgeschlossen und kompetent in der Mediennutzung wir unserer Umwelt begegnen. Bleibt die Frage nach dem Anspruch der „Digital Natives“ an Ihren Arbeitsplatz. Die Erwartungshaltung junger Mitarbeiter an den zukünftigen Arbeitgeber ist nicht in erster Linie eine Social Software Infrastruktur. Sie erwarten, was jeder gerne will: nette Kollegen, Entwicklungsmöglichkeiten und eine offene Kultur. Social Software trägt dazu einen kleinen Teil bei und ist im besten Fall ein Indiz, dass auch die anderen Punkte gegeben sein könnten.

Die richtigen Botschaften finden

Grigori Kossonossow und Diskussionen zur Sinnhaftigkeit des Flugwesens gehören heute der Geschichte an. Otto Lilienthal hat im Jahr 1891 seinen ersten Gleitflug unternommen und mehr als 30 Jahre später entwickelten sich die ersten kommerziellen Luftfahrtgesellschaften.

Noch einmal: Der Kern unserer „2.0 Revolution“ sind begeisternd einfache und effektive Tools zur Zusammenarbeit und Kommunikation. Deren Einsatz in unterschiedlichen Unternehmensszenarien und deren inhaltliche und technische Integration muss weiter optimiert und konkretisiert werden, um allgemeingültige und akzeptierte Vorteile sicherzustellen.

Es kommt ja nicht so selten vor, dass man einem aufgeschlossenen Gesprächspartner das Thema Enterprise 2.0 erklären soll. Wer das tut, hat sicher eine ganze Liste von Punkten, die dabei wichtig und erwähnenswert sind. Die drei beschriebenen Beispiele sind valide Aspekte, aber eine pauschale Diskussion hilft uns nicht, Enterprise 2.0 greifbarer zu machen.

Für den Business to Customer (B2C) Bereich korrelieren laut Forrester Alter, Land und Geschlecht mit der individuellen Größe der 6 Gruppen.

Für den B2B Bereich werden Abhängigkeiten zwischen Unternehmensgrösse und dem Produktportfolio mit den 6 Gruppen dargestellt.

Die 3 Kriterien für B2C bzw 2 Kriterien für B2B sind sicher nicht die einzig relevanten Einflussgrössen und ich bin auch skeptisch, dass sich Nutzer immer sehr klar einer der 6 Gruppen zuordnen lassen. Eines steht aber fest: ein durchdachter und strukturierter Ansatz, hinterlegt mit einer tragfähigen Datenbasis, der für Social Media Verantwortliche sehr hilfreich sein kann. Es scheint, das Social Web wir langsam erwachsen.

Was wollen uns die Autoren damit sagen? Ein Beispiel soll die Schwierigkeit der Interpretation der verschiedenen Übersichten verdeutlichen. Angenommen, ein IT-Entscheider sucht nach einer geeigneten Social Software für den internen Unternehmeneinsatz. Als Erstes schaut er sich bei Gartner um. Hier sind Microsoft SharePoint, IBM Quickr, Atlassian Confluence und Jive Social Business Software die favorisierten Tools. Danach geht’s zu Forrester. Hier sind Telligent Enterprise, Jive Social Business Software, Pluck und Mzinga ganz oben dabei. Aber Achtung, Forrester hat speziell Community-Plattformen bewertet! Dann noch weiter zum ZDNet-Blog von Dion Hinchcliffe. Hier findet er die “Enterprise 2.0 Map of the 2009 marketplace“. Hier sind wiederum Acquia Drupal und Socialtext 3.0 weit vorne.

Problematisch ist, dass jeder seine eigenen Metriken und seine eigene “Betrachtungswelt” als Grundlage ansetzt. Diese bewerten die vorhandenen Social Software Anwendungen nach höchst unterschiedlichen Kriterien. So kommen also auch die unterschiedlichen Ergebnisse zustande. Für einen orientierungssuchenden IT Entscheider keine befriedigenden Situation. Die (teilweise widersprüchlichen) Aussagen der einzelnen Übersichten  eignen sich kaum für eine belastbare Shortlist von passenden Anbietern, ganz zu schweigen von direkten Investitionsentscheidung für eine Pilotinstallation.

Geschäftsszenarien als Basis für Vergleiche

Jedes Unternehmen bzw. jede Organisation hat sehr unterschiedliche Anforderungnen und Anwendungsszenarien für den geplanten Einsatz von Social Software . Somit sind also auch die Kriterien für die Auswahl der geeigneten Software und deren Gewichtungen unterschiedlich. Eine allgemeine Betrachtung ist hier wenig hilfreich. Es kommt erschwerend hinzu, dass die oben genannten Darstellungen Äpfel mit Birnen vergleichen. Es ist klar, dass eine Blog-Software wie Wordpress nicht mit Socialtext oder Jive mithalten kann (siehe “Enterprise 2.0 Map of the 2009 marketplace” von Dion Hinchcliffe). Aber für den Anwendungsfall Corporate Blogging ist Wordpress eine der besten Lösungen, die es derzeit gibt.

Daher sollten für eine Auswahl nicht vordergründig Kriterien wie Vollständigkeit der Social Software Funktionen oder die Vision/Strategie des Anbieters herangezogen werden, sondern ein sehr starker Bezug zu dem eigentlichen Anwendungsszenarium hergestellt werden. Nur so lassen sich konkrete Anforderungen und damit auch Kriterien für den Vergleich definieren.

Ein gutes Beispiel für diesen Ansatz kommt von CMSWatch und nennt sich “The Enterprise Social Software and Collaboration Report 2009” (zu kaufen für $1.650). Im Report vergleicht CMSWatch eine große Anzahl an Social Software Anwendungen (Plattformen, Social Software Suites, Wikis, Blogs etc.) und mappt diese anhand von Anwendungsszenarien. Diese teilt CMSWatch nach internen und externe Anwendungsszenarien ein. Interne Szenarien sind zum Beispiel: Project Collaboration, Enterprise Collaboration, Info Organization & Filtering, Enterprise Networking etc. Zu den externen Szenarien gehören: Branded Customer Communities, Partner Collaboration, Professional Networking. Das ganze wird noch abgerundet durch wirklich fundierte Handlungsempfehlungen zur Social Software Einführung im Unternehmen und eine angenehme Distanz zum Hype um Social Software, die aber die vielen Informationen und Details auf über 500 Seiten eher noch glaubwürdiger macht. Fazit: Leider sehr teuer, aber das Geld auf jeden Fall wert!

Andreas Göldi hat dazu im Dezember 2008 eine sehr gute Analyse verfasst mit dem Fazit, dass moderne Grossunternehmen zwar die klassische 1:n Kommunikation perfekt beherrschen, aber in der komplexen n:n Welt sozialer Netzwerke bislang eher überfordert sind:

“Es gibt inhärent keine Möglichkeit, in einem n:n-Medium eine Marketingbotschaft konsistent und kontrolliert an eine grosse Zahl von Empfängern zu pushen. Die Empfänger können den Botschaften nämlich ausweichen, darauf direkt reagieren oder sie einfach ignorieren, weil sie mehr an der Kommunikation mit anderen Menschen interessiert sind als an Werbeinhalten. Werbung darf in Social Media nicht zu aufdringlich werden, sonst ruft sie ähnlich negative Reaktionen wie Spam-Mail hervor.“

Ich stimme der Analyse durchgehend zu, bis auf einen Punkt:

„Wer dann wie Robert Scoble und andere Grössen der Blogosphäre den Firmen empfiehlt, doch einfach ganz, ganz transparente “Konversationen” im Internet zu beginnen, handelt sehr naiv. Geradesogut könnte man einem Elefanten empfehlen, zwecks schnellerer Fortbewegung doch einfach zum Fliegen überzugehen.“

Eines ist richtig: Wer nichts zu sagen hat, sollte besser schweigen. Aber bei vielen Unternehmen gibt es interessierte Kunden, Partner und eine allgemeine Öffentlichkeit, die einerseits gut auf eine einseitige Marketingbeschallung verzichten können, aber andererseits ein wirkliches Interesse an einer echten Konversation haben.

Markets want to talk to companies. (The Cluetrain Manifesto)

Stimmt. Unternehmen sind für dieses Gespräch heute größtenteils nicht aufgestellt, aber diese Aufstellung zu verändern, erfordert kein mehrjähriges Change Management Programm. Im ersten Schritt reicht die Änderung von Prioritäten und eine Umverteilung von Budgets. Wie das aussehen müsste, erklärt sich am besten bei einer Gegenüberstellung von klassischem und Social Media Marketing.

Klassisches Marketing

Der Sender (Zeitung, Website, Fernsehen) verbreitet seine Inhalte an viele Empfänger. Die Botschaft wird passiv konsumiert, es gibt keinen direkten Rückkanal. Kommunikation erfolgt 1:n. Die Großteile des Marketingbudgets werden für die Finanzierung der Kanäle verwendet. Inhalte werden vor allem durch die Limitierungen der Kanäle bestimmt (30 Sekunden Länge, Anzeige A5, …).

Auch aus anderen Gründen hat der Kanal hohe Priorität: Den Kanal kann man nämlich messen (10 Millionen Zuschauer, Auflage von 50.000,…), wohingegen die Qualität des Inhalts selbst schwer messbar ist. Wie immer ist dort, wo Messbarkeit gegebenen ist (und damit die Möglichkeit sich und seine Aufgabe zu rechtfertigen), mehr Aufmerksamkeit und Geld.

Social Media Marketing

Zur Verteilung braucht man keinen Kanal mehr, es gibt ja das Netz. Inhalte verteilen sich „viral“. Klar, dass dies den Marketingverantwortlichen Freudentränen in die Augen treibt: Die hohen Kosten für den Kanal fallen nicht an, die Nutzer übernehmen die Verteilung selbst. Inhalte wie Unternehmenspräsentation, Videos etc. sind da und müssen nur noch in die richtigen Kanäle „gekippt“ werden.

Stopp. Das reicht. Wer so denkt, vernachlässigt die überragende Bedeutung der Qualität der Inhalte. Zwischen einer klassischen Werbebotschaft, die einfach nur auf Menschen einprasselt und zum großen Teil nicht messbare Effekte erzielt und einer viralen Kommunikation, die ein Nutzer nicht nur konsumiert, sondern auch noch aktiv seinem Netzwerk empfiehlt, liegen qualitativ Welten. Das Budget, das vorher auf Kanal und Inhalt verteilt war, muss nun vor allem auf den für die Nutzer spannenden Inhalt verwendet werden. Das hat Konsequenzen:

• Organisatorisch: fachliche hochwertige und authentische  Inhalte können kaum noch vom Marketing oder von externen Agenturen kommen, sondern müssen von den ohnehin schon vielbeschäftigten Wissens- und Leistungsträgern eines Unternehmens erstellt werden. Sie sind diejenigen, die den Produkten und der Wertschöpfung am nächsten sind und damit genau den Dingen, für die ein Unternehmen in seinem Kern steht.
• Inhaltlich: Inhalte im klassischen Marketing drehen sich um die eigene Botschaft und die Frage, wie man diese für die Zielgruppe “verpacken” kann. Social Media Marketing  stellt zunächst die Zielgruppe und Ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt und sucht dann nach einer Verknüpfung zur eigenen Botschaft. Wie das für den einzelnen genau funktioniert, dafür gibt es leider kein Patentrezept, aber Regeln die helfen.

Social Media Marketing ist also nicht unbedingt kostengünstiger als herkömmliche Werbung. Der Anreiz, es trotzdem zu tun, ist dennoch stark. Inhalte, die mir Menschen in meinem Netzwerk empfehlen, werden natürlicherweise eine ganz andere Beachtung finden, als die täglich auf uns einströmende anonyme und kontinuierliche Flut von klassischen Werbeformaten. Dieser Wechsel von anonymer Werbebotschaft zu echter Konversation, wird mittlfristig vielleicht sogar der einzige Weg sein, um überhaupt noch zuverlässig zu seiner Zielgruppe durchdringen zu können.

“The corporate website is an unbelievable collection of hyperbole, artificial branding, and pro-corporate content. As a result, trusted decisions are being made on other locations on the internet.” Jeremiah Owyang

Die Transparenz und Messbarkeit von Social Media Kampagnen im Internet ist ein zusätzlicher Pluspunkt: es ist sehr gut nachvollziehbar,  wer welche Botschaften wie weiterverteilt – Erfolgskontrolle in Echtzeit und eine Detaillierung, von der klassische Werbung nur träumen kann.

Wo bleibt der Corporate Blogger?

Ein Lösungsansatz für Unternehmen könnte sein, das ausgewählte Mitarbeiter den Status des „Corporate Bloggers“ oder “Social Media Botschafters” erhalten, der neben internem Ansehen und externer Sichtbarkeit auch Zeit und Aufwand für die Kommunikation abdeckt. Die organisatorischen Rahmenbedigungen müssten auch durch den klaren Willen quer durch das Unternehmen hindurch begleitet werden, diese neuen Rollen wirklich anzuerkennen und nicht in irgendeine “Auch du bist auch so ein Blogger – deine Zeit möchte ich haben” Ecke zu stellen.

“Regarding career path, becoming an “animator” (a business blogger for example) will be recognized as a specific complementary experience, and expert paths will become more open as new tools help individuals to become visible and known within the community with minimal barriers. And excellence will remain the ingredient for success.”AT&T Whitepaper “The Business Impacts of Social Networking”

Mir ist heute noch kein Fall in Deutschland bekannt, wo Unternehmen systematisch interne Budgets für Arbeitszeit von ebendiesen Experten bereitstellen, um diese zum Bloggen und diskutieren im Netzt anzuhalten (über Gegenbeispiele freue ich mich.) Der Bereich Marketing hätte hier vor allem eine koordinierende Funktion und bringt die  – neu zu erwerbende – Kompetenz über geignete Social Media Plattformen und Kanäle ein. Unter diesen Bedingungen wäre dann auch eine wirkliche Konversation mit den Zielgruppen möglich. Da diese vor allem von internen Leistungsträgern geführt würde, wäre auch das nach außen vermittelte Bild überdurchschnittlich. In dem einen oder anderen Fall mag dann sogar der Eindruck entstehen, dass Elefanten fliegen können.

• Planung, Einführung und Steuerung von Social Media-Anwendungen zur Verbesserung der internen und externen Kommunikation, Kollaboration und des Informationsaustausches
• Koordination aller internen und externen Social Media Aktivitäten des Unternehmens über Abteilungsgrenzen hinweg
• Entwicklung von Social Media Strategien und Konzepten
• Management von internen Einführungsprojekten von Social Media Anwendungen
• Etablierung von Anwendungsszenarien innerhalb der Social Media Anwendungen
• Aufbau von Social Media Kanälen im Internet
• Entwicklung und Durchführung von Marketing-Kampagnen und div. PR-Aktivitäten im Internet in enger Abstimmung mit dem Marketing und der Unternehmenskommunikation
• Regelmäßige Auswertungen von Kennzahlen und Statistiken der internen und externen Social Media Aktivitäten
• Direktes Reporting an den CEO/Vorstand

So oder so ähnlich könnte eine Stellenausschreibung für einen Chief Social Media Officer (CSMO) lauten. Warum schreiben wir darüber? Zum Einen unterhielt ich mich mit meinem Kollegen darüber das Social Media Aktivitäten, sowohl extern, als auch intern, nie eine reine IT, Marketing oder HR Aufgabe sein können und es daher eigentlich einer Querschnittsrolle bedarf. Zum Anderen existieren im Internet aktuelle Diskussionen ob die Rolle eines Social Media Verantwortlichen, der direkt an den CEO berichtet, eine Berechtigung hat oder nicht.

Jennifer Leggio warf am 16. April 2009 in ihrem Blog auf ZDNet die folgende Frage auf „Is it time for a Chief Social Media Officer?“. Dazu das folgende Zitat, wie sie die Rolle des CSMO sieht:

“Someone who has an intricate understanding of the company’s business goals and objectives. Someone who understands how to leverage social media to accomplish those objectives. Someone with a proven track record of turning programs into measurable successes.”

Die Meinungen (siehe Diskussion in Jennifers Blog) spalten sich bei dieser Frage. Uns sind diese Diskussionen zu einseitig. Die Verantwortung eines mögliche CSMO sollte nicht bei den Social Media Kanäle (Blog, YouTube, Twitter) im Internet aufhören, sondern auch die Planung, Steuerung und Implementierung von internen Social Media Plattformen (siehe Stellenbeschreibung oben) einschließen. Ja, stimmt, außerhalb des Unternehmens sprechen wir vor allem von einer Marketing-Verantwortung. Doch im Unternehmen ist die Aufgabe eines CSMO nicht so eindeutig einer Abteilung oder einem C-Level zu zuordnen.

Schaut man sich SAP-Projekte an, so ist schnell klar, dass das vor allem ein IT und ein Prozessthema ist. Doch bei den Social Media Aktivitäten ist es nicht so einfach. Anteilig gesehen spielen die IT-Budgets für die Implementierung von Social Media (oft sogar Open Source) eher die kleinere  Rolle (sollten sie jedenfalls). Viel mehr schlagen da Aufgaben des Change Management, der Kommunikation, der Nutzerunterstützung und der richtigen Einführung von Anwendungsszenarien zu Buche.

Hier fehlt es unserer Meinung nach, an einer solchen Rolle im Unternehmen. Organisatorisch gesehen bedarf es einer Person auf C-Level Ebene, die ein Enterprise 2.0 oder Social Media Programm aufsetzen und steuern kann und die nötigen Entscheidungsmöglichkeiten mitbringt. Viele Social Media Anwendungen ziehen ihren Nutzen aus einer größtmöglichen Offenheit: Die Entscheidung,  dies entgegen jahrzehntelanger Gewohnheiten wirklich umzusetzen und Offenheit als Regel und Geschlossenheit als Ausnahme zu definieren, braucht schon die Nähe zum “C-Level”. Aus einer einzelnen Abteilung heraus, hätte man nie die Kompetenzen ein solch breit aufgestelltes Programm zu steuern und nötige Entscheidungen zu forcieren.

Es gibt bereits Unternehmen, die diesen Bedarf erkannt haben. Die Van Marcke Group zum Beispiel, hat am 11. Juni 2009 die Meldung veröffentlicht, dass Philippe Borremans als Chief Social Media Officer eingestellt wurde.

„The Chief Social Media Officer will report to Caroline Van Marcke and will hold a cross company – cross business unit responsibility for all internal and external online communications and collaboration.”

Eine sehr ähnliche Rolle gab bzw gibt es ja immer noch im Unternehmen.  Könnte man hier auch von der Reinkarnation des Chief Knowlegde Officer reden? Also alter Wein in neuen Schläuchen? In Wikipedia ist diese Rolle wie folgt beschrieben:

„… besteht die Aufgabe des CKO darin, eine Kultur des Wissensaustauschs im Sinne des Wissensmanagements zu etablieren und zu fördern…“ (Quelle: Wikipedia).

Unsere Meinung zu diesem klassischen Wissensmanagement-Ansatz ist ja bekannt (siehe hier).  Auch Rod Boothby bezweifelt in einem Post auf seinem Innovation Creators Blog (Quelle) stark den Erfolg eines „klassischen“ Chief Kowledge Officer.  Er definiert in seinem Blog die neue Rolle des Chief Knowledge Officer dagegen so:

„The new definition: the CKO’s job is to empower knowledge workers. That means giving knowledge workers tools that make them more productive. That means helping knowledge workers to communicate more effectively.“

Diese Definition überschneidet sich meiner Meinung nach stark mit den Zielen, die ein Chief Social Media Officer haben sollte. Zumindest für den internen Einsatz von Social Media Anwendungen.

Das Thema Chief Social Media Officer ist also gar nicht so weit weg und vielleicht sehen wir bald schon mehr (und ernst gemeinte) Stellenausschreibungen. Zu klären ist bis dahin, wie diese übergreifende Aufgabe mit der Richtigen Mischung an Budget, Entscheidungsbefugnis und Aufgaben ausgestattet werden kann, um nicht das Schicksal diverser anderer “übergreifender Querschnittsfunktionen” zu erleiden: Als Tiger starten und als Bettvorleger landen, den nach einiger Zeit im Unternehmen keiner mehr wirklich ernst nimmt.

Projektmanagement mit Web 2.0
In den letzten Jahren hat das Thema Web 2.0 auch für das Projektmanagement zunehmend an Bedeutung, gewonnen. Da es zum konkreten Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement noch wenige wissenschaftliche Arbeiten gab, habe ich mich in den letzten Monaten mit diesem Thema auseinander gesetzt.

Hier eine kurze Zusammenfassung der Ergebnisse der Diplomarbeit. Es wurde dabei von Studierenden der Projektmanagement Lehrgänge der FH BFI Wien, der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt und der Fachhochschule Vorarlberg sowie von Mitgliedern der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. insgesamt 41 Fragen zum Einsatz von Online-Projektmanagement-Tools beantwortet.

Nach der Meinung der Studienteilnehmer liegt der Schlüssel zum erfolgreichen Einsatz von Web 2.0-Anwendungen im Projektmanagement darin, Kontrolle abzugeben und einen Spagat zwischen Hierachie und Anarchie zu finden. Anhand der Umfrageergebnisse lässt sich schließen, dass Web 2.0-Anwendungen hauptsächlich sehr spezifisch eingesetzt werden und sich sehr gut für den Einsatz in Projekten mit geringer Personenanzahl sowie geringer Dauer eignen.
Die Rückmeldungen von Personen aus Großunternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten ergaben, dass der Einsatz von Web 2.0- Anwendungen in großen Unternehmen bisher hauptsächlich an Unternehmensrichtlinien scheitert und es dort wesentlich schwieriger ist, die nötige Akzeptanz zu erreichen. In großen Unternehmen ist oft bereits eine zentrale Plattform wie Sharepoint im Einsatz, die den Eintritt von neuen Technologien mit dem Hinweis auf bestehende Lösungen erschwert.

Im Projektmanagement geht es darum eine Vielzahl unterschiedlichster Teilleistungen in einer extrem verteilten Wertschöpfungskette zu koordinieren. Das hat sich auch in den Ergebnissen der Frage nach der Zielsetzung für den Einsatz von Online-Projektmanagement-Anwendungen widergespiegelt. Es wurden dabei  Verbesserung von Projektplanung, Projektkontrolle, Kommunikation und Dokumentation als Hauptziele angegeben. Der Einsatz von Web-2.0 Anwendungen erlaubt eine weitreichende Integration aller Projektteilnehmerinnen und Projektteilnehmer und vereinfacht die Abläufe der bisherigen Projektsteuerung. In bereits 45 % der befragten Unternehmen werden Web 2.0- Anwendungen für das Projektmanagement verwendet und die Antwort von 63 % der befragten Personen, dass damit die Projektarbeit schneller und effizienter erledigt werden kann, lässt den Schluss zu, dass mit Web 2.0-Anwendungen Arbeitsabläufe noch effizienter und die Dienstleistungen dadurch in weiterer Folge zu einem günstigen Preis angeboten werden können. Auf dieser Basis werden Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhalten bzw. verstärkt.

Der wirtschaftliche Nutzen von Web 2.0 im Projektmanagement liegt für Unternehmen in der der Flexibilisierung der Kommunikation und der Projektprozesse. Serviceorientierte Architekturen sind in Unternehmen auf dem Vormarsch, Web 2.0-Anwendungen bieten die Schnittstellen (RSS/XML), um die Informationen und Services dieser serviceorientierten Architekturen zu nutzen und mit dem Wissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu integrieren, zum Nutzen und Wohle des Projekts und des Unternehmens.

Thomas Gruber

Die ganze Arbeit kann bei Amazon mit der ISBN: 3640360184 bestellt werden.

Klingt vielversprechend. Doch Vorsicht: wie so oft, wenn sich gestandene Web 2.0 Anwendungen (wie z.B. schon die  Wikipedia) auf den Weg ins Unternehmen begeben, ändern sich die Regeln. So auch bei sozialen Netzwerken. Der Hauptnutzen von XING ist, Menschen zu bestimmten Themen zu finden, gegenseitig zuzustimmen, sich zu vernetzen und das so enstehende Netzwerk dann pflegen zu können. Und dieses Netzwerk funktioniert vollkommen unabhängig von derzeitigen oder zukünftigen Arbeitgebern. Bei einer ständig steigenden Zahl von Beschäftigungsverhältnissen im Laufe eines Arbeitslebens ein starkes Argument.

Was ist im Unternehmen anders?

• Der Zugriff auf die aktuellen Kontaktkoordinaten eines Kollegen wird mit dem Mitarbeiterverzeichnis angeboten. Ich kann jederzeit einen Kollegen kontaktieren, ohne mich vorher mit ihm vernetzen zu müssen. Organigramme helfen bei der Suche nach den richtigen Ansprechpartnern, im Zweifel (darf man sich) durchfragen.
• Wer sich trotzdem durch gegenseitige Zustimmung vernetzen will, muss sich schon fragen, warum er das tun möchte. Besondere Privilegien in der Kontaktaufnahme sollten jedenfalls nicht herausspringen, denn dann kommen schwierige Diskussionen auf („Warum bis du mit dem vernetzt und nicht mit mir“). Und überhaupt: Mit welcher Begründung könnte ein Geschäftskontakt im internen XING abgelehnt werden?
• Der Trend einer Verbindung aller Netzwerkknoten untereinander besteht umso stärker je kleiner das Unternehmen ist. Zudem ist es wenig informativ zu sehen, dass Herr Meier mit Frau Müller bekannt ist. Kennen sie sich einfach von früher, haben sie gemeinsam eine Schulung besucht oder sind sie im gleichen Projekt tätig?
• Auf  der externen Plattform bin ich zusätzlich mit alten Schulfreunden, externen Partnern und Kunden vernetzt. Ein guter Grund, dort meine Kontaktdaten zu pflegen. Weitere Motivation ist, die Möglichkeit zu nutzen, trotz Anstellungsverhältnis auf dem Arbeitsmarkt präsent zu sein und ständig seinen Marktwert zu testen. Das motiviert, ein möglichst attraktives Profil zu hinterlegen und dieses auch aktuell zu halten. Wenn Angebote kommen, hat man ja immer die Freiheit abzulehnen. Man kann also nur gewinnen. Die Motivation für ein aktuelles Profil im Unternehmen sieht oft ganz anders aus: Die gut gepflegten Daten eines Experten führen oft nicht zu tollen Angeboten, sondern zu noch mehr Arbeit mit (viel schwieriger abzulehnenden) fachlichen Anfragen.
• Zum Schluss das vielleicht schlagenste Argument, das keiner gerne hört: Wer im Unternehmen jemanden trifft, mit dem er mittel- und langfristig auf jeden Fall Kontakt halten will, der wird sowieso XING, LinkedIn oder Facebook benutzen…

Also keine Chance für Soziale Netze und mehr Transparenz im Unternehmen? Was kann Soziale Vernetzung im Unternehmen bedeuten? Die folgenden Punkte zeigen Ansätze, wo der Mehrwert liegen kann:

1. Nicht XING ist das Vorbild, sondern Twitter.

Das Twitter „Follower-Prinzip“ lässt sich auch innerhalb des Unternehmens umsetzen. Ich kann Kollegen folgen, sei es, weil wir zusammen ein Projekt bearbeiten, ich sie als Experten schätze oder weil wir an ähnlichen Themen arbeiten. Es bedarf keiner gegenseitigen Rückversicherung, ich kann also auch einfach aufhören jemandem zu folgen, wenn z.B. das Projekt vorbei ist. Das bildet besser unseren eigentlichen Arbeitsprozess ab – je nachdem woran wir gerade arbeiten, haben wir mit verschiedenen Menschen unterschiedlich intensiv zu tun. Das ändert sich aber über die Zeit und diese Dynamik sollte ein soziales Netz im Unternehmen auch abbilden. Verbindungen können auch wieder gelöscht werden.

2. Dynamische Aktivitäten statt bloße Kontaktinformationen.

Von den Kollegen, mit denen ich vernetzt bin, erhalte ich neben den statischen Profilinformationen (die durchaus individuell gepflegt werden) einen Activity Stream über deren Aktionen und Arbeiten. Dazu gehören auch Infos, welche Dokumente erstellt wurden, welche Wikiseiten geändert, welche Kommentare geschrieben. Diese Art der Vernetzung macht nur Sinn, wenn das Soziale Netzwerk keine alleinstehende Plattform ist, sondern eine enge Integration mit allen Anwendungen besteht, auf denen tatsächlich zusammengearbeitet wird. Im besten Fall sprechen wir über eine einzige Plattform – die Effekte der Integration zahlen sich hier ohne besonderen Aufwand am schnellsten aus (eine Tag-Welt, konsistente Verlinkung, übergreifende Suche, alle Aktivitäten der Nutzer aus einer Quelle).Eine Reihe von Anbietern folgen genau diesem Prinzip – so z.B. Atlassian mit den neuen Social Networking Features in Confluence 3.0, Jive SBS 3.0 (Siehe Screenshot unten als Beispiel), Lotus Connections oder im Microsoft Sharepoint 2007 kann ich Kollegen folgen und sehe dann deren Aktivitäten.

Beispiel Jive – ich folge zwei Kollegen und sehe jederzeit deren Aktivitäten.

3. Strukturen.

Wer sind die Kollegen, wer ist der Vorgesetzte? Wichtig neben der Aufbauorganisation  sind Projektorganisationen und weitere Strukturen. Viele Unternehmen tun sich schwer, diese im Überblick und  aktuell zu halten und in einer interaktiven und leicht navigierbaren Form zur Verfügung zu stellen. Wie wäre es denn, das in einem Sozialen Netzwerk darzustellen und dezentral zu pflegen? Vorteil neben der Aktualität, wären auch weniger Probleme mit dem Betriebsrat, da hier eine freiwillige Pflege durch die Mitarbeiter erfolgt. Eine “offizielle” Pflege der Zuordnungen kann ja nach wie vor z.B. im SAP HR erfolgen.

4. Personen taggen.

Wertvoller als die Information, dass jemand Teil meines Netzwerks ist, sind die die Themen, die mich mit der Person verbinden. Ich gebe also Kollegen Tags wie “Projektmanagement” oder “SAP HR” oder “Moderation”. Das eigene Netzwerk pflegt also (teilweise) mein Skillprofil und macht es damit nicht nur aktueller und vielschichtiger, sondern auch glaubwürdiger.

5. Gepflegtes Skillprofil vs. „Aggregiertes Skillprofil“.

Ein ganz konkreter Anwendungsfall des Prinzips „Menschen hinterlassen Spuren im System“. Wer Menschen und Themen verbinden und Experten finden will, der  braucht kein internes XING, sondern eine Plattform auf der möglichst alle intensiv ihren Job erledigen (Spuren hinterlassen) und eine gute Suche, die all diese Spuren (Kommentare, Dokumente, Blogeinträge,…) findet und transparent macht (Siehe Screenshot unten als Beispiel). Das „Aggregierte Skillprofil“ ist nichts anderes als eine Ansammlung all dieser Aktionen und kann als eine aktuellere und detailliertere Ergänzung  klassischer Skillprofile gesehen werden. Für mich der wichtigste Punkt, der aber nur funktionieren wird, wenn die Plattform für die (Projekt)Arbeit und weitere ganz konkrete Anwendungsfälle so attraktiv und einfach zu benutzen ist, dass ein großer Teil der Mitarbeiter tatsächlich auch darauf zurückgreift.

Beispiel der neuen T-Systems MMS Suche (Beta) – zu jeden Suchbegriff werden  die passenden Autoren gefunden.

Erster Prototy der MMS für eine Visualisierung von Vernetzung zwischen Mitarbeitern, Bereichen und Themen – wird zukünftig direkt von der Suche gespeist und erlaubt ein intuitives “Entdecken” und Navigieren im internen Netzwerk.

Versuchen wir also den Spies umzudrehen: Nicht ich bestimme mein Netzwerk indem ich Kollegen als Kontakte definiere, sondern durch meine Arbeit bin ich Knoten im sozialen (Unternehmens-)Netz und durch Verbindungen und fachliche Bewertung wird dessen Rolle bestimmt.

Danke an Simone Happ für Ihre Ideen und Anmerkungen zu diesem Beitrag.

• Strategie 2.0 Workshop – Möglichkeiten von Social Media Anwendungen für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien
• Semantic Camp – Diskussion zum aktuellen Stand von semantischen Technologien und deren Nutzen für bestehende und zukünfige Geschäftsmodelle
• Open Space – Offene Diskussionrunden zu frei gewählten Themen (ähnlich Barcamp)

Im Anschluss an diese drei Veranstaltungen fand ein Digital Live Pitch statt, in dem neun Ideen von Startups dem Publikum vorgestellt wurden. Ziel der Startups ist es dabei, die eigenen Ideen bekannter zu machen, zu diskutieren und Mitstreiter bzw. Unterstützer zu finden.

Strategie 2.0 Workshop:

Am Anfang des Workshop stand eine Einführung in den Entwicklungsprozess von Unternehmensstrategien von Frank Mattes (Hirzel Leder & Partner), danach folgte eine Erfahrungsbericht von Marcella Gäb. Sie stellt vor, wie die T-Systems MMS ihren Strategieprozess mittels eines Enterprise Wiki unterstützt hat (Bericht Computerwoche). Ebenso präsentierte Ghislaine Caulat (Ashridge Consulting), wie ein virtueller Strategieprozess bei einem schwedischen Unternehmen durchgeführt wurde. Das reine Nutzen von Videokonferenzen, erfüllte dabei aber nicht die Erwartungen an einen wirklichen Strategie 2.0-Prozess durch Social Media.
Innerhalb des Workshop wurden die Teilnehmer dazu aufgefordert, sich Gedanken zur Frage “Wie sieht der Strategieprozess in 10 Jahren aus?” zu machen. Die Anworten reichten dabei von “keine Veränderung zu heute”, über Optimierung aller Strategiephasen (Analyse, Entwicklung, Umsetzung) durch Social Media, bis hin zur totalen Offenheit und Einbeziehung von Kunden und Partner in den Prozess der Strategieenwicklung. Fazit zu dieser Frage könnte sein, dass es sicherlich Potenziale von Social Media im Strategieprozess gibt, aber diese Tools den Strategieprozess nicht revolutionieren werden.

Semantic Camp:

Zwei besondere Sessions im Sematic Camp waren die Vorstellungen der semantischen Suche von Qimaya als auch die derzeit im Aufbau befindliche Buzzriders-News von Robert Basic.

Dr. Klaus Holthaus von Qimaya stellte die semantische Suche von Qimaya vor. Die Suche basiert jedoch nicht auf ontologischen Mechanismen, sondern auf neuronale Strukturen. Da diese Daten, die mittels semantischem Web verknüpft sind, aufgrund der neuronalen Struktur einer Art “natürlichen Alterung” unterliegen, entsteht als Nebenprodukt eine semantische Suchfunktion, die auf Inhalten und Konzepten fokussiert, weniger auf Intepretation und Quellen (anders als z.B. Google, hier spielen die Quellen eine wichtige Rolle, die Interpretation ist zweitrangig).

Anschliessend berichtete Robert Basic vom Aufbau seiner Site Buzzriders. Buzzriders hat zum Ziel, Plätze mit Menschen und Themen zu verbinden. Es sollen lokale, durch Nutzer erstellte Nachrichten im Twitter-Style ortsbezogen aggregiert werden. So lässt sich z.B. der Radius, aus welchem die Nachrichten der User kommen, “stufenlos einstellen”. Die Site befindet sich noch im Aufbau, und dieser ist besonders: Robert Basic lebt Wikinomics. Für den Aufbau hat er ausschliesslich freiwillige Programmierer, welche er koordiniert.  Als Erfolgsrezept nennt Robert einen Punkt immer wieder: Vollständig offene und transparente Kommunikation.

Open Space:

Einige Auszüge aus den diskutierten Ideen: 9-to-5 meets 24/7: Wie passen diese Kulturen zusammen? Beispiel einer Kundenbindung mittels “Personal Video Callback”.

Digital Live Pitch:

• aka aki: Alles dreht sich bei aka-aki um Begegnung. Eine Handysoftware zeigt Nutzern an, welche anderen Mitglieder gerade in der Nähe sind und welche Interessen und Hobbies sie haben. Willst Du wissen, wen Dein Sitznachbar aus der S-Bahn heute Abend trifft? Dann frag aka-aki. Visitenkarte war gestern – jetzt gibt’s aka-aki!

• barcoo: barcoo bietet direkten und kostenlosen Zugriff auf unabhängige Informationen zu Produkten in Läden, unterwegs – einfach überall. Das Handy wird zum Barcode-Scanner und zeigt Dir sofort an, was Du wissen willst: Preisvergleich, Testberichte, Öko- und Gesundheitsinformationen oder den nächsten Laden, in dem das Produkt verkauft wird.

• Isoporzellan: Isoporzellan bietet individualisierbares Isolationsporzellan mit integrierter Induktionstechnologie. Neu ist, dass man das Porzellan zum Kochen verwenden kann. Neu ist auch, dass die Nutzer ihr eigenes Porzellan-Geschirr entwerfen können.

• Qimaya: Qimaya steht für die Entwicklung eines semantischen und damit dynamischen Internet. Inhalte und Daten können wie von einem Menschen erkannt werden. Über Domaingrenzen hinweg sollen sich Informationen und Applikationen mit Inhalten verknüpfen lassen. Arbeitete der Nutzer noch für das Web 2.0 arbeitet das Web 3.0 jetzt für den Nutzer!

• world lecture project: Das World Lecture Project stellt Lernwilligen weltweit eine Plattform zum Besuch von Online-Vorlesungen zur Verfügung. Egal welches Fachgebiet oder welche Sprache – das World Lecture Project bietet Links zu diversen Video-Vorlesungen in nahezu allen Sprachen.

• nandoo: Nandoo.net ermöglicht Lesern, sich ihre persönliche Zeitung mit allen Themen zusammenzustellen, die sie interessieren. Aus den wichtigsten Nachrichtenquellen werden mit Hilfe von semantischen Algorithmen automatisch genau die Artikel in die Zeitung einsortiert, die inhaltlich zu den Themen passen. Jede Nachricht findet so interessierte Leser.

• peritor cloud computing: Die Peritor GmbH bietet Unternehmen eine webbasierte Softwarelösung für das Management von Servern in der so genannten Cloud. Die Anzahl der Server, die ein Kunde anmietet, passt sich durch die Software automatisch dem Bedarf des Kunden an. Zielgruppe sind kleine bis große Unternehmen, die flexible und skalierbare Serverlösungen benötigen und Wert auf Green-IT legen, da die Einsparpotentiale für Kunden bei mehr als 60% der bisherigen Ausgaben für Serverinfrastruktur liegen.

• sofatutor: sofatutor ist eine Videoplattform, die sich strikt auf Bildungsvideos fokussiert. Die Videos werden von Usern produziert und sind interaktiv gestaltet. sofatutor stellt Inhalte On-Demand zur Verfügung und revolutioniert den Nachhilfemarkt mit Effizienz.

• YOU! Ultimate Soccer Talent

Fazit: Es lässt sich schnell zusammenfassen: Wann ist das nächste Future Camp?

“Alle Ziele, die wir im Rahmen unseres normalen Alltags verfolgen, die Ausbildung oder den Beruf betreffend, finanzielle Ziele, Anschaffungen etc, haben aus der Sicht unseres Gehirns ihren tiefen, uns meist unbewußten “Sinn” dadurch, dass wir damit letztlich auf zwischenmenschliche Beziehung zielen, das heisst, diese erwerben oder erhalten wollen. Das Bemühen des Menschen als Person gesehen zu werden steht noch über dem, was landläufig als Selbsterhaltungstrieb bezeichnet wird.”

Diese Ansichten sind im betrieblichen Umfeld nicht neu. Die 2 Faktoren Theorie von Frederick Herzberg, der Hygienefaktoren (zur Herstellung von Zufriedenheit) und Motivatoren (zur Vermeidung von Unzufriedenheit) als zwei im Ansatz völlig verschiedene Bereiche zur Herstellung von Arbeitsmotivation beschreibt wurde zum ersten Mal 1959 veröffentlicht. Neu ist, dass diese Erkenntnisse nun auch tatsächlich von der Hirnforschung bestätigt, und mit weiteren Details unterfüttert werden.

Was heisst das für Social Software?

Neu ist auch, dass es mit Web 2.0 Technologien endlich auch Tools zur Zusammenarbeit gibt, die diese Erkenntnisse wirklich verinnerlicht haben und ernst nehmen. Dass Social Software den Menschen (und sein Bild) so in den Mittelpunkt stellen, dass Kommentare vor allem dafür genutzt werden, um Anerkennung und Zuspruch zu äußern, macht deutlich, dass es hier um den Menschen geht – er kann sich als Person mit seinen Inhalten darstellen und wird damit auf ganz neue Weise motiviert. Die Bedeutung dieses vermeintlich einfachen Schrittes kann man am besten nachvollziehen, wenn man sich Tools ansieht, mit denen wir seit vielen Jahren arbeiten: Explorer, Excel, Word, SAP… – der Mensch steht dort nicht im Mittelpunkt, alles ist wichtig (Dateiart, Grösse, Letzte Änderung,…), aber WER etwas geschrieben, oder editiert oder gelesen hat, ist in den meisten Fällen nur schwer herauszufinden.

Wenn Unternehmen also darüber nachdenken, wie man (hochbezahlte) Mitarbeiter möglichst optimal motivieren kann, dann sind diese neuen Erkenntnisse der Hirnforschung sicher ein weiterer Grund, Social Sofware für die Zusammenarbeit im Unternehmen, aber auch mit Partnern und Kunden verstärkt zu nutzen. Ich habe das Thema auch im Rahmen eines Vortrags über die Grundlagen des Enterprise 2.0 bei Prof. Bernd Schmitz an der RFH Köln näher beleuchtet, ein Mitschnitt ist nun auch online verfügbar. Noch mal vielen Dank für die Einladung nach Köln!

• Ich konnte länger mit dem CEO von zAgile Sanjiva Nath über sein Produkt Wikidsmart sprechen. Wikidsmart ist ein Semantik Plugin für Confluence. Spannend ist der Ansatz, dass die gesamte Semantik durch eine unabhängige Plattform realisiert wird und über ein Plugin in Confluence zur Verfügung steht. Dadurch kann man auch beliebige andere Wikis oder Systeme wie Jira oder ein CRM mit anbinden. Die Semantik wird so also zur Integrationskomponente.
• Der Confluence Produktmanager Bill Arconati hat noch einige Ausblicke zum Thema User Status (Microbloggin) im Confluence verraten. So ist auf jeden Fall geplant, dass Anhänge an den Statusmeldungen befestigt werden können, ebenfalls soll es möglich werden direkt auf Messages zu antworten. Ein erster Hack für eine API zu Twitter Clients existiert schon (von Atlassian Gründer Mike Cannon-Brookes auf dem Flug von Sydney nach SF programmiert:-) – Ziel ist also auch, bestehende Twitter (Desktop) Applikationen für die Statusmeldungen zu nutzen.
• Peter Reiser von Sun hat die Social Plattform von Sun vorgestellt – SunSpace. Confluence ist hier nur eine von vielen Anwendungen in einer sehr weitgehenden Integration. Tagging, Dokumentenmanagement und Suche sind als unternehmensübergreifende Services integriert und greifen alle auch auf ein Framework zu, dass Community Equity heisst. Ziel dieser Funktion ist es, Einfluss eines Experten in Relation zu einem bestimmten Thema zu messen. Sehr imposant zeigt sich das Prinzip z.B. bei einer Suche – neben den Ergebnissen ist auch direkt ein Ranking der relevantesten Experten zu sehen. Relevanz setzt sich dabei aus vielen Faktoren zusammen und wird nicht nur aus der reinen Anzahl von Veröffentlichungen getragen. Das Framework ist seit einigen Tagen als Open Source verfügbar. Sun erwägt daraus evt auch mittelfristig ein Produkt zu machen. Alles in allem ist SunSpace sicher eine der am weitesten fortgeschrittenen Social Plattformen, die derzeit existiert.
• Es gibt vom Atlassian Partner Adapdavist ein Forum Plugin -Community Bubbles,  dass seit kurzem kostenlos verfügbar ist. Die Demo sah spannend aus, auf jeden Fall einen weiteren Blick wert.

Mit-Gründer Mike Cannon-Brookes  hat dann auf seiner Keynote auch eine ganze Reihe von Neuheiten hervorzaubern können – allen voran Confluence 3.0 das ab heute zu haben ist. Es kommt mit vielen Verbesserungen und neuen Features – im folgenden die aus meiner Sicht spannendsten Punkte:

• Macro Browser – auch weniger erfahrene Nutzer können nun in Wiki Seiten ganz einfach alle verfügbaren Makros einzubinden und konfigurieren
• Networks – man kann anderen Nutzern folgen und deren Aktivitäten monitoren
• Microblogging – Status Update Fuktion, die von überall aus aufgerufen werden kann, 140 Zeichen erlaubt und auch Links beinhalten kann
• Confluence App für das iPhone – http://www.miniconfluence.com/
• Komplett überarbeitete pdf Export Funktion – Exporte können mittels CSS auf Space Level vollkommen individuell angepasst werden
• Rich Text Editor – neben anderen Funktionen wurde hier vor allem das Handling von Tabellen sehr erleichtert. Viele Funktionen sind jetzt einfach im Kontext Menü abrufbar und Copy/Paste ist jetzt möglich.
• Performance – bis zu 100% Verbesserung bei Clustern, bis zu 50% schneller bei normalen Installationen. Weitere Verbesserungen sollen auch in den Releases 3.1 und 3.2 kommen.

Ausblick: Die nächsten großen Themen sind Gadgets auf Basis von Open Social und Dashboards. Jira 4.0 zeigt schon heute wie das aussehen kann – einzelne Gadgets können per Drag und Drop auf dem Dashboard beliebig angeordnet werden. Apropos Drag&Drop: Es gab sogar Szenenapplaus für ein Firefox Plugin, mit dem man Dokumente einfach vom Explorer oder Desktop in eine Wiki Seite ziehen kann – Veröffentlichung in den nächsten Wochen.

Alles in allem vielversprechend, auch unter dem Eindruck des Vortrags von Tim Colson von Cisco, der eindrucksvoll zeigt, wie man mit Confluence auch eine Installation mit 70.000 Nutzern und 250.000 Seiten performant betreiben kann. Bin gespannt auf den 2. Tag!

Neue Wege mit Social Software im Verlag

Die Zeitungsindustrie steht vor den vielleicht größten Herausforderungen seit ihrem Bestehen. Das hat Clay Shirky in seinem Beitrag „Newspapers and Thinking the Unthinkable“ pointiert deutlich gemacht: „There is no general model for newspapers to replace the one the internet just broke“. Diese Unternehmen können zukünftig nur wettbewerbsfähig sein, wenn sie sich den neuen Gegebenheiten, die Medienentwicklung schafft, anzupassen wissen, diese gleichzeitig aber auch ausgestalten können. Mit diesem Themenbereich beschäftigt sich intensiv unser Blog Zeitungsperspektiven.

Wenn Anpassungen an Marktveränderungen vorgenommen werden, dann müssen auch interne Neuorientierungen durchgeführt werden. Verlage müssen Prozesse neu strukturieren, Abläufe reorganisieren. Social Software zur internen Verwendung im Zeitungsverlag und hierbei insbesondere in der Redaktion kann Baustein einer erfolgreichen Zukunftsvision sein. Sie kann, so die Grundannahme von besser20, bestehende Prozesse effizienter machen und den veränderten Gegebenheiten besser anpassen helfen – und dabei echte Werte schaffen. Drei Fallstudien sollen den Einsatz von Social Software in Verlagen verdeutlichen.

Integriertes Wissensmanagement: Wiki als Wissensbasis der Redaktion

Verlage und insbesondere ihre Redaktionen sind, ähnlich wie Computer- und Softwarehersteller oder Unternehmensberatungen, „Knowledge Intensive Firms“. Das bedeutet, dass in ihnen hoch qualifiziertes Personal relativ autonom wissensbasierter Arbeit nachgeht. Social Software kann diese wissensbasierte Zusammenarbeit in und zwischen Gruppen vereinfachen und verbessern. Wissensmanagement in Redaktionen kann damit neuen Aufwind erfahren.

Welche Festlichkeiten stehen in der Region in den nächsten Wochen an? Welche Lokalgrößen haben wann Geburtstag? Wer ist der richtige Ansprechpartner zum Thema Abfallentsorgung im Kreis? Solche und ähnliche Fragen stellen sich Journalisten einer Regionalzeitung jeden Tag. Dabei finden sich die Antworten zumeist verstreut in den Notizen und Terminkalendern ganz unterschiedlicher Kollegen, fest angestellte und freie Journalisten. Gerade in Redaktionen, die oft nach dem System der Ressorts dezentral strukturiert sind, kann nicht jeder Journalist automatisch wissen, wo er diese Informationen bei Bedarf erhält. Dadurch entsteht unnötige, oft doppelte und damit ineffiziente Recherchearbeit. Ein Wiki kann als zentraler Wissenspool eine geeignete Möglichkeit sein, dieses Wissen der Journalisten an einem Ort zu bündeln. Anton Simons bloggt(e) zu dem Thema des „Redaktionellen Wissensmanagements“ und hat zudem ein Buch unter diesem Titel (2007) veröffentlicht, welches praktische Anwendungstipps gibt.

Der Nutzen eines implementierten Wikis endet jedoch nicht bei der internen Verwendung. Auch externe Stakeholder, insbesondere die eigenen Leser, können nach dem Prinzip der „Co-Creation“ in die Generierung der neuen Wissensbasis einbezogen werden. Dazu lassen sich Teile des internen Wikis für die Leser öffnen, wie es zum Beispiel die Hessische Niedersächsische Allgemeine seit 2007 mit ihrem RegioWiki praktiziert. User generieren hier weitere, wertvolle Inhalte für die Redaktion und werden somit in ein erweitertes Wissensmanagement einbezogen. Nicht nur die eigenen Journalisten vermerken demnach, wann welche Festlichkeit in der Region anliegt, sondern auch die Leser helfen als Hinweisgeber und „Informanten“. Zusätzlich entsteht neben dem eigenen Onlineauftritt ein attraktives Zusatzangebot, das auch von Lesern wahrgenommen und geschätzt wird, die nicht aktiv an der Erstellung partizipieren.

Doch Vorsicht: Besser 2.0 hat schon in der Präsentation zum „alten“ Wissensmanagement vor dem „Wikipedia-Irrtum“ gewarnt. Ein Wiki bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Hürden, die Wissensmanagement im Unternehmen lähmen, überwunden werden – dazu bedarf es vielmehr der Integration von Social Software in die tägliche Arbeit des Journalisten und der Vernetzung der Mitarbeiter. Die reine technische Umsetzung ist auch hier nicht hinreichend. Wie kann aber eine solche Integration gelingen?

Neue Formen der (Zusammen-)arbeit: „Publish2“

Die Plattform Publish2 von Scott Karp, an der u.a. auch Journalismusprofessor Jeff Jarvis finanziell beteiligt ist, erleichtert die Recherche und das Publizieren von Artikeln und die kooperative Arbeit mehrerer Journalisten an einem Thema. Sie bietet dazu Features des Bookmark-Dienstes Delicious, jedoch speziell abgestimmt auf ein journalistisches Umfeld. Journalisten, die an aktuellen Themen recherchieren, legen relevante Onlineartikel über ein einfaches Bookmarklet in ihrer eigenen Linksammlung ab. Redaktionen können „Newsgroups“ zu aktuellen Themen erstellen, in denen sie gemeinsam Links sammeln und öffentlich oder privat kommentieren. Diese können mit den Nutzern geteilt, in andere Services, wie die eigene Website, eingebunden oder über Twitter und Blogs verbreitet werden. Die Aggregation von Informationen ist gerade bei Krisen oder aktuellen Themen, die sich rasant entwickeln, wichtig, um Aktualität zu garantieren. Durch die qualitative Sammlung und Bewertung von Informationen aus verschiedenen Quellen schafft die Redaktion damit einen Mehrwert für die Nutzer. Wie Publish2 die Zusammenarbeit zwischen Journalisten verbessern — „revolutionieren“ — kann, zeigt eindrücklich das Beispiel einer „Cross-Newsroom Cooperation“. Auch Nutzer selber können Artikel zu Newsgroups hinzufügen und somit erneut Teil einer ko-kreativen Wertschöpfung werden.

Publish2 ist ein Beispiel, wie Tools des Social Webs interne Routinen effizienter gestalten können. Es trägt zum internen Wissensmanagement bei (siehe oben), vereinfacht aber auch die alltägliche Arbeit des Journalisten und vernetzt ihn mit seinen Kollegen und Stakeholdern. Features von Publish2 sollten daher als Bausteine im Redaktionssystem einer Zeitungsredaktion in Zukunft zum Standard gehören.

Neue Möglichkeiten auf dem Weg zum crossmedialen Medienhaus: „Mobiler Reporter“

In dem Rahmen, in dem Verlage neue Geschäftsmodelle für die Zukunft entwickeln, ist auch die Integration von (regionalen) Video- und Audioinhalten ein immer wieder thematisierter Ansatz. Auf dem Weg zum crossmedialen Medienunternehmen ist dies ein elementarer Baustein. Problematisch bleibt dabei, dass in vielen, gerade kleineren Zeitungshäusern (die in Deutschland das Gros der Tageszeitungen publizieren) die Infrastruktur für eine solche Integration fehlt.

Eine interessante Lösung für diese Verlage stellt der Mobile Reporter dar. Das System ermöglicht es Journalisten, Videostreams live von ihrem Mobiltelefon auf eine Website zu übertragen. Neu ist diese Idee nicht — Qik (auch zusammen mit Mogulus) bieten dies bereits seit längerem an. Neu ist jedoch die Professionalität des Angebots: So garantiert der Mobile Reporter hochwertige Streamqualität, offeriert ein Online-Regiestudio und wird daher speziell im B2B-Bereich vertrieben.

Mit dem Mobilen Reporter eröffnet das Mobiltelefon, schon heute regelmäßiger Begleiter jedes Journalisten, neue Möglichkeiten, um publizistisch tätig zu werden – und erweitert gleichzeitig auch das journalistische Berufsprofil. Verlage bilden ihre Journalisten somit auf relevanten Zukunftsfeldern weiter.

Fazit

Unsere drei Fallbeispiele haben ganz unterschiedliche, interne Einsatzmöglichkeiten von Social Software für Verlagshäuser gezeigt, die sich bereits im praktischen Einsatz beweisen konnten. Diese Exempel bilden sicherlich nicht die Bandbreite aller Einsatzmöglichkeiten von Social Software im Verlag ab, sie können aber Einblicke geben, was heute möglich ist und morgen vielleicht zum Standard gehören wird. Deutlich ist außerdem geworden, dass interne Tools in Zeitungsverlagen immer auch einen parallelen Einsatz „nach außen hin“ finden können – und damit zusätzlichen Nutzen stiften, ob als Wiki, Linkaggregator oder neue Form der crossmedialen Informationsvermittlung.

Thomas Müller
Christopher Buschow

Web 2.0 ist auch hier ein großes Thema, es gab sowohl Skeptiker als auch Befürworter unter den Vortragenden. Sehr erfrischend der Beitrag von Gaby Neujahr, Leiterin interne Kommunikation der Otto Gruppe. Otto hat intern schon einige Erfahrung mit Social Software gesammelt, unter anderen mit Ottotube. Interessant auch eine Aussage von Ariana Fischer von ICOM, die sich mit Messung und Benchmarking von interner Kommunikation beschäftigt: In guten Zeiten informieren sich Mitarbeiter vor allem über interne Quellen (Intranet, Mitarbeiterzeitung) und das eigene Management. In schlechten Zeiten fließt die meiste Information dagegen über Kollegen (Flurfunk) und externe Quellen.

Mein Vortrag hatte den Titel „Vom Hype zur gelebten Realität: Web 2.0 und interne Kommunikation“. Ich habe dabei die meiste Zeit damit verbracht, unser Confluence Enterprise Wiki zu zeigen und wie wir darin mit 50 Führungskräften den Strategieentwicklungsprozess der MMS abgewickelt haben. Die gesamte Projektarbeit, die Diskussion der Ergebnisse und auch die Kommunikation an die Mitarbeiter fanden im Wiki statt. Wie nebenbei wurden dadurch alle Führungskräfte der Firma mit dem Tool und seinen Möglichkeiten vertraut gemacht. Eine sehr empfehlenswerte Methode des Change Management – vor allem wenn man auch Führungskräfte einbeziehen will. Ich erwähne in meinem Vortrag auch noch „Das gefühlt größte Problem“ von Social Software im Unternehmen und „Die tatsächlich größte Herausforderung“. Mehr dazu aber in der Präsentation, die übrigens auch einen ersten Blick auf unsere neue Visualisierung des Confluence Enterprise Wikis enthält  Danke nochmal an die Veranstalter für die Einladung!

Meine Session auf dem 1. MobileCamp Dresden am 25./26.04.2009

Am vergangenen Wochenende war ich aktiver Teilnehmer des 1. MobileCamp in Dresden, einem BarCamp mit Schwerpunkt „Mobile“.
Wie ein BarCamp, auch oft treffend als „Unkonferenz“ (oder Konferenz 2.0) bezeichnet, funktioniert kann man am Beispiel des Dresdner MobileCamps sehr schön in diesem Blogpost eines IBM Mitarbeiters und Teilnehmers in seinem Mitarbeiterblog nachlesen. Ich selber habe nach meinem Besuch des 3. Berliner BarCamps im vergangenem Herbst auch schon einmal über die Funktionsweise einer „Unkonferenz“ in einem Blogpost geschrieben und darüber hinaus Learnings für das Projektmanagement gezogen: „Was man für das Projektmanagement vom BarCamp Berlin 3 lernen kann“.

Nun aber zu meinem aktivem Beitrag am MobileCamp. Ich habe am 1.Tag eine „interaktive“ Session zum Thema: „Mobile Web und Enerprise 2.0“ gehalten. Die Session teilte sich in drei Abschnitte auf:

Im Vorfeld waren die Teilnehmer aufgefordert in Form einer kleinen Umfrage „Punkte zu kleben“:
- Welche mobilen Betriebssysteme nutze ich auf meinem Handy/Smartphone (iPhone OS, Android, Windows Mobile, Sybian, Linux und Sonstiges).
- Welche (v.a. Web 2.0) Anwendungen nutze ich mobil [Twitter, IM, Nachrichten lesen, Blogs schrieben, LBS (Location Based Services)] in Abhängigkeit und Abstufung der mobilen Verwendung; vom ultra mobilen Endgerät wie dem Smartphone über Netbook und Laptop.

Die Ergebnisse habe ich dann entsprechend in meiner kurzen Einführung zum Thema aufgenommen. Aufgrund der Zeitbegrenzung von 30 Minuten pro Session mussten wenige Folien ausreichen um auf die anschließende Diskussion und Ideensammlung vorzubereiten.
Meine Eingangsthese lautete:
„Das Internet wird mobil! Web 2.0 wird mobil. Web 2.0 Anwendungen werden im Unternehmenskontext genutzt = Enterprise 2.0; wird mobil.“
Als Nebenbedingung halten immer mehr sogenannten Digital Natives als Arbeitnehmer Einzug in Unternehmen, die wie selbstverständlich, nativ, ihre bisher rein privat genutzten Web 2.0 Anwendungen und Sozialen Netzwerke sowie mobilen Endgeräte in den Geschäftsalltag einbringen.
Definitionsdiskussionen möchte ich an dieser Stelle bewusst abkürzen bzw. aussen vor lassen.

Als eine Hürde für das mobile Web und Enterprise 2.0 bestätigte sich das Ergebnis meiner Eingangsfrage nach Nutzung von mobilen Betriebssystemen. Etwa gleichviel Teilnehmer nutzen jeweils Apple iPhone OS, Google Android, Windows Mobile und Symbian OS. Es besteht somit ein stark fragmentierte Ausgangssituation mobiler Betriebssysteme an der sich m.E. auch in naher Zukunft nichts ändern wird, es gibt hier sogar am Beispiel Android einen gegenteiligen Trend.
Die Auswertung nach Nutzung der Anwendungen von unterwegs ergab, dass Dienste die sich auf den jeweiligen Ort (LBS) und dem Wunsch nach ad hoc Informationen (Nachrichten, Verkehr, Sport) sowie Impuls-Kommunikation (Twitter, verstärkt auch IM) verstärkt auf einem Smartphone genutzt werden. Das tatsächliche Arbeiten erfolgt wie gewohnt auf dem Netbook/Laptop.
Der Unterschied zwischen einem Netbook und Laptop wird als marginal angesehen. Demnach ist lediglich zwischen mobilen Anwendungen auf ultramobilen Smartphones und Netbooks/Laptops zu unterscheiden.

Mit diesem Ergebnis im Hinterkopf begann das Brainstorming zum geschäftlichen Einsatz mobiler (Web 2.0) Anwendungen. Schnell wurde klar, dass es keinen Sinn macht alle Aufgaben, die in gleicher Form bisher stationär erledigt werden (Arbeiten im Wiki, schreiben eines Blogeintrags, Arbeit an Dokumenten) jetzt auch quasi ultramobil zu machen. Oftmals ist es schlicht sinnvoller den Laptop auszupacken und die gewünschten Aufgaben zu erledigen.
Aber es gibt im Geschäftsalltag Situationen wo dies nicht ohne weiteres möglich ist bzw. nur sehr umständlich; unterwegs. Am Flughafen, auf dem Weg zu einem Termin, zwischen zwei Meetings und vorallem immer dann wenn einem etwas spontan einfällt oder gerade inspiriert. Dann besteht automatisch der Wunsch Zugriff auf seine Kontakte, sozialen Netzwerke, Daten zu Projektmitglieder, Kalendereinträgen, Agenda des nächsten Meetings, Neuigkeiten oder Notizen zu haben. Hierzu zählt z.B. auch die Bestätigung einer Reise (mobiler Web-check-in) oder schlicht und einfach die Möglichkeit spontane Einfälle und Inspirationen ad hoc anderen oder einer Gruppe mitzuteilen, dies kann selbstverständlich auch weiterhin mit Hilfe der Sprache erfolgen.
Intelligente, kontextbasierte Mash-ups wurden ebenfalls als ein wichtiger mobiler Anwendungswunsch genannt.
Als mögliche Beschränkungen (siehe Abbildung: Wolken) der Nutzung von mobilen Unternehmensanwendungen wurden: Sicherheit, mobiler Zugriff (Accessablity), Verfügbarkeit der Anwendungen auf verschieden Endgeräten/mobilen Betriebssystemen, lange Akkulaufzeiten und (Unternehmens-)kultur angeführt.

Mit dem Thema “Nutzungskontext als Herausforderung im mobile Web“ beschäftigte sich ein anderer Vortrag auf dem MobilCamp von Roland Gülle. Dies gilt aus meiner Sicht auch für die Anwendung von mobilen Enterprise 2.0 und war ebenfalls Gegenstand der Diskussion:
- Keine 1:1 Abbildung des Desktopbrowser/der Anwendung mobil
- Abbildung und Berücksichtigung des mobilen Nutzungskontextes
- spezifische mobile Anforderungen an Bedienung und Informationenbedürfnis.

Was ist das Fazit?
Mit einem Laptop habe ich quasi immer mein Büro, eine mobile Netzverbindung sowie sicheren Zugang zum Firmennetzwerk vorausgesetzt, unterwegs dabei.
Jedoch gibt es eine ganze Reihe von Anwendungsfällen für eine „ultra mobile“ Nutzung die situativ genutzt einen spürbaren Mehrwert liefern können.

Ich danke allen die sich Vor-Ort, auf Twitter (Hashtag #mcdd09) und in Blogs an der Diskussion über den mobilen Einsatz insb. Web 2.0 Diensten im Unternehmensumfeld beteiligen.
Ich bin sehr Neugierig und gespannt welche Anwendungen und Anwendungsfälle uns in diesem Umfeld in den nächsten Jahren erwarten.

Zwei zwar schon ältere, aber immer noch sehr aktuelle Beiträge zu diesem Thema möchte ich als Abschluss mit auf den Weg geben:
“Charlie Goes Mobile – Enterprise 2.0 on the road” – Slidesharepräsentation mit Charly; Bestandteil einer bekannten Slideshareserie und oft kopiert als Use Case.
„Enterprise2.0 – what does it mean for mobile?“ – Blogpost von @sdbj Stephen Johnston, Nokia. Der Autor nimmt in Hinsicht auf die mobile Nutzung Bezug auf die Web 2.0 Prinzipien von O’Reilly.

Eindrücke von der Enterprise 2.0 SharePoint Convention am 20./21.04.2009 in Düsseldorf

Zum Start der SharePoint Convention wurden die Teilnehmer mit zwei Keynotes auf das Thema Enterprise 2.0 eingestimmt. Eine Brücke von heutigen Unternehmensanwendungen wie Datenmanagementsystemen zu Web 2.0 Anwendungen und deren Nutzung im Unternehmen wurde geschlagen. Auch fand eine theoretische Annährung an das Thema Enterprise 2.0 statt. Ein deutlicher Hinweis, dass die Einführung von Social Software entsprechend mit der Unternehmenskultur in Einklang zu bringen ist durfte ebenfalls nicht fehlen. Das Thema Digital Natives und deren Einfluss und Erwartungen an Unternehmenskultur und den Umgang mit IT wurde ebenfalls angeschnitten. Auf die Frage welche Teilnehmer Xing als Social Network kennen und nutzen bekam der Redner eine nahezu einstimmige Rückmeldung; der überwiegende Teil der Teilnehmer besitzen offensichtlich selber ein Xing-Profil und nutzen diese Plattform auch entsprechend mit steigender Begeisterung. Der Mehrwert dieses sog. Web 2.0 Dienstes ist offensichtlich für jeden greifbar. „Wenn nur unsere unternehmensinternen Mitarbeiterprofile so gut gepflegt wären wie auf Xing …“. Wikis sind dank der großen Verbreitung von Wikipedia allen Teilnehmern bekannt. Doch als um den Microbloggingdienst Twitter ging wurde es sowohl beim Redner sowie dem Publikum nebulöser. Der Redner räumte ein, dass er von Twitter selber nur vom hören-sagen kennt, es selber aber weder nutze noch ihm der Sinn dieser Anwendung klar ist. Nur ca. eine handvoll Teilnehmer outeten sich schließlich per Handzeichen als Twitternutzer. Dementsprechend gering war auch die Twitter-coverage der Veranstaltung (verwendete Hashtags: #sc09 bzw. #spc09), obwohl der Veranstalter ein eigenes Twitter-Profil @MOSSConvention für die Veranstaltung angelegt hatte und auch hierüber seine Followerschaft mit aktuellen Nachrichten rund um die Convention versorgte. 

Die folgenden Vorträge (Agenda) beschäftigten sich überwiegend eher am Rande mit Enterprise 2.0 Themen und deren Umsetzung mit Microsoft SharePoint als Basis. Als Beispiele wurden Firmen-Intranets auf Basis SharePoint, sowie Unternehmenswikis auf Basis von Drittappliationen bzw. Funktionserweiterungen des Standard SharePoint Wikis gezeigt. Bei dem Einsatz von Wikis besteht offenbar die Anforderung Freigabeworkflows zu implementieren. Dieses Beispiel zeigt wie schwer sich Unternehmen mit der neuen Offenheit tun alle Mitarbeiter ohne Barrieren am Aufbau und der Pflege des kollektiven Unternehmenswissens aktiv zu beteiligen. SharePoint Profilseiten (externe mySite) wurden als firmeninternes Social Networking Tool vorgestellt die über den Inhalt und die Funktion eines Unternehmensadressbuchs (Stichwort: Yellow Pages) hinaus gehen.

Einen weiteren Schwerpunkt bildeten die Abbildung und Automatisierung von Unternehmensprozessen mit Hilfe des SharePoint und Infopath sowie eher „konventionelle“ Projekträume mit dem Schwerpunkt Austausch von Dokumenten. Definitiv keine lupenreinen Enterprise 2.0 Themen. Aber gerade dies zeigt, dass vielen Unternehmen gerade bei diesen prozesslastigen Themen noch immer der Schuh drückt und somit noch gar nicht wirklich bereit ist sich wieder auf neue Themen und Technologien einzulassen.

Insofern ist auch eine klare Unterscheidung vorzunehmen ob es sich um standardisierte Prozesse im Unternehmen handelt oder wann es um Wissensgenerierung und -management sowie der Unterstützung von unstrukturierten Prozessen insb. in Wissensintensiven Unternehmensbereichen handelt. Genau in diesen Bereichen sollten Unternehmen Handlungsmöglichkeiten für Soziale Software (insb. Wikis, Blogs, Microblogs) evaluieren und erste Erfahrungen mit dessen Einsatz sammeln. 

Es bleibt festzuhalten das Schlagwort Enterprise 2.0 ist angekommen. Die Botschaft breitet sich aus. Bei dem Verständnis und der Umsetzung tun sich die Unternehmen indes noch schwer. Die Erkenntnis greift um sich im Bereich der sogenannten Social Software aktiv zu werden, wenn auch eher zaghaft und zurückhaltend.

Der Einsatz von SharePoint bietet sich insbesondere in Unternehmen an, die bereits über diese Plattform verfügen und sich über Module wie Wikis und die Einbindung von Blogs dem Thema Enterprise 2.0 nähren möchten aber auf der anderen Seite bei etablierten Unternehmensprozessen auf der „sicheren Seite“ bleiben möchten (an dieser Stelle hat sich Dion Hinchcliffe zum Thema Enterprise 2.0 und SharePoint umfangreich Gedanken gemacht). Dann ist, um ein Zitat aufzugreifen 2.0 nicht „zu wenig Standard und anarchisch“, sondern kann spielerisch Stück für Stück Unternehmenskultur wandeln und zu höherer Effizienz und Vermehrung des Wissens im Unternehmen beitragen.

Mein persönliches Fazit des Tages habe ich getwittert:
„Allein mit Anzugträgern ist kein #Enterprise20 zu machen … es fehlten die Kapuzenpullis“ in Anspielung auf das Buch „DNAdigital – Wenn Anzugträger auf Kapuzenpullis treffen“ und den Einfluss von Digital Natives auf das Thema Enterprise 2.0 und deren Erwartungen an Unternehmenskultur.

Das Gerät wird zunächst vor allem in der Kundenkommunikation eingesetzt - zur Präsentation und Konfiguration hochwertiger Waren und Services. Doch welche Rolle spielt das überdimensionale Touch-Gerät am Arbeitsplatz im Enterprise 2.0? Wir erkennen den Trend, dass das mobile Web immer umfassender wird und mehr Knoten einschliesst, dass unser Zugang zum Web immer intutitver und die Geräte immer kleiner (also “hosentaschen-kompatibler”) werden. Aber wir wollen zusammenarbeiten und die Ideen verschiedener Köpfe zusammenbringen, und dann brauchen wir da auch feste, stationäre Punkte, wo wir einerseits mobile Zugänge zusammenbringen und andererseits richtig real diskutieren und technisch unterstützt zusammenarbeiten können. Dort müsste dann der Surface stehen. Kennen wir eigentlich schon: Der Photonentorpedo konnte auch überall im Raumschiff Enterprise konfiguriert werden.

In meiner Präsentation von der Sharepoint Convention gibt es ein paar mehr Ideen dazu und auch noch ein paar Links auf die aktuellen Fragen, die wir auf dem Weg zum Enterprise 2.0 diskutieren. Die Slides dazu gibt es hier:

• Effiziente Meeting Organisation
• Verbesserte Geschäftsprozesse
• Integriertes Wissensmanagement
• Einbeziehung externer Stakeholder
• Standardisierung von Zusammenarbeit
• Talentmagnet und Motivator

Damit wird das Konstrukt “Enterprise 2.0″ greifbarer. Dieser Blick hinter die Kulissen sollte auch bei der Wirtschaftlichkeitsdiskussion helfen: Wenig sinnvoll ist, über Enterprise 2.0 zu philosophieren, sondern fassbare Einsatzfelder und praktische Anwendungsfälle sind in die Realität zu übersetzen.

Der Vortrag ist jetzt auf Slideshare verfügbar. Anschauen lohnt sich …

Doch aus Controlling Sicht sind die Argumente noch nicht perfekt. Ein Ansatz zur Lösung des Dilemmas könnte in der Umkehrung der Argumentation liegen: Was passiert eigentlich, wenn das Thema Social Software im Unternehmen weiter ignoriert wird? Betrachten wir also nicht die Folgen des Invests sondern des Nicht-Invests. Die Argumente aus dieser Perspektive sind irgendwie greifbarer, die Frage ist nicht, ob sie eintreten, sondern eher, wann.

Ein wichtiger Punkt vorab: Investing hat nicht (nur) den Focus eine neue Software einzuführen, sondern beinhaltet technische und prozessuale Implikationen, die den erfolgreichen Einsatz dieses Tools notwendig machen. Dass der Einsatz von sozialer Software organisatorische Aktionen verlangt, hatten wir ja beispielsweise schon hier beschrieben. Ein unbedacht hingestelltes Wiki – frei nach dem Motto „Nun kollaboriert mal schön!“ – ist nicht nur wenig hilfreich, sondern forciert eher einige der nachfolgend aufgeführten Risiken. Zur Invest-Entscheidung gehört folglich, die Potentiale von Social Software für das eigene Unternehmen zunächst gut zu verstehen. Erst auf dieser Basis sind dann Aktionsentscheidungen zu treffen.

Risiken des Nicht-Investierens:

1. Die Einsatzmöglichkeiten und Potentiale sozialer Software im Unternehmen werden oft zu einseitig aus ihrer Herkunft (dem Internet) abgeleitet (siehe Der Wikipedia Irrtum). Dies führt aber nicht nur zu gescheiterten Projekten und ungenutzten Tools, sondern – viel Schlimmer – „verbrennt“ eine Organisation auf lange Zeit für das Thema: „Wiki hatten wir schon – hat nicht funktioniert.“. Der Versuch eines funktionierenden Wissensmanagement scheitert damit erneut. Ist die Skepsis am Wissensaustausch großer Gruppen (insbesondere aus Sicht desillusionierter Kollegen) nicht gerade durch so viele bisher gescheiterte Wissensmanagement-Projekte entstanden und ist es nicht gerade deshalb so schwer, auch diese in die Nutzung der pragmatischen sozialen Tools einzubeziehen?
2. Soziale Tools werden an vielen Stellen bereits (inoffiziell) verwendet. Damit entstehen nicht nur Wissensinseln, sondern auch Sicherheits- und Compliance-Probleme. Wer das verhindern will, muss aktiv steuern und mit einem möglichst kompletten Zielbild prozessual und technisch die Richtung vorgeben.
3. Wer langfristig für neue Talente attraktiv bleiben will, stellt seinen Mitarbeiten adäquate Kommunikations- und Informationsmittel zur Zusammenarbeit bereit. Die Medien E-Mail, File-Laufwerk oder PDF Orgcharts im Intranet sind dabei sicherlich nicht ausreichend, um pfiffige Studenten und Einsteiger zu begeistern, ihre Ideen zu nutzen und sie ans Unternehmen zu binden
4. Der vielleicht wichtigste Punkt: Es braucht Zeit, bis sich Mitarbeiter und Organisation an die Tools, die neuen Möglichkeiten und dadurch veränderte Arbeitsweisen gewöhnt haben. Dies zeigen Fallstudien und auch unsere eigenen Erfahrungen mit Social Software im Unternehmen. Es ist also ein längerfristiger Lernprozess, bis eine Organisation wirklich deutliche Vorteile aus der Nutzung von Social Software ziehen kann. Vor dem Hintergrund kürzerer Entwicklungszyklen und der ständig steigenden Bedeutung von Wissensarbeit und Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit stellt sich damit eine einfache Frage: Können wir es uns leisten den seit langem vielversprechendsten Ansatz auf diesem Gebiet bis auf weiteres zu ignorieren? Wie lange wird es dauern, diesen Lernprozess aufzuholen, wenn Wettbewerber bereits greifbare Ergebnisse produzieren?

Die Grundrinzipien und Leitlinen sind schnell umrissen (siehe auch  hier) und mit gesundem Menschenverstand gut nachzuvollziehen:

• Individuals and Interactions over Processes and Tools
• Working Software over Comprehensive Documentation
• Customer Collaboration over Contract Negotiaion
• Responding to Change over Following and Plan

Verglichen mit klassischem Projektmanagement mit vorab abgestimmten Scope, Zeit und Geld gibt es also den entscheidenen Vorteil, dass sich ändernde oder unausgesprochene (vielleicht auch unaussprechbare) Anforderungen einbezogen und beachtet werden können. Eigentlich ja schön, für Kunden wie auch für den Hersteller.  Doch im praktischen Einsatz scheint das gar nicht so einfach zu sein:

• Kann Agilität bei der Vertragsbeziehung von zwei Partnern funktionieren, die sich gar nicht kennen? Ist nicht eine Vertrauensbeziehung notwendig, um den sich aendernden Scope eines Projektes mit allen Konsequenzen gegenseitig zu akzeptieren?
• Funktioniert agiles Projektmanagement in Ausschreibungsprojekten, wo ich aufgrund eines definierten Kriterienkatalogs (defined scope) eine Zeit- und Kostenschätzuung abgegeben habe?
• Wenn die Projektleistung “NUR” ein Konzept oder eine Studie ist, wie komme ich zu Projektergebnissen, wenn doch die Anforderungen sich sehr dynamisch aendern und wandeln?
• Welche menschlichen / persönlichen Eigenschaften muss ich von den Teammitgliedern fordern, um in einer agilen Umgebung abrechenbare und wertvolle Ergebnisse zu erzielen? Kann das jeder?
• Agiles Vorgehen heisst nicht nur in kurzen Intervallen zeigbare  Ergebnisse zu produzieren, sondern auch diese Ergebnisse schnell zu bewerten und freizugeben – ein Umstand der viele Kunden scheinbar überfordert, denn der allgemeine Kommunikationsaufwand steigt und es müssen kurzfristig, schnell Entscheidungen getroffen werden.

Doch werfen wir auch auf die Vertragssituation einen Blick mit gesundem Menschenverstand: Wenn es noch keine klaren Vorstellung über gewünschte Features und Scope gibt, dann ist doch ein Festpreisvertrag immer problematisch, egal ob agil oder per Wasserfall vorgegangen wird. Im agilen Vorgehen wird nur viel eher transparent, wenn es viele ungeklärte Punkte gibt. Ähnlich können die meisten anderen Bedenken bei genauerem Hinsehen zum grossen Teil entkräftet werden. Also keine keine Ausreden mehr: “Bei uns funktioniert das so nicht!”. Wie schon in Teil 3 unserer Wissensmanagement Präsentation angesprochen: Kultur (Agilität) ist ein Ziel, keine Vorraussetzung.

Agiles Projektmanagement und agile Softwareentwicklung bleiben ein spannnendes Thema und noch viele Fragen zum Praxiseinsatz sind offen. Auch im naechsten Meeting unserer lokalen PMI Gruppe steht das Thema auf der Agenda und die zahlreichen Anmeldungen bisher versprechen auch hier eine interessante Diskussion.

Teil 3 gibt nun konkrete Handlungsanweisungen, um die Theorie praktisch umzusetzen. Im Kern geht es dabei um Integration, die sowohl auf organisatorischer, auf technischer als auch auf kultureller Ebene Aktionen und Strategien verlangt. Wir stellen fest: Wissensmanagement wird zum Element aller Unternehmensprozesse. Dieser Wandel schließt nicht ab, sondern – entsprechend dem Web2.0-Prinzip „Perpetual Beta“ - erfindet sich Unternehmen immer wieder neu.

Die angekündigte Trilogie endet damit. Feedback, Kommentare und Zugriffszahlen haben uns unglaublich überrascht. Dafür noch einmal großen Dank.  Doch nun lassen Sie uns “handeln”.

Das PM Forum 2009 steht unter dem Motto:
“DIE KUNST DES PROJEKTMANAGEMENTS. INSPIRIERT DURCH DEN WANDEL.”
und findet vom 14.-15. Oktober im Berliner Congress Center statt.

Genauere Informationen zum Call for Paper gibt es hier. Dieser läuft noch bis zum 28. Februar.

Der Ansatz hat das Ziel den Nettonutzen einer Social Software-Anwendung zu ermitteln. Dieser Nettonutzen ergibt sich aus der Nutzerzufriedenheit und der eigentlichen Nutzung der Anwendung. Diese beiden Faktoren sind beeinflusst durch die Systemqualität, Informationsqualität und Serviequalität.

Nettonutzen repräsentiert die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Sie umfassen sowohl die Produktivität, den Reputationsaufbau und die Kreativität der Mitarbeiter als auch die Bereitschaft, Wissen innerhalb der Gruppe zu teilen. Dieses führt zu mehr Transparenz und Kommunikation im Unternehmen.

Nutzerzufriedenheit fasst die Einstellung der Nutzer dem System gegenüber zusammen.
Hierzu wird die Zufriedenheit in den Dimensionen der System-, der Informations-
und Servicequalität erfasst. Die Erfüllung der Erwartungen und das
empfundene Vergnügen der Systemnutzer stellen weitere Erfolgsfaktoren dar.

Nutzung misst die Art der Nutzung anhand der Intensität, Freiwilligkeit und Motivation.
Zugleich bilden auch die Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Nutzung einen
großen Teil an quantifizierbaren Faktoren dieser Dimension.

Servicequalität behandelt die Unterstützung des Nutzers bei der Anwendung des
Systems. Diese Dimension ist besonders für Social Software von Bedeutung, da
die Nutzer durch einen schlechten Service die meist freiwillige Nutzung reduzieren.
Die Faktoren wurden aus dem SERVQUAL-Instrument abgeleitet und um die
Fehlerbehebung, die Online-Service-Unterstützung, den Anschlussservice und die
Erreichbarkeit des Servicepersonals ergänzt.

Informationsqualität umfasst die inhaltlichen Aspekte der Social-Software-
Systeme. Neben der Informationsvielfalt stellen die Präzision, die Verlässlichkeit
und die Aktualität der Information die wesentlichen Faktoren dieser Dimension
dar.

Systemqualität misst die gewünschten Eigenschaften eines Social-Software-
Systems. Benutzerfreundlichkeit, Zweckmäßigkeit, Beständigkeit und Flexibilität
bilden weiterhin die relevanten Faktoren. Jedoch steigen auch Systemintegration,
Anpassung an kundenspezifische Anforderungen und vor allem Privatsphäre stark
in ihrer Bedeutung im Social-Software-Kontext.

Diese Kriterien hinterlegen die beiden mit konkreten Kennzahlen, um die Messbarkeit zu ermöglichen.

Es wäre interessant, ob jemand (eventuell die beiden) diesen Ansatz im Unternehmen ausprobiert hat und zu welchen Ergebnissen man gekommen ist.

Teil 2 heißt ”Die Entdeckung des Menschen” und wirft einen Blick auf konkrete Einsatzszenarien von Social Sofware im Unternehmen. Wichtig ist, zu verstehen, dass der Mensch im Mittelpunkt steht und dass Wissensmanagement immer nur Teil unserer täglichen Arbeit sein kann. Doch die phantastischen Möglichkeiten von Social Software im Unternehmenseinsatz lassen sich nur durch die bewusste Gestaltung kultureller, technischer und organisatorischer Rahmenbedigungen zu nachhaltigem Leben erwecken.

PS: Es gab einige Anfragen zu einer englischen Version. Wir sind schon dabei diese zu erstellen und informieren darüber hier im Blog.

Vielen Dank an dieser Stelle allen Akteuren in der T-Systems MMS, die uns unterstützt haben: Von den Fotomodels, über Mitdenker bis hin zu den Grafikexperten…

Anhand der Diskussion im Blog lässt sich sehr schnell erkennen, dass eine ROI-Betrachtung für Web 2.0 Tools eher schwierig ist. Das folgende Bild zeigt das sehr schön:

Unsere Recherchen haben ergeben, dass es an vielen Stellen solche Diskussionen zum Thema ROI und Web 2.0 gibt. Hier mal einige Beispiel dazu:

• Forrester Creates a Model to Measure Blogging ROI
• Is It Worth It? An ROI Calculator for Social Network Campaigns
• The FASTForward-Blog: ROI, ROI, ROI
• Wikis as alternatives to email – find the ROI
• Radiowalker – Enterprise 2.0 ROI
• …

Dieser Eindruck lässt vermuten, dass eine solche Rechnung nur exemplarisch und nicht allgemeingültig gemacht werden kann. Diese vereinfachten Rechnungen haben meist nur eine geschränkte Sicht auf die Welt und lassen Umweltfaktoren und Rahmenbedingungen oft außer Acht. Social Software kommt vor allem dort zum Einsatz, wo es keine standardisierten Abläufe und Prozesse gibt. Zum Beispiel in der Zusammenarbeit und Kollaboration von (verteilten) Teams. Daher ist eine ROI-Betrachtung schwierig. Wer will schon ausrechnen können um wie viel effektiver die Kommunikation im Team durch den Einsatz von Social Software geworden ist.

Sicherlich lässt sich aus Umfragen und Erfahrungsberichten ermitteln, inwiefern Projekte durch Social Software schneller und besser durchgeführt werden können. Dieses Bild würde dann aber auf subjektiven Aussagen beruhen (was ab einer bestimmten Anzahl von Leuten wieder relativiert werden kann).

Und mal ehrlich. Kommt es bei Investitionskosten im Unternehmen von 8.000 US$ für ein Enterprise Wiki oder sogar null US$ einer Open Source Lösung wirklich auf den ROI an? Klar kann man jetzt sagen, dass entsprechende Projektkosten für die Einführung, Anpassung und Erweiterung entstehen. Da macht es aus unserer Sicht extrem viel Sinn einen “Perpetual Beta” Ansatz zu fahren, der uns die Möglichkeit gibt Social Software Tools schnell an den Start zu bringen, Erfahrungen zu sammeln und das Tool erst dann gezielt weiterzuentwickeln. Somit ist ein Unternehmen nicht gezwungen Unsummen am Anfang eines Projektes in die Hand zu nehmen, um eine Gesamt- und Endlösung zu erstellen.

Um entscheidende Effekte durch den Einsatz von Social Software im Projektmanagement aber auch im gesamten Unternehmen zu erzielen bedarf es einiger Veränderungen. Der erfolgreiche Einsatz von Social Software bedarf, aus unserer Sicht, neue Arbeitsweisen (im Umgang mit Social Tools), Veränderung in der Organisation (z.B. Berichts- und Abstimmungswege) und die Ausrichtung der Kultur (Schaffung einer Kultur der Offenheit). Erst wenn diese Faktoren gegeben sind, kann sich ein Nutzen (noch nicht in Zahlen ausdrückbar) bemerkbar machen.

Wie Frank in seinem Blog-Eintrag “Projektmanagement 2.0 – Ansätze für eine Definition” darstellt, sind Effekte durch den Einsatz von Social Software in den folgenden Punkten zu sehen:

• Zusammenarbeit und Organisation von Projektteams
• Inhaltliche Abstimmung innerhalb aber auch zwischen Teams
• Ständige Transparenz über den aktuellen Projektstatus

Schlussfolgerung: Social Software richtig eingesetzt (z.B. in Projekten) kann zu nachhaltigen Nutzeneffekten führen. Wichtige Voraussetzung dafür sind Rahmenbedingungen wie Arbeitsweise, Organisation und Kultur.

Vielleicht gibt es aber doch jemanden, der dieses Konzept bereits erfolgreich einsetzt und Aussagen zu Kosteneinsparungen machen kann.

1. WISSEN: Im Unternehmen existiert Wissen – vom unternehmensübergreifendes Fachwissen (über physikalische Gesetze oder methodische Erkenntnisse) bis hin zum unternehmensspezifischen Organisationswissen (über offizielle und inoffizielle Strukturen und Prozesse). Aus Gründen der (Wieder-)verwendbarkeit und Nachhaltigkeit wird Wissen dokumentiert und (idealerweise) in IT Systemen abgelegt.
2. ANWENDUNGEN: Software hilft uns, explizites Wissen zu speichern und daraus neue Informationen abzuleiten. Social Software Anwendungen (Blogs, Wikis, Social Networks, Microblogs) sind demnach zunächst einfach Tools ähnlich wie die alt bekannten IT Anwendungen ERP, CRM oder Projektmanagementsoftware zur Datenspeicherung und –verabeitung. Sie unterscheiden sich vielleicht dadurch, dass ihre Nutzung relativ einfach ist, kaum komplizierte automatische Transformationen bereitgestellt werden und der schreibende Zugriff zumeist unbeschränkt ist.
3. INTEGRATION: Ziel muss sein, semantische Verknüpfungen zwischen den unterschiedlichen Applikationen im Unternehmen abzubilden. Wenn also z.B. (1) ein Diskussionsthread im Wiki einem konkreten Kunden des CRM oder einem bestimmten Projekt in Projektmanagement zugeordnet wird, oder (2) wenn der Austausch im sozialen Netzwerken verbunden mit den Tools, die diese Leute nutzen, ist, entsteht ein Kommunikationsvorteil. Social Software wird dadurch für die Kernprozesse des Unternehmens interessant.
4. INTEGRATIONSDIENSTE und PERSONALISIERUNG: Übergreifende Funktionalitäten – wie beispielsweise Suche, Tagging, Dashboards, Erweiterung durch persönliche Informationen – müssen applikationsübergreifend bereitgestellt werden. Was nutzt die Tagwelt im Unternehmenswiki, im Executive Blog und in der Projektseite, wenn sie getrennt und mit unterschiedlicher Begriffswelt angeboten werden.
   Andererseits sollten alle diese Integrationsfunktionalitäten auf den Nutzer (seine Interessen, seine Aufgabe, seine Rolle im Unternehmen) anpassbar und personalisierbar sein. Die wichtigen Infos kommen als Informationspush; der Nutzer stellt ein, welche Infos er braucht (persönliche RSS Feeds). Zentrale Infos – z.B. der Geschäftsleitung – werden immer zugestellt.
5. GOVERNANCE: Folge ist, dass für die Ausgestaltung der technischen Gesamtarchitektur ein tieferes inhaltliches Verständnis der Prozesse des Unternehmens notwendig wird. Forrester beschreibt dies mit dem Wandel von der IT „von der unabhängigen und monolithischen Einheit zum Business Value Enabler“. Wenn Offenheit (Freeform und Openess) ein Grundprinzip sowohl für Berechtigungen als auch für technologische Schnittstellen ist und wird, dann wächst der Bedarf nach einem „Regelsatz“ (Governance), der gegen Wildwuchs und für Sicherheit wirkt. Ansätze für Governance könnten sein der Gärtner (vom zentralen Informations-“Aufräumer“ bis hin zum wachsamen „Ordnungsamt“), Peermodelle oder Guided Autonomy. Fraglich ist, was davon im Unternehmen funktioniert; die Qualitätssicherung von Wikipedia mit den vielen freiwilligen Interessenten kann beispielsweise sicherlich nicht einfach ins Unternehmen kopiert werden. Was funktioniert dann? Policies für den Umgang, das Nachprüfen und die Bewertung von Informationen sind im Unternehmen heute zumeist nicht verfügbar.
6. Neues Wissen durch Monitoring (”der Pfeil zurück”): Aus unternehmensweitem Tagging, Suchanfragen oder Nutzungsverhalten können Muster abgeleitet werden und es entsteht Transparenz über informelle Netzwerke, Themeninteressen und neue Fachexperten. Durch die Summe der Interaktionen zwischen Nutzern über und mit der IT entsteht neues Wissen, welches das „Enterprise 2.0“ aufnimmt, auswertet und themenspezifisch zur Weiterverarbeitung bereitstellt.

“Twitter steht dort, wo die Blogosphäre 2004 war“ sagt Boutin im Wired Magazine. Richtig, zumindestens gemessen am Hype um alles, was dazu gehört: Twitter-Tools, Theorien, Pro’s und Con’s, Anwendungsszenarien. Trotz instabiler Verfügbarkeit wächst die Nutzeranzahl von Twitter täglich.

Doch warum? Warum funktioniert Twitter? (Und diese Frage stellt wohl fast jeder, der die Funktionsweise das erste Mal erklärt bekommt.) Wer macht das? Wer hat die Zeit und die Motivation ohne erkennbaren Nutzen Informationshäppchen zu verstreuen?

Unser Erklärungsversuch…
…beginnt mit einem Sonnenuntergang. Irgendetwas fehlt, wenn man ein anregendes Erlebnis mit niemandem teilen kann. Warum? Ereignisse lösen beim Menschen schwache oder starke Emotionen wie Freude, Trauer, Wut, Mitleid oder Überraschung aus. Emotionen aktivieren uns. Wir werden aktiv, tun etwas. Das hat die Werbung längst erkannt: Eine gute Werbebotschaft führt zu einer emotionalen Aktivierung des Konsumenten, der dann (hoffentlich) das beworbene Produkt erwirbt. Ein wichtiger Mechanismus, um Emotionen zu verarbeiten, ist – neben dem Einkaufen – die Kommunikation. Was jeder ohnehin schon weiß – „Reden hilft“ – haben Forscher von der University of California noch einmal wissenschaftlich bestätigt. Spiegel Online fasst die Ergebnisse schön zusammen: „Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen hilft, und das ganz gleich, ob mit einem Vertrauten, dem Therapeuten oder einfach nur mit einem netten Barkeeper.“

Viele der Twitter Einträge sind also nichts anderes als eine „Verarbeitung“ emotionaler Aktivierungen – der Nutzer schreibt also mehr für sich selbst als für andere.

Das Publikum ist nicht vollständig egal, es ist sicher relevant, dass wir dem Publikum zutrauen, die Dimensionen unseres Problems erfassen zu können. Es ist etwas anderes, wenn ich dem Barkeeper von einer verlorenen Ausschreibung erzähle, als meinem Kollegen, der mit mir die letzten 3 Wochen daran gearbeitet hat.

Zwischen Gespräch und E-Mail
Zum besseren Verständnis zeigt die Grafik verschieden starke emotionale Aktivierungen in ihrem Verlauf über die Zeit und den Bezug zum Start verschiedenartiger Kommunikationsformen: Nicht über jedes (Alltags-)erlebnis tauschen wir uns mit anderen Menschen aus. Die Einstiegsschwelle zum Gespräch ist deutlich geringer als zu schriftlicher Kommunikation überhaupt. Der (Motivations-) aufwand einen Blogpost zu schreiben ist dagegen recht hoch. Twitter liegt irgendwie dazwischen.

Das heißt

1. Die Hürde zu einem Gespräch mit meinem Kollegen im gleichen Büro ist geringer, als zum Schreiben eines Microblog-Eintrages.
2. Die Hürde zu einer E-Mails ist größer als zum Microblog, weil A) bei Microblogs kein Empfänger mehr ausgewählt werden muss – diese Entscheidung wird mir abgenommen – die Empfänger haben mich irgendwann ausgewählt und B) es aufwendiger ist, eine E-Mail zu schreiben – die einfache Bedienung und die Begrenzung der Zeichen verringern den „Schreibwiderstand“ bei Microblogs beträchtlich.
3. Für ein großes Erlebnis ist das Zeitfenster, zu twittern deutlich größer als zu bloggen. Deshalb kann ein Blogpost durch Microblog-Tweets vor- und nachbereitet werden. Kennen wir doch die Twitter-Infos „Auf dem Weg zur Konferenz“, „Bin gerade in der Session“, denen dann vielleicht ein Post über ein interessantes Gespräch folgt. Und die Infos „Wrote a Post …“ sind letztendlich nichts anderes als „kommunikative Nachbereitung“ eines Blogposts, motiviert und aktiviert durch das Schreiben des Posts an sich.
4. Unrelevantes wird bei Microblogs toleriert und überlesen, bei E-Mails sorgt es auf Dauer für Ärger, da Wichtiges in der Masse untergehen könnte. Der Kanal E-Mail transportiert (mehr oder weniger) wichtige Informationen. Zwei Tage ohne E-Mail in einem drängendem Projekt sind oft undenkbar; zwei Tage ohne Twitter sind nicht wirklich kritisch. Doch dies ist zugleich eine Stärke von Twitter: weil es unkritisch ist, können die Inhalte so banal sein – und damit so einzigartig. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, welches zur Kommunikation nur noch Microblogs nutzt: Der Effekt wäre dahin, es entstünde kein „Zwitschern“ oder die Masse an simplen Kommentare würde als Spam empfunden.

Microblogs als Methode der Kommunikation, bringen ein verteiltes Team also wesentlich näher an ein Szenario des „sich Gegenübersitzens“, als es E-Mails bislang konnten. Andere Tools wie Instant Messaging, die einen ähnlich geringen Schreibwiderstand haben, sind nur für die flüchtige eins zu eins Kommunikation ausgelegt. Microblogs mit ihrem „many to many“ Ansatz haben eine deutlich höhere Reichweite.

Gespräche als “natürliche Feinde” des Microblogs
Kommunikation führt zu einer Verarbeitung der Emotion und damit zu einer sinkenden Aktivierung. Daraus würde folgen, dass wir eher und mehr twittern, wenn niemand für ein Gespräch in Reichweite ist. Ein Microblog-Eintrag wird unwahrscheinlicher, wenn wir uns über eine Unterhaltung „entlasten“ können. Das gleiche gilt für Microblogs und E-Mail. Die persönliche Erfahrung bestätigt das wohl, Studien dazu kennen wir nicht. (Ob Robinson mit oder ohne Freitag aktiver Tagebuch geschrieben hat?)

In der Realität wird dieser Effekt etwas verwischt, da Feedback zu neuer Emotion und damit zu weiterer Kommunikation führen kann. Darin liegt ja dann auch die Quelle für „kollektive Intelligenz“. Die Aktivierung ist aber eine neue und erfolgt nicht mehr durch den Ursprungsgedanken, sondern durch die Reaktion unseres Gesprächspartners, den Kommentar oder die E-Mail-Antwort.

Schwätzer und Schweigsame: Individuelle Skalierung der Grafik
„hmm pasta mit selbstgemachter italienischer spezialsoße und rotwein “ oder „… sowas hab ich noch nie erlebt; beim boarding wurde festgestellt, dass ich nur eine reservierung und kein ticket habe danke #lufthansa“ sind Gedanken, die wir als mehr oder weniger banal bewerten. Wer einer Person oder einer Veranstaltung länger über Twitter folgt, bekommt ein sehr gutes und facettenreiches Bild, viel persönlicher und emotionaler als man es für möglich halten würde (siehe auch Punkt 10 in der Aufstellung von Luis Suarez).

Individualität wird dabei nicht nur durch Qualität, sondern auch durch die Quantität an Beiträgen ausgedrückt. So wie für jeden einzelnen die Schwelle, über etwas zu berichten unterschiedlich ist, so ist auch der Anlass für einen aktiven Tweet individuell (und wohl auch kulturell – auch dass wäre zu untersuchen) sehr unterschiedlich.

So wie wir im realen Leben gelernt haben, damit umzugehen, filtern wir auch bei Microblogs schon recht routiniert: Der Beitrag des eher „Stillen“ erreicht mehr Aufmerksamkeit als die Äußerung von dem, der stündlich Neues zu berichten weiß.

Was bedeutet dies für die Anwendung von Microblogs im Unternehmen?

Folgende Punkte erscheinen vor allem im Licht der obigen Thesen erwähnenswert:

1. Das naheliegende Nutzenpotential wurde schon angesprochen: Microblogs können in verteilten Teams eine höhere „Awarness“ über parallel laufenden Entwicklungen und Entscheidungen schaffen. Für die agile Methode Scrum beginnen verteilte Projekte bereits damit, dass die Beteiligten nicht im selben Raum sitzen. Microblogging wird also sofort dann spannend, wenn nicht mehr regelmäßig (beiläufige) Informationen in Gesprächen ausgetauscht werden können.
2. Microblogging kann ein wichtiges Instrument für Innovationen sein, indem sich rasend schnell neue Ideen im Unternehmen verteilen und weiterspinnen. Experten, Vordenker oder Evangelisten müssen beteiligt werden und sollten deshalb nicht immer unkompliziert durch Gespräche all ihre Gedanken mitteilen können. Der größte Fehler wäre, die vermeintlich innovativsten Köpfe einer Firma in ein gemeinsames Büro zu bringen – die bilateralen Gespräche wären sicher fruchtbar, der Austausch über Microblogs, E-Mail etc. mit allen anderen Mitarbeitern (potentiellen Innovatoren) würde aber leiden. Wie kann man das vermeiden? Vielleicht lebt der IBM Chef-Evangelist für Social Software Luis Suarez nicht aus Zufall auf einer einsamen kanarischen Insel? Oder regelt sich das Problem evt. auch von selbst, da ein Großteil dieser Innovatoren sowieso meistens unterwegs ist – und Taxis, Flughäfen, einsame Hotelzimmer oder das Schweigegebot während eines Konferenzvortrags beste Chancen für den nächsten Eintrag bei Twitter oder dem Corporate Microblog bieten?
3. Ähnliche Bedenken gelten im Projektmanagement Szenario: Wenn das halbe Team in einem Raum sitzt und andere irgendwo einsam verstreut sind, bilden sich – durch die Gespräche im Büro – Informationssenken, die (informationstechnisch) Projektmitarbeiter erster und zweiter Klasse schaffen.
4. Wird der Kanal Microblogging zu ernst genommen und mit wichtigen Informationen bestückt, dann verliert er seinen Charakter (und das ist ja eventuell einigen Fällen auch so gewünscht). Getrennte Microblog-Channels (für Projekte, Themen, Organisationsgruppen) könnten eine Lösung sein, doch auch Filter, Schlüsselworte etc. helfen, Übersicht zu schaffen. Denn, inwieweit wir bereit sind, in Zukunft bei einer emotionalen Aktivierung wieder erst entscheiden zu müssen, für welche Microblogging Gruppe diese Information am besten passen würde, muss sich noch zeigen.

Ein weites Feld für Praxis und Wissenschaft. Wir sind gespannt.

CoUNSeL, das Kompetenznetzwerk eLearning Dresden, hatte gestern zum ersten Stammtisch eingeladen. Im Mittelpunkt stand ein Vortrag von Prof. Joachim Niemeier zum Thema “The changing world of e-learning“. Provokanter Einstieg – und dem muss ich doch mit Blick auf Lernplattformen und komplexe Lernkonzepte vom Anfang des Jahrzehnts durchaus zustimmen – „E-Learning is dead. Kaput.“ So einfach ist es natürlich nicht, auch in Zeiten des (E-Learning) 2.0.

Aber sind wir im Bereich e-Learning nicht nach wie vor in der Experimentier- und Testphase? Vielleicht haben Tools zu Webconferencing den Status (akzeptierter) Produkte erreicht, aber Lernerunterstützung , elektronisches Selbstlernen und co.? Das Web 2.0 Prinzip „User Generated Content – UGC“ bringt neue Ideen in die „Lehrer- und-Lerner-Community“: UGC durch (aktive) Lerner und UGC (Co-created content) durch Experten. Offenheit im Netz bringt Zugang zu professionellen frei verfügbaren Inhalten (beispielsweise hier und hier oder auch hier). Das kann man gut miteinander kombinieren. Doch wo sind die Lernszenarien wo Microblogs, Blogs, Wikis, soziale Netzwerke und dergleichen ausprobiert und integriert werden.

E-Learning 2.0 spielt heute schon dort eine Rolle, wo kleine Wissensbausteine statt langer Lernkurse gefragt sind und dort, wo Unterstützung unkritisch ist. Will Thalheimer hat dafür eine schöne Grafik entwickelt, die jedoch auch zeigt, dass für komplexe und gesicherte Informationen noch immer E- Learning 1.0 (geführt und zentral) eingesetzt wird (und werden muss). Und diese Diskussion führt zu gar nicht so neuen Wissenssenken (Niemeier hat in seinem Vortrag 5 Gaps identifiziert), dass trotz Tools und neuer technologischer Möglichkeiten, das (Lern-)wissen zuerst dokumentiert, Quellen überhaupt identifiziert und letztendlich für jeden die Mitmachhürde so weit wie möglich minimiert werden muss. Deshalb sind Vernetzung der Lerner und Minimierung der Barrieren so wichtig. Und dazu gehört auch, zu erkennen, dass nicht jeder Inhalte SCHREIBEN muss, sondern dass Mitmachen beim Lesen, beim Taggen, beim Verteilen beginnt.

Ja, wir haben neue Ideen, aus denen 2.0 Tools entstehen, deren Einsatz und Effekte wir ausprobieren. Doch Wissen ist so entscheidend, dass Lernen zum Kernprozess im Unternehmen wird. Und deshalb brauchen wir nun professionelle „Produkte“ für diesen Kernprozess Lernen und damit sind Governance Modelle, integrierte Softwaresuiten oder Frameworks, Strukturen und Organisationsprozesse untrennbar verbunden. Ändern wir dann das Lernen selbst?

Ich finde diese Sichtweise ein bisschen zu einfach. Der Beitrag von Prof. Kruse zu Selbstorganisation macht deutlich, wie komplex und herausfordernd eine Selbstorganisierende Struktur ist. Eines der wenigen Elemente, das hier ordnend eingreifen kann, ist ein Plan, eine von allen geteilte Vision, wie das Ergebnis der Zusammenarbeit aussehen sollte. Ich habe dazu im Buch “Die Kunst des IT-Projektmanagements” von Scott Berkum ein schönes Zitat im Kapitel “Bewegliche Ziele treffen” gefunden. Es stammt zwar aus dem militärischen Bereich, verdeutlicht aber ein sehr innovatives Verständnis von Plänen:

“Nun, meiner Meinung nach funktionieren Schlachten nie nach Plan. Er ist nur eine allgemeine Grundlage für Änderungen. Es ist sehr wichtig, dass jeder den Plan kennen sollte, damit sie ihn leicht ändern können…moderne Kämpfe sind sehr fließend, und Sie müssen Ihre Entscheidungen sehr schnell treffen – und meist nicht bezüglich des Plans. Aber wenigstens weiß jeder, wo Sie herkommen und wohin Sie gehen wollen – mehr oder weniger. ” (Dan Laner, israelischer Generalmajor)

Für netzwerkartige Organisationen mit keiner oder wenig zentraler Koordination, wird ein übergreifender Plan damit sogar noch wichtiger als er in klassischen Projekt- oder Organisationsstrukturen ist. Diese Planung ist high level. Die einzelnen Akteure brauchen natürlich ihren Gestaltungsspielraum – und hier ist der Ansatz “Bottom-up” auch das Mittel der Wahl. Wer aber “2.0″ mit “jeder plant für sich” verwechselt, wird im Chaos enden.

Der Atlassian CEO Jeffrey Walker war auch da und sich sehr gefreut, dass er zum erstem mal in Berlin zu Gast ist, obwohl er schon ganz oft in Deutschland war und sogar mal eine deutsche Freundin hatte  . Es gab einen Ausblick auf kommende Releases, obwohl sich Atlassian bei diesem Punkt traditionell sehr bedeckt hält, um sich zum einen nicht unter Druck zu setzen, aber auch, um flexibel auf die Kundenbedürfnisse zu reagieren. Eine zentrale Herausforderung sieht er in den grossen Confluence Installationen wie bei Accenture (80.000 Nutzer), Oracle (80.000 Nutzer )und IBM (100.000 Nutzer). Confluence wurde original nicht für diesen Zweck entwickelt und stößt hier sowohl von der Übersicht/ Navigation als auch in technischer Hinsicht (Performance) an seine Grenzen. In der Größenordnung ist das schon eine richtige Enterprise Anwendung, die eher in die SAP Liga passt, als zu den herkömmlichen Web 2.0 Tools.

Interessant der Vortrag von Michael Mielke von der Deutschen Bahn, die Confluence als Wiki benutzt und schrittweise in Ihren Bereichen ausrollt. Mittlerweile sind 20.000 Nutzer registriert – das dürfte damit eines der größten Enterprise Wikis in Deutschland sein:

• Das Vorgehen ist sehr pragmatisch: Jeder Bereich bekommt einen eigenen Space, der für andere Nutzer geschlossen ist:  Mielke: „Wir hätten es niemals geschafft das von Anfang an offen zu gestalten – die Bereiche sollen sich erst mal an das Wiki gewöhnen und dann ist die Öffnung der nächste Schritt“. Die Nutzer Taggen auch noch nichts, sondern orientieren sich an einer Struktur aus Personen, Themen, Kunden und Projekten.
• Wissensmanagement steht bei den Mitarbeitern in der Zielvereinbarung. (Ich bezweifle, dass dies der richtige Weg ist, da keiner am Ende überprüfen kann, was gutes oder schlechtes Wissen ist – also kann ich nur messen wie viele Präsentationen jeder hochgeladen hat und damit produziert man vor allem viel Schrott im Wiki.) Es gibt keinen offiziellen Qualitätscheck, die Bahn setzt auf Selbstheilung und Feedback unter den Nutzern.
• Das Wiki wird mit den jährlichen verliehenen „Marvin Awards“ (so heißt das Projektmaskottchen)  -promoted. Die Awards gibt es in vielen Kategorien („Beste Seite“, „Bestes Persönliches Profil“ etc…) und werden einmal jährlich auf einem großen Event vergeben. Nach Mielke wirkt die Motivation eines solchen Events noch ein halbes Jahr nach. Sehr ambitioniert, aber auch ein großer Aufwand.

Alles in allem ein sehr erfrischender Vortrag

Zusammenfassend kann man sagen: Inhalte + Diskussion im Wiki oder Blog = weniger E-Mails.
Das spart eine Menge Zeit und Nerven.

“Selbstorganisation ist die höchste Stufe der Professionalität des Lernens und nicht die Naivität in Reinkultur.”

Die Frage ist, wie gross ist der Rahmen, den der einzelne füllen kann ( oder muss). Prof. Kruse spricht in seinem Beitrag vor allem über Organisationen – für Projekte (vor allem für kleinere Teilprojektteams) dürfte es leichter sein, selbsorganisierende Strukturen zu etablieren und erfolgreich zu leben.

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“Im Informationszeitalter ist es für einen Manager die grösste Herausforderung, ein Unternehmen zu schaffen, in dem Wissen geteilt wird. Mit Netzwerken ist dies möglich, da sie Menschen mit anderen Menschen oder mit Daten verbinden. Dank der Netzwerke können wir Informationen, die früher den Weg von einer Instanz zur nächsthöheren und von dort wieder nach unten nehmen mussten, direkt untereinander austauschen. Dieser Austausch zerschlägt den bürokratischen Apparat. Bill Raduchel, EDV-Direktor von Sun Microsystems, meint dazu: “E-Mails sind ein bedeutendes kulturelles Ereignis – sie verändern die Organisationsstruktur eines Unternehmens.” Zum einen untergraben Netzwerke unwiederuflich die Autorität des Management; Sie regen einen informellen Führungsstil an: Das typische Chef-Gehabe, zu dem Vorgesetzte neigen, paßt ganz und gar nicht dazu. Menschen, die über ein elektronisches Netzwerk miteinander kommunizieren, sind ihren Vorgesetzten gegenüber weniger ehrerbietig und sagen ihnen auch schon mal die Meinung. “

1. Die Knowtech befindet sich inhaltlich nicht an der Spitzte der Enterprise 2.0 Bewegung – wer dazu viele Impulse erwartet, wurde bislang eher enttäuscht. Man bekommt aber einen guten Überblick darüber, wie weit Unternehmen mit dem Thema derzeit in Deutschland sind: nicht sehr weit. Vom Wiki als Glossar und neuem Wissensmanagement Tool bis zur neuen Sharepoint Lösung für das Dokumentenmanagement – die Anwenderberichte waren bisher eher ernüchternd. Eines der Beispiele, das weiter ging und soziale Software schon sehr systematisch als Teil des täglichen Geschäfts beschrieben hat, kam von Rheinmetall. Die haben auch verstanden, dass Blogs im Unternehmen keine persönlichen Tagebücher sein müssen, sondern einfach nur ein sehr effektives Dokumentationsinstrument – das nebenbei auch noch eine Wissensbasis erzeugt.

2. Die meisten Vorträge beschäftigen sich mit den nachgelagerten Prozessen im Wissensmanagement: Wissen bewerten, nutzen, suchen, verteilen. Alle gehen fast wie selbstverständlich davon aus, dass alles relevante Wissen irgendwie schon das ist. Aber genau hier liegt doch die grosse Herausforderung, die das “alte” Wissensmanagement nie in den Griff bekommen hat: Wie können Menschen Ihr Wissen teilen, ohne zusätzlichen Aufwand für Sie selbst. Wie kann man Wissen quasi nebenbei gewinnen und nutzbar machen. In diesem Bereich hat soziale Software so viel Potential – Beispiele dazu habe ich hier kaum gesehen.

3. Folksonomien – einer der Eckpfeiler des Web 2.0 kommt auf dem Weg in die Unternehmen ins Wanken. Im Web ist es egal, ob ich 100% der Inhalte über Tags wiederfinde – die Masse ist eh da und wenn es am Ende nur 90% sind – auch gut. Im Unternehmenskontext sieht das schon anders aus. Wir machen diese Erfahrung gerade mit unserem Confluence Wiki, das wir als neues Intarnet benutzen. Viele unserer Mitarbeiter wollen bestimmte Inhalte und Dokumente, die sie dort einstellen wirklich wiederfinden oder für andere einfach findbar machen - was nicht immer gelingt. Abhilfe kann hier ein wesentlich konsequenteres Tag Management schaffen – Martina Göhring von Centrestage hat in Ihrem Vortrag über Projektmanagement  via Blog davon berichtet, dass der Projektleiter eine Art Tag Manager werden muss, der in ihrem Fall nach einem halben Jahr Projektlaufzeit die Tags konsolidiert hat und wieder für Übersicht sorgt. Man sollte eigentlich noch einen Schritt weiter gehen und eine Art Folk-Taxonomie einführen: Die Elemente der Projektstrukturplanes oder die Liste der Anforderungen könnten eine einfache und wirkunsvolle Basis für eine schnell zu erstellende Projekt-Taxonomie (oder sogar Ontologie – wenn man an den Netzplan denkt) sein – die von Angfang an Struktur bietet und schrittweise durch freie Tags ergänzt wird.

4. Die Bitkom ist noch nicht 2.0. Keine Twitter Boards, keiner der Vorträge wird aufgezeichnet oder gestreamt, ein dicker Konferenz-Band, eine CD Rom zum Mitnehmen - da muss sich in den nächsten Jahren einiges tun um konkurenzfähig zu bleiben. Ich bin kein Twitter Verfechter, aber im Konferenzumfeld hat es sich wirklich schon bewährt – man kommt viel besser  – virtuell und persönlich -  ins Gespräch – das Feedback ist viel direkter und schneller, zum Thema Vernetzung ein wirlicher Mehrwert.

Wir machen trotzdem den Versuch, uns einer anderen, neuen Art des Projektmanagements etwas neutraler zu nähern. Das hat auch damit zu tun, dass spannende Neuerungen nicht nur durch soziale Software in die Projekte kommen, sondern auch agile Methoden wie Scrum mehr und mehr Beachtung und Anwendung finden. Die folgenden Punkte sind denn auch ein erster Schritt, beide Themen in den selben Rahmen zu stellen.

Was ist ein Projekt?

Eine Aufgabe, die in einer bestimmten Zeit von einer Anzahl Menschen erledigt werden soll. Soweit so gut. Wie immer, wenn viele Menschen gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten sollen, gibt es ein Problem: Die Aktivitäten der einzelnen Handelnden müssen aufeinander abgestimmt – koordiniert – werden. Die bekannteste und bislang erfolgreichst Methode, um die Koordination zu bewerkstelligen ist…

…die Hierarchie!

“Eine Hierarchie ist eine klar von oben nach unten gegliederte, straff in verschiedene Ebenen unterteilte Herrschafts – oder Organisationsstruktur. Als Muster einer Hierarchie kann die Pyramide angesehen werden.” (http://de.wikipedia.org/wiki/Hierarchie)

Die Hierarchie hat keinen guten Ruf. Sie gilt als veraltet, unflexibel und statisch. Sie war und ist aber sehr erfolgreich, wenn es darum geht, viele Menschen zu koordinieren, die in begrenzter Zeit grosses vollbringen sollen. Hierarchien haben sich seit Jahrhunderten sowohl in Organisationen (Kirche, Millitär, Konzerne) als auch in Projekten bewährt.

Hierarchie im Projekt

Die meisten Projekte sind hierarchisch organisiert. Es gibt einen Projektleiter, Teilprojektleiter, eventuell Teamleads und Teammitarbeiter. Egal wie gross oder komplex ein Projekt am Ende ist – man wird in den meisten Fällen die Organisation auf dieses Grundmuster zurückführen können.

Die Koordination in Hierarchien erfolgt vor allem durch die Definition von Aufgaben (”Du baust diese Mauer”) durch einen Vorgesetzen und die Erledigung dieser Aufgaben durch den Untergebenen. Der Vorgesetzte kontrolliert das Verhalten (war immer da, sah beschäftigt aus) und die Ergebnisse (die Mauer steht und hält). Die Motivation des Mitarbeiters ist in diesem Fall nur von mittlerer Bedeutung, da seine Arbeit sehr gut von seinem Vorgesetzen eingeschätzt und kontrolliert werden kann. Wenn nur die halbe Mauer fertig ist, oder am Ende nicht stabil ist, kann dies sofort klar zugeordnet werden.

Die meisten Projekte, die wir heute erleben sind viel komplexer. Diese Komplexität erfordert Spezialisten aus vielen Bereichen, die gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Das hat im Gegensatz zum obigen Beispiel 2 wichtige Konsequenzen:

1. Der Vorgesetzte wird in vielen Fällen nicht mehr in der Lage sein, die Erfüllung einer Aufgabe zu bewerten, da dies sehr spezielle Kenntnisse erfordern würde.
2. Er kann überhaupt keine Aufgaben mehr stellen, denn er weiss nicht, WIE etwas getan werden muss. Er kann nur noch sagen WAS das Ziel ist. Die Motivation des einzelnen Mitarbeiters spielt hier natürlich ein viel grössere Rolle, denn die Möglichkeit seine Arbeit kontinuierlich von aussen zu messen und kontrollieren ist sehr begrenzt. Natürlich kann überprüft werden, ob das Ziel erreicht wurde, aber gute Ziele lassen sich meist nur auf hohem Niveau definieren (”eine Website mit der wir mehr Umsatz machen”) – wenn das dann kontrolliert werden kann ist es meist zu spät für Korrekturen.

Hier ist das klassische Verständnis von Hierarchien in Projekten am Ende. Ausgeprägte Hierarchien und hierarchische Verhaltensweisen in Projekten mit komplexen Inhalten erzeugen unmotivierte Mitarbeiter, Frust und wenig Kreativität. Dazu kommt der personelle und finanzielle Aufwand für die Koordination und die langen Kommunikationswege und großer Abstimmungsaufwand.

Projektmanagement 2.0

Die Kernfrage ist: Wie kann eine bessere Koordination ohne Hierarchien erreicht werden? Als Hilfe zur Beantwortung noch eine Frage: Was leistet ein Vorgesetzter in einer Hierarchie (z.B. ein Teamleiter) für die Koordination? Antwort: Die zwei Grundlegenden Aufgaben eines Teamleiters für ein Team sind: 1. Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle des Teams und 2. Abstimmung mit anderen Teams und dem Auftraggeber/Projektleiter. Eine alternative Vorgehensweise müsste also diese beiden Punkte adressieren und so lösen, dass ein besseres Gesamtergebnis möglich wird.

Wir definieren Projektmanagement 2.0 durch 3 grundsätzliche Merkmale:

1. Ausgeprägte Selbstorganisation der (Teil)Projektteams
2. Transparenz der Zwischenergebnisse
3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert

Selbstorganisation adressiert die erste Aufgabe ( Aufgabenzuordnung / Motivation / Kontrolle). Transparenz der Zwischenergebnisse adressiert beide Aufgaben. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert adressiert die zweite Aufgabe (Abstimmung mit anderen Teams).

Ein gutes Beispiel, das die Punkte 1 und 2 sehr gut umsetzt ist die agile Projektmanagement Methode Scrum. Soziale Software kann vor allem bei den Punkten 2 und 3 unterstützen.

1. Selbstorganisation

Was sind die Merkmale von Selbstorganisation?

• kleine Teams (5-9 Personen)
• keine festgelegte Rollenverteilung innerhalb des Teams
• Selbsteinschätzung der zu leistenden Arbeit für einen bestimmten Zeitraum
• Team organisiert sich selbst, um die geplanten Aufgaben zu erfüllen
• gegenseitige Unterstützung im Team bei der Erfüllung der Aufgaben
• keine Führung des Teams im Sinne einer Projektleitung; das Team ist selbst in der Lage Konflikte und Probleme zu lösen
• Autorität für Entscheidungen liegen im Team selbst
• jedes Teammitglied weißt entsprechende methodische und soziale Kompetenzen auf

Was sind die Vorteile von Selbstorganisation?

• Mitarbeiter sind motivierter, das sie ein besseres Verständnis für das Ziel und ihren Beitrag entwickeln können
• Komplexität in großen Projekten wird handhabbar
• keine ständige Abstimmung/Reporting mit/an Projektleitung
• mehr Transparenz in der Aufgabenerfüllung während eines bestimmten Zeitraumes
• nahe und direkte Führung innerhalb des Teams; jedes Teammitglied fühlt sich verstanden und beachtet

Allem zugrunde liegt ein verändertes Rollenverständnis der Beteiligten. Die Mitarbeit haben mehr Verantwortung, können dafür Entscheidungen aber autonom treffen. Die Rolle des Projektmanager verändert sich von einem Vorgesetzten zum Coach, der reflektiert, berät, informiert und Hindernisse aus dem Weg räumt.

Rollendefinition PM-Leiter in der Selbstorganisation

• PM-Leiter hat koordinierende Funktion auf High-Level Ebene
• greift bei Konflikten ein
• stellt sicher, dass die Teams in der Lage sind zu arbeiten
• …

2. Transparenz der Zwischenergebnisse

Ein transparentes Zwischenergebnis ist fassbar, leicht begreifbar und erspart dem Betrachter unnötige Details. Es sollte immer eine Antwort oder im Bezug auf die ursprüngliche Kundenanforderung sein und so eine klare Aussage ermöglichen, wie der Stand im Projekt ist. Ein solches Zwischenergebnis hat 3 Zielgruppen:

1. Das Team selbst. Das Team wird durch dieses Zwischenergebnis gezwungen, Bilanz zu ziehen und kommt so immer wieder zu den Tatsachen und dem tatsächlich Stand im Projekt zurück. Das Zwischenergebnis hilft auch – z.B. als Prototyp  – die formulierten Ideen und Konzepte in Aktion zu sehen und daraus wertvolle Erkenntnisse zu erlangen.
2. Die übergeordnete Instanz (Projektleiter, Kunde, Stakeholder) kann den tatsächlichen Fertigstellungsgrad überprüfen und bei Bedarf korrigierend eingreifen.
3. Andere Teams, denen das Zwischenergebnis hilft, Abhängigkeiten zu erkennen und entsprechend zu reagieren.

Das Zwischenergebnis wird im Vorfeld klar als Ziel formuliert. Teams sollten nicht zu lange ohne Zwischenergebnisse arbeiten – dies hätte negative Auswirkungen auf alle 3 Zielgruppen.

3. Inhaltliche Abstimmung dezentralisiert

• Vermeidung von aufwändigen Kommunikationswegen (häufige Abstimmungsmeetings, E-Mail Verkehr)
• Vereinfachung der Kommunikation durch Automatisierung (intelligenter RSS-Feed, einheitliche Online-Arbeitsumgebung, offene Berechtigungsstrukturen -> Wiki)
• Verlagerung von lokalen (Word, Excel, PowerPoint) auf online (Wiki, Blog, RSS) Anwendungen -> kollaborative Arbeitsumgebung (alles wird auf einer Online-Plattform gemacht)
• Schaffung von Flexibilität durch Standards -> “Das Tool ist der Standard” (eine einheitliche kollaborative Arbeitsumgebung schafft Flexibilität für die Kommunikation und den Austausch innerhalb und zwischen den Projektteams)
• Informelle Netzwerke zwischen den einzelnen Teams

Wir werden in den nächsten Posts konkrete Szenarien aufzeigen, wie soziale Software klassische Projektaufgaben unterstützen und verbessern kann.

Herausforderungen bei der Umsetzung

Es ist offensichtlich, dass die oben gemachten Punkte wirklich einschneidende Veränderungen für die Abwicklung von Projekten zur Folge hat – die folgende Liste ist denn auch eher ein kleiner Anfang:

• Nicht jedes Projekt eignet sich gleich gut für eine agile Vorgehensweise
• Kulturelle und methodische Veränderungen
• Verteilte Teams
• Nicht jeder will volle Transparenz – dazu gehört Mut zur Wahrheit
• Standardisierung von Tools – jeder hat seine Lieblingstools und wird diese nur ungern hergeben
• Schaffung und Etablierung einer Online-Arbeitsumgebung (Wiki, Blog, RSS)
• Automatisierung von Informationsflüssen (Informationen erhalten Attribute, intelligenter RSS-Feed) -> die richtigen Informationen (Nutzen für den Leser) müssen zur richtigen Zeit (Aktualität) am richtigen Ort (Person) sein

Grundsätzlich empfiehlt der Autor, dass derzeit individuell abgewogen werden muss, wo der Einsatz von Wikis Sinn macht.

Enterprise Wikis im Projektmanagement – Stärken: Zum Artikel

Enterprise Wikis im Projektmanagement – Schwächen: Zum Artikel

Jeder der sich mit einem neuen Thema (für ihn oder sie neu) beschäftigt, wird früher oder später den Weg zu Wikipedia finden. Die Suche in Wikipedia war also auch unsere erste Anlaufstelle. Dort existiert seit Februar 2008 ein Artikel zum Thema. Zudem ist auf der Seite eine Definition zu finden

„Project Management 2.0 (social project management) is the natural evolution of project management practices brought by Web 2.0 technologies.“

und eine Gegenüberstellung zwischen traditionellem Projektmanagement und Projektmanagement 2.0. Dazu gibt es einen kleinen Abschnitt, der Kritik übt. Inhalt dieser Kritik ist, dass Projektmanagement 2.0 nur ein neues Buzz-Word ist und nicht wirklich Neues darstellt.

Die Linkreferenzen in Wikipedia verweisen auf weitere spannende Seiten. Der erste Link in Wikipedia zeigt auf ein Blog von Wrike, der den Einsatz von Enterprise 2.0 im Projektmanagement analysiert. Wrike ist ein Anbieter der gleichnamigen Projektmanagement-Software. Verfolgt man den zweiten Link, gelangt man zu einer Präsentation von Leisa Reichelt, die einen Überblick über „Social Project Management“ gibt. Wir haben diese Präsentation bereits im vorherigen Artikel gepostet. Der dritte Link verweist auf die Seite von allpm.com, die den Einsatz eines Projekt-Wikis darstellen und ebenfalls einen Vergleich von traditionellem und 2.0 Projektmanagement aufzeigen. Ein weitere Link führt zu der Seite von Project Management Planet, die sich ebenfalls an einer Definition versuchen und das in einem recht ausführlichen Artikel näher betrachten. Dieser Artikel ist mal wieder gesponsert durch einen Toolanbieter (Daptiv). Anscheinend versuchen einige über entsprechende Blogs und Internetseiten ihre Tools in diesem Gebiet zu positionieren.

Weitet man seine Recherche über die Grenzen von Wikipedia aus, dann stößt man auf die Internetseite von Simprove, die sich als die Erfinder der „Social Project Management“ Methode bezeichnen. Dahinter steht mal wieder ein Tool namens Worktiy. Simprove hat dazu auch schon eine Präsentation veröffentlicht. Einen weiteren spannenden Einblick zum „Einfluss des Web2.0 auf das Informations- und Projektmanagement in Unternehmen und Verwaltungen“ zeigt der Vortrag von Sonja Hierl und Prof. Dr. Josef Herget, der neben einer Einführung in Web 2.0 auch die aktuellen Trends und Herausforderungen im Projektmanagement und die Vorteile der Nutzung von Web 2.0 Anwendungen aufzeigt.

Als Letztes soll hier der Blog von Gantthead erwähnt sein, der aber nicht wirklich mehr zum Thema beiträgt. Neben diesen Quellen, ist es zu heutigem Zeitpunkt, recht schwierig mehr zum Thema Projektmanagement 2.0 zu finden. Als Fazit könnte man sagen, dass sich viele an einer Definition von Projektmanagement 2.0 versuchen, es aber dafür noch keine einheitliche Variante gibt

Wir würden uns freuen, wenn uns weitere Hinweise dazu per Kommentar oder E-Mail zukommen.

“The problem with using e-mail for all communications is that it gets used for, well, all communications, even those that aren’t time-critical, personal, private, or salient. It also gets used to coordinate the multi-person creation of documents, presentations, and spreadsheets, a task at which it’s abysmal.”

Zudem zeigt McAfee auf, wie Enterprise 2.0 eine Lösung für dieses Problem sein kann:

“And so are Enterprise 2.0 technologies like wikis, blogs, and social networking software, for several reasons. First, wikis and other group-level editing tools like Zoho, Google Docs and Spreadsheets, and SocialCalc can be used to collaboratively build something without having to email attachments around to everyone.”

Weiterhin beschreibt McAfee, welche Möglichkeiten und Vorteile sich für den Einsatz von Enterprise 2.0 Anwendungen im Projektmanagement ergeben und wie wichtig es ist, dass alle Projektbeteiligten dieses auch umsetzen:

“Second, E2.0 tools are good ones for project management; they can be used to track status and progress on action items, highlight new developments, and generally keep everyone on the same page. This only works, though, if everyone on the project agrees to use the 2.0 project management tools…”

Neben Vielen gehört auch Projektmanagement 2.0 zu den aufkommenden Themen auf diesem Gebiet. Ziel von Projektmanagement 2.0 ist es Web 2.0 Anwendungen auch in Projekten nutzbar zu machen. Dabei sollen vor allem der Austausch und die Zusammenarbeit während des Projektes gestärkt werden und die Ergebnisse und das Wissen aus abgeschlossenen nutzbar für zukünftige Projekte sein.
Dieser Blog beschäftigt sich mit der Frage, wie Projektmanagement im Sinne von Web 2.0 aussehen kann. Neben einer allgemeinen Betrachtung sollen auch folgende Themen diskutiert werden:

• Tools
• Funktionen und Komponenten
• Anwendbarkeit und Einsatzszenarien
• Entwicklungen und Trends
• Kulturelle Aspekte
• Projektmanagement-Methoden
• Chancen und Potenziale
• Grenzen und Risiken
• Wirtschaftlichkeit (ROI)

An Projektmanagement 2.0 angrenzende Thematiken sollen hier ebenfalls mit einbezogen werden. Der Blog soll auch als Plattform für den Austausch von Ideen und zur Diskussion dienen.

Wir freuen uns auf zahlreiche Besucher und Feedback zu den hier angesprochenen Themen.

Traditionelles Projektmanagement leidet oft daran in großen und unüberschaubaren Strukturen, Projektplänen und Protokollen zu versinken. PM2.0 soll helfen sich auf das wesentliche zu konzentrieren und Projekte möglichst schlank und überschaubar zu halten. Dabei soll der Fokus nicht auf der Ausarbeitung von Projektplänen und der Kontrolle dieser liegen, sondern auf der einfachen und transparenten Zusammenarbeit von kleinen Projektteams, um Projekte schneller und zielgerichteter abzuschließen.

Zu den eingesetzten Web2.0-Technologien gehören unter anderem Blogs, Wikis, Bookmarking, Tagging, RSS-Feeds, Social Networks usw. Diese Anwendungen unterstützen dabei die Kommunikation im und außerhalb des Projektteams, die Zusammenarbeit bei der Erfüllung der Projektaufgaben, die Vernetzung von Mitarbeitern im Unternehmen und die Wiederauffindbarkeit von Informationen, Wissen und Erfahrungen aus Projekten. Die Kollaboration im Sinne von PM2.0 zeichnet sich durch Offenheit und Transparenz aus und lebt davon, dass Projektergebnisse und -fortschritte jedem zugänglich sind und somit jeder die Möglichkeit hat aktiv daran mitzugestalten bzw. sein Feedback dazu abzugeben.

Quellen:
http://en.wikipedia.org/wiki/Project_management_2.0
http://www.slideshare.net/leisa/social-project-management