Wie werden Intranets und Social Networks barrierefrei?

Obwohl Barrierefreiheit kein Randthema mehr und z.B. für Behörden vorgeschrieben ist, tun sich viele Firmen schwer mit der Umsetzung. Ursula Weber arbeitet als Spezialistin für Barrierefreiheit bei der T-Systems MMS. Als Internetbegeisterte und als Blinde versteht Sie die Zielgruppe der Menschen mit Einschränkungen bei der Internetnutzung. Im Job testet und optimiert Sie dabei Websites, Intranets oder andere Anwendungen im Hinblick auf Usability und Barrierefreiheit. Die eindrucksvolle Demonstration von Hilfsmitteln und Techniken ihrer Arbeit auf unserem internen Barcamp machte mich neugierig und veranlasste mich genauer nachzufragen:

Ursula, als Teil deiner Arbeit, aber auch im privaten Leben hast du täglich mit Barrierefreiheit zu tun. Was sind die größten Missverständnisse, wenn Barrierefreiheit thematisiert wird?

Sobald das Wort „Barrierefreiheit“ fällt, denken die meisten Menschen an Rollstuhlfahrer und die Barrieren, die sie im öffentlichen Raum vorfinden. Erst im zweiten Schritt wird bewusst, dass es sich bei Barrierefreiheit zum Einen um Menschen mit unterschiedlichen Einschränkungen wie z.B. eine Hörbehinderung oder eine chronische Krankheit handelt, zum Anderen betrifft das Thema ganz unterschiedliche Bereiche wie Orientierung und Mobilität oder Informationsaufnahme. Der Zugang zu Information, einschließlich Nutzung des Web 2.0, ist also nur ein Teilbereich der Barrierefreiheit.

Wie ist deine Vision der Web-Zukunft?

Ich wünsche mir einen uneingeschränkten Zugang zu Angeboten im Web 2.0. Das bedeutet z. B. dass ich selbstständig meine Kontoführung per Onlinebanking erledigen kann, mir mein Hundefutter im Online-Shops aussuchen und bestellen kann, auf Informationen und Formulare von Behörden oder privaten Anbietern zugreifen und ggf. auch ausfüllen kann, sowie mich an Communities beteiligen kann.

Denkst Du, dass Internet-Inhalte in absehbarer Zeit auch von Personen mit Handicap nutzbar sind? Mehr lesen …

Die vier Barrieren der Kollaboration – Wie man sie messen und beseitigen kann

Morten T. Hansen, Professor an der Universität Berkeley, behauptet in seinem, im Jahr 2009 erschienen, Buch „Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create Unity, and Reap Big Results“ (welches übrigens sehr lesenswert ist!) ganz provokativ, dass schlechte Zusammenarbeit schlimmer ist als keine Zusammenarbeit. Da Zusammenarbeit landläufig als das Erfolgsrezept für Unternehmen gesehen wird, lohnt es sich, die Aussage von Professor Hansen näher zu analysieren:

Disziplinierte Zusammenarbeit

Unternehmen, die es nicht schaffen erfolgreich zusammen zu arbeiten wie z.B. Sony im Musikbeispiel des ersten Beitrags, tappen oft in Kollaborationsfallen. Zu diesen Fallen zählt unter anderem das Zusammenarbeiten in einer feindlichen Umgebung wie z.B. in Unternehmen, die nicht auf Zusammenarbeit ausgelegt sind, da ihre Organisationsstruktur den Wettbewerb zwischen einzelnen, dezentralen Einheiten fördert. Ebenso das Unterschätzen der Kosten von Zusammenarbeit, wie die Koordination von Mitarbeitern über Abteilungen hinweg oder das Lösen von Konflikten zählt zu den Kollaborationsfallen. Traurig, aber wahr, selbst wenn sich ein Unternehmen der Probleme oder Barrieren in der Zusammenarbeit bewusst ist, kann es noch in die Falle tappen. Und zwar indem es die falschen Barrieren identifiziert und folglich die falschen Lösungswege einschlägt. Um diese Fallen, und somit schlechte Zusammenarbeit, zu vermeiden und erfolgreiche Zusammenarbeit möglich zu machen sieht Hansen folgenden Weg: disziplinierte Zusammenarbeit! Disziplinierte Zusammenarbeit besteht aus drei Schritten (siehe Grafik):

Unter Bewertung der Kollaborationsmöglichkeiten fällt zum ersten die Einschätzung wie Zusammenarbeit die Unternehmensperformance auf verschiedenen Ebenen verbessern kann und definiert somit die Ziele, die mit Zusammenarbeit erreicht werden sollen. Weiterhin geht es laut Hansen in diesem ersten Schritt der disziplinierten Zusammenarbeit darum, zum  Beispiel unter Zuhilfenahme einer Kollaborationsmatrix, potentielle Zusammenarbeitsfelder zu finden und eine Entscheidungsregel zu definieren, anhand derer man auf Projekteben entscheidet ob eine Zusammenarbeit weiter vorangetrieben werden soll oder nicht. Wer Interesse an den Details zum ersten Schritt hat, dem sei an dieser Stelle nochmal wärmstens die Lektüre von Hansens Buch oder eine Email an uns (:-)) empfohlen. Wer Interesse an einem Überblick über Schritte zwei und drei sowie einem kleinen Praxisbeispiel hat, dem empfehle ich an dieser Stelle einfach weiter zu lesen. Mehr lesen …

Soziale Gruppen im Unternehmen:Warum Netzwerke so oft nicht funktionieren

Es lebe die Kommunikation mit sozialen Tools! Damit schaffen wir Netzwerke im Unternehmen. Damit machen wir Netzwerke sichtbar und befördern sie! Schöne neue Welt! …. –  Kennen Sie noch die Erwartungen und Ernüchterungen des Wissensmanagement Hypes? Gib Tools und erfreu dich am Wissensaustausch. Hat leider auch nicht funktioniert. Doch wenn mein bunt gemischtes, verteiltes Team gemeinsam am neuen Fachkonzept schreibt, sind wir mit sozialer Software wirklich schneller und besser koordiniert. Was also ist das Problem?

Unterscheiden wir zunächst soziale Gruppen im Unternehmen: Einerseits gibt es das Team, die Gruppe die zusammen eine Aufgabe erfüllt. Teammitglieder sind untereinander bekannt und mehr oder weniger vertraut. Granovetter spricht von „strong ties“, von starken Verbindungen zwischen den Personen. Andererseits existiert ein großes Netzwerk z.B. der fachlichen Kontakte zu einem bestimmten Thema. Ein Teil der Personen ist auch hier untereinander bekannt und vertraut, doch andere Gruppenmitglieder kennen sich nicht oder nur recht oberflächlich. Nach Granovetter bezeichnen wir diese schwachen Bekanntschaften als „weak ties“ im Netzwerk. Anderson und Dron diskutieren eine dritte Form von Vernetzung: das Kollektiv, im Folgenden als der Schwarm bezeichnet. Während eine Person im Team und im Netzwerk kommunizieren und handeln muss, um sichtbar zu sein, entsteht ein Schwarm automatisch durch die Aggregation der Aktionen vieler Individuen. Grafik 1 verdeutlicht die drei Formen der Vernetzung, die im Folgenden bewusst unterschieden werden sollen, da sie sehr unterschiedlich funktionieren und damit auch unterschiedliche Arbeitsmittel brauchen. Mehr lesen …

Anreiz zur Kooperation – die wichtige Rolle des Organisationsdesigns für die Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist kein normales Investitionsgut, von dem man einfach mehr oder weniger kaufen kann. Zusammenarbeit ist die Folge eines Organisationsdesigns, das durch Anreize, Strukturen, Führung, Abläufe und eine gelebte Kultur die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit befähigt und motiviert – oder eben nicht. Die folgenden Ausführungen basieren auf dem sehr empfehlenswerten Buch „The Modern Firm“, in dem Autor John Roberts aktuelle Erkenntnisse der sogenannten Neuen Institutionenökonomik anschaulich auf die praktischen Fragestellungen moderner Unternehmen anwendet. Ein sehr verbreitetes Modell in diesem Forschungsbereich ist die Principal-Agent-Theorie, die einen Erklärungsansatz für das Handeln von Menschen innerhalb einer Hierarchie bietet. Im Kern geht es dabei um das Verhältnis eines Vorgesetzten (Principal) zu einem Mitarbeiter (Agent).

Mitarbeiter zwischen Initiative und Kooperation

Nähern wir uns diesem Verhältnis unter dem Gesichtspunkt der Zusammenarbeit, dann wünscht sich eine Organisation von Ihren Mitarbeitern zwei grundsätzliche Verhaltensweisen: Initiative und Kooperation. Mehr lesen …