Der Urlaub ist vorbei und der Blick ins Outlook nach einer Woche verheißt meist nichts Gutes. Klar, die E-Mail wird als Kommunikationsmedium von Enterprise 2.0 Evangelisten gern wegdiskutiert, aber mal ehrlich: sie ist im Unternehmen  nach wie vor klar das Kommunikationsmedium Nummer 1. Und so ist der Status Quo nach einem Urlaub: Zig E-Mails, die bearbeitet werden wollen. So ging es mir persönlich am vergangenen Montag und ich habe begonnen, mich beim Bearbeiten meiner Mails mal etwas genauer zu beobachten:

Ich kategorisiere wichtige Mails und weise sie Unterordnern in meinem Posteingang zu. Verschafft doch irgendwie ein gutes Gefühl von Ordnung und Kontrolle. Geschätzte 50 Order sind es, in denen es wiederum bis zu 30 Unterordnern gibt – genau so, wie es mich Windows von Beginn an gelehrt hat.

Und was bringt es?

Gut, alles ist einsortiert, die wichtigsten Mails sind beantwortet. Aber halt: da war doch noch eine. Von wem war die gleich? Ach ja, vom Kollegen Müller. Und worum ging es? Richtig: Offsite Planung. Und dann passiert es: Ich drücke Strg + F und gebe “Offsite” ein und wenige Sekunden später erscheint genau diese Mail. Was habe ich also unbewusst gemacht? Unstrukturiert gesucht, obwohl ich mir bei der Strukturierung vorher so viel Arbeit gemacht hatte.

Strukturierte vs. unstrukturierte Suche

Über das Thema Suche und ob sie eher unstrukturiert oder strukturiert stattfindet, lässt sich trefflich diskutieren. Bei Kollegen konnte ich beobachten, dass deren Suchverhalten im E-Mail Client ein ganz ähnliches ist. Es gibt einerseits die „Sortierer“ wie mich und andererseits die „Sucher“, die überhaupt nichts strukturieren und nur über Filterfunktionen und die Suche Emails wiederfinden. Struktur scheint also nicht zwingend sinnvoll zu sein. Kann man das auch auf Intranets und besonders Social Intranets (mehr Inhalte und mehr Autoren) übertragen?

Nein. Wir halten es hier mit James Robertson:

In practice, search vs browse is a false dichotomy. Intranets need great search and great navigation.

Es gibt einige wichtige Unterschiede zwischen Email und Intranets, die für diese Strukturdiskussion sehr relevant sind:

• Emails sind immer Konversationen, an denen man selbst direkt oder (leider oft als cc…) indirekt beteiligt ist. Wenn wir suchen, dann meistens nach Informationen, von denen wir wissen, dass sie da sind. Das ist im Intranet vollkommen anders. Das Spannende ist oft ja genau das, was wir nicht kennen und vielleicht nicht einmal erahnen. Dem kommt man über Strukturen besser auf die Spur als mit einer reinen Suche.
• Zum ersten Punkt gehört auch indirekt dieser: Man kann sich bei Emails oft noch an sehr prägnante Metadaten erinnern – allen voran den Absender, aber auch ob die Mail einen Anhang hatte oder in welchem Zeitraum sie versendet wurde. Das hilft beim Suchen und macht zusätzliche Strukturen für viele verzichtbar.
• Emails beinhalten zum Teil viel Belangloses und wer 50 Emails an 200 Arbeitstagen bekommt, der muss 10.000 Emails im Jahr wegsortieren und kategorisieren. Das Aufwand / Nutzen Verhältnis für diese Arbeit ist hier wesentlich schlechter als für Inhalte eines Intranets, bei denen eine Wiederverwendung viel wahrscheinlicher und  nützlicher sein wird.

Wie navigieren Sie sich durch Ihre E-Mails?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen dazu.

Übrigens: Die im Text angesprochene Mail zur Planung des Offsites vom Kollegen Müller lag im Ordner “2011″ und dort unter “Administratives”. Aber wen interessiert das schon

Und täglich grüßt Facebook

Wieder einmal ist es Facebook, dessen neues Feature eine nähere Betrachtung auch für den Unternehmenseinsatz verdient. Mit Facebook-Gruppen können unter anderem auch Teams, die miteinander kooperieren wollen, jetzt auch  beim großen Social Network aus Palo Alto Wissen zu ihrem Fachgebiet austauschen. Für die Social Software Matrix haben wir verschiedene Social Software Suites nach deren Kriterienerfüllung an eine Enterprise 2.0 Software bewertet. Beim damaligen Launch hatten wir mit dem inzwischen eingestellten Dienst Google Wave  ein Tool bewertet, das wie auch Facebook kostenlos die Anforderungen an eine Enterprise 2.0 Software erfüllen kann. Ich möchte mich heute der Frage widmen, ob Facebook Groups eine erstzunehmende Alternative für die tägliche Zusammenarbeit im Team darstellt und bediene mich dazu den Bewertungskriterien der Social Software Matrix.

Facebook Groups’ Eignung für Anwendungsfälle im Unternehmen

In Puncto Enterprise Communication bieten die Facebook Gruppen alle von Facebook bekannten Kommunikationsfeatures. Neben dem typischen Activity Stream, also den Inhalten, die Gruppenmitglieder für alle anderen Mitglieder auf die aus den Profilen bekannte Pinnwand schreiben, kann man z. B. mit den Gruppenmitgliedern chatten oder ihnen Nachrichten schreiben. Auch Kommentare aller Nutzerbeiträge sind möglich. Neue Gruppenmitglieder können von allen anderen Mitgliedern hinzugefügt werden oder ihrerseits selbst eine Anfrage stelle. Schön ist die Gruppenchatfunktion, die es ermöglicht, mit allen Mitgliedern, die online sind, zeitgleich zu chatten. Passt man die Einstellugen dahingehend an, werden Gruppenchatbeiträge per Nachricht zugestellt, wenn man selbst offline war, während die Teammitglieder diskutiert haben.

In Sachen Zusammenarbeit und Wissensaustausch (Collaboration und Knowledge Exchange in der Social Software Matrix) dienen die Facebook Groups ähnlich wie auch im normalen Profil hervorragend zum Posting von Links, Bildern, und Videos,  versehen mit persönlichen Statements, die sich jeweils kommentieren lassen. Im Unterschied zum privaten Activity Stream ist auch die Zeichenanzahl erstellter Beiträge (so die offizielle Bezeichnung) nicht auf 400 Zeichen begrenzt, es lassen sich also auch längere Texte teilen. Einen wesentlichen Nachteil der Beiträge egalisiert die Funktion “Dokument“. Hier lassen sich – auch mit rudimentären Formatierungsmöglichkeiten wie Fettdruck oder Stichpunkte – Dokumente erstellen, die nach der Erstellung von allen Mitgliedern editierbar sind. Zwar kann man nicht zeitgleich mit mehreren Personen an einem solchen Dokument arbeiten, aber es gibt eine Verlaufshistorie je Dokument.

Nach den aufgeführten Features ist es wohl nicht zu hoch gegriffen, hier von einem Wiki zu sprechen.

Klar, dass Facebook vor allem beim Social Networking punktet. Über Facebooks Möglichkeiten, sich virtuell vorzustellen und zu vernetzen, möchte ich an der Stelle deswegen keine weiteren Wort verlieren. Wesentlich weniger ist das Kriterium Expert Search erfüllt. Natürlich gibt es die Facebook Suche, aber speziell nach Experten auf bestimmten Gebieten zu suchen oder auch Beiträge und Dokumente innerhalb einer Gruppe zu suchen und zu finden, ist nicht möglich.

Je nach persönlichen Einstellungen kann sich jedes Gruppenmitglied über Neuigkeiten in der Gruppe per E-Mail an die hinterlegte Adresse benachrichtigen lassen (Personal Information Management). Spezielle Beiträge können außerdem abonniert werden, so dass Änderungen oder Kommentare dieser Beiträge sofort zu einer Benachrichtigung an den Abonnenten führen.

Es ist nicht Facebooks Anspruch, Project Management professionell zu ermöglichen. Auch für die Gruppenfunktionen wurde dies nicht umgesetzt. Zwar werden zahlreiche Kommunikationsmöglichkeiten geboten (siehe Enterprise Communication), Möglichkeiten des Ressourcentrackings oder der Fortschrittskontrolle in der Projektarbeit gibt es allerdings überhaupt nicht. Das ist ganz klar nicht Facebook’s Kernkompetenz, muss aber für den Einsatz im Unternehmen dennoch bewertet werden. 

Facebook Groups’ Produkt- und Technologieeigenschaften

Die Operational Flexibility von Facebook steht außer Frage, aber ist sie auch fit für den Unternehmenseinsatz? Web-Zugang und mobiler Zugang sind hervorragende Voraussetzungen, jederzeit und überall Zugang zur Gruppe zu haben. Aber in Sachen Compliance und Support bleiben hier viele Wünsche offen, will man die Gruppen zur professionellen Zusammenarbeit verwenden. Auch wird durch fehlende Uploadmöglichkeiten keinerlei Dokumentenmanagement ermöglicht.

Ist man im Unternehmen restriktiv an Corporate Design und Identity Richtlinien gebunden, werden die fehlenden Fähigkeiten der Custamization and Extensibility den Einsatz der Facebook Gruppen verhindern. Eine Anpassbarkeit des Designs und Look & Feels wie bspw. Navigation ist unmöglich. Auch ein personalisierbares Dashboard zum Einstieg in die Gruppe sucht man vergeblich, für Erweiterungen der Funktionen ist man auf Facebook selbst angewiesen.

Der wohl kritischste Punkt für den Unternehmenseinsatz ist Data and Security. Jedem dürfte nach den zahlreichen Meldungen zu Facebook und Datenschutz klar sein, dass eingegebene Daten von Facebook verwendet werden. Vertrauliche Informationen, wie sie im Unternehmen wohl häufig vorkommen, sind in Facebook Gruppen demnach völlig falsch aufgehoben und sind ein Killerkriterium für den professionellen Einsatz der Gruppen.

Verlässt man sich auf die Vendor Position seines Enterprise 2.0 Anbieters, dann ist Facebook zweifelsohne ganz weit vorn dabei. Das Unternehmen aus Palo Alto hat inzwischen einen riesigen Marktwert erreicht und ist nicht auf Investoren angewiesen, die bei der Weiterentwicklung Finanzspritzen beisteuern. 

Support and Service sind vor allem für zeitkritische Anwendungen ein wesentliches Erfolgskriterium. Es gibt einige Fälle, in denen Facebook nicht erreichbar war. Geschieht das in Momenten gemeinsamer Arbeit, steht der Erfolg des Teams auf der Kippe. Ob und wie der Support von Facebook erreichbar ist, ist mir persönlich nicht bekannt und ich würde mich über Erfahrungsberichte der Leser sehr freuen.

Facebook glänzt durch Usability, stößt aber hart an Compliance-Grenzen

Vereint man alle Kategorien in einer Multiplikation, dann wird mindestens der Faktor “Data and Security”= 0, was zu einem Gesamtprodukt, also einer Eignung, von ebenfalls 0 führt. Ganz so einfach will ich mir aber die Bewertung von Facebook-Gruppen im Unternehmenseinsatz nicht machen. Fakt ist, dass eine Facebook-Gruppe innerhalb kürzester Zeit aufgesetzt ist und Mitglieder ad hoch eingeladen sind. Auch die Usability ist absolut alltagstauglich, wobei gerade die Wiki- und Chatfunktionalität die Zusammenarbeit zu einem echten Erlebnis machen.  Wenn man allerdings an Compliance-Richtlinien gebunden ist, schließt sich Facebook schnell als Kollaborationslösung aus. Jeder Vorgesetzte dürfte von Bauchschmerzen heimgesucht werden, wenn er daran denkt, dass seine Interna über Facebook ausgetauscht werden. Datenschützer werden definitv ihr Veto einlegen.

Bewegt man sich allerdings in einem Team, das nicht an derlei Richtlinien gebunden ist, so ist Facebook eine sehr handliche und vor allem kostengünstige Methode, gerade mit standortverteilten Teammitgliedern zusammen zu arbeiten. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass alle Teammitglieder zumindest immer mit einem weiteren Teammitglied über Facebook vernetzt sein müssen, um Gruppenzugang zu erhalten. Ein weiteres Indiz dafür, dass Privat- und Unternehmensbereich immer mehr verschmelzen können. Wer dies nicht wünscht, sollte auf professionelle Social Software Suites setzen.

Viele Elemente dieser Ziele sind erst mit den Ideen des Web 2.0 und seiner Umsetzung in einem Intranet 2.0 auf der Bildfläche erschienen – ein klassisches Intranet hat vor allem beim zweiten und dritten Ziel deutlich bescheidenere Ansprüche. Die folgende Aufteilung ist ein Versuch, die Ziele eines Intranets möglichst einfach aber auch konkret und umfassend darzustellen.

Ziel 1: Effektive Informationsverteilung

Informationsverteilung ist die klassische Aufgabe von Intranets. Relevante Informationen aus dem Unternehmen und seiner Umwelt sollen möglichst aktuell erstellt, verteilt und konsumiert werden.  Ein Intranet 2.0 kann und will in diesem Bereich zu einer völlig neuen Qualität in der Informationsverteilung kommen:

Zentral verteilte Informationen machen nur den Bruchteil der Informationsflüsse und -bedürfnisse eines Unternehmens aus.

Teilziele

• Stärkere dezentrale Redaktion von Inhalten und dadurch mehr, aktuellere und für den einzelnen Mitarbeiter relevantere (z.B. lokale oder bereichsspezifische) Inhalte
• Etablierung von redaktionell beherrschbaren Feedbackkanälen zur Förderung eines Dialoges zwischen Mitarbeitern und Management
• Erweiterte Möglichkeiten der Nutzung multimedialer Mittel
• Einfache rollen- und interessenbasierte Filter-, Such- und Benachrichtigungsmechanismen für die Nutzer des Intranets, um möglichst einfach auf die individuell relevanten Informationen und Nachrichten aufmerksam zu werden und Informationsüberlastung zu vermeiden
• Stärkere Einbindung von internationalen Standorten
• Authentischere und persönlichere Ansprache durch das Management
• Stärkere Vernetzung von Informationen, um Zusammenhänge aufzuzeigen

Beispiele für neue Funktionen

• Personalisierbare Startseite: Zielgenaue individuelle Informationen, verringerte Informationsbelastung der Nutzer, Flexibilität bei der Anbindung weitere organisatorischer Einheiten z.B. Tochtergesellschaften
• Gruppenräume: Sehr gut geeignet für dezentralere Informationen, mit offeneren Redaktionsrechten. Informationen aus verschiedenen Gruppenräumen können dann individuell auf der Personalisierbaren Startseite zusammengezogen werden.
• Front-End Editing: Auch eine Erfindung des Web 2.0 – Inhalte einfach direkt auf der betreffenden Seite editieren – ohne Redakteursschulung und lange Einarbeitung.
• Kommentare: mehr Akzeptanz durch Dialogmöglichkeit
• Bildergalerie:  Manche Bilder sagen mehr als tausend Worte.
• Videos einfach einbinden: Komplexe Zusammenhänge lassen sich oft durch Videos einfacher erklären, authentischer als Text – z.B. bei Management Kommunikation
• Mobiler Zugriff: Gerade Management und z.B. Außendienst sollten auf wichtige Inhalte auch mobil zugreifen können

Organisatorisch: Dezentrale Redakteure müssen gefördert, aber zentral betreut werden. Im Zielzustand sind alle Mitarbeiter dezentrale Redakteure. Übergreifende Redakteure stellen die Aktualität und Korrektheit zentraler unternehmenskritischer Inhalte sicher, sind aber auch Anlaufstelle für dezentrale Redakteure. Wichtig ist eine funktionierende Balance zwischen nutzergenerierten Inhalten und zentral erstellten und kontrollierten Inhalten.

Mögliche Messkriterien

• Zugriffe auf das Intranet
• Durchschnittliche Verweildauer
• Anzahl der eigestellten Artikel / Dokumente / Kommentare
• Anzahl und Anteil der Autoren und derjenigen, die sich aktiv beteiligen (Kommentare etc)
• Beteiligung von Standorten (Anteil der Standorte an den obigen Kriterien)
• Mitarbeiterumfrage (Wie gut fühlen Sie sich informiert?, Wie gut fühlen Sie sich in Entscheidungen einbezogen?)

Ziel 2: Unterstützung der operativen Arbeit

In dieses Ziel fallen alle Aktivitäten, mit denen das Intranet die operative Tätigkeit und Zusammenarbeit der Mitarbeiter unterstützt und verbessert. Zentraler neuer Punkt ist hier die Zusammenarbeit in „Räumen“, die im Gegensatz zu Emails und Filelaufwerken einen zentralen Ort für eine Gruppe, Projekt, etc. schaffen. Eigentlich nichts neues, solche Räume gab es auch schon in Vor-Web 2.0 Zeiten. Neu ist, dass diese Räume mittlerweile wirklich ausgereift und für jeden einfach benutzbar sind.  Dazu kommen Web 2.0 Erfindungen wie Wikis oder Blogs, die nun auch in diesen Räumen zur Verfügung stehen.

Teilziele

• Schnelles Finden von Ansprechpartnern und Experten
• Schneller und direkter Zugriff auf arbeitsrelevante Dokumente (Schriftlich Fixierte Ordnung [SFO], Vorlagen)
• Einfaches Finden von Informationen und Wissen
• Einfache Zusammenarbeit in übergreifenden Teams
• Portalfunktion des Intranets als zentraler Zugang zu Anwendungen und Informationsquellen

Beispiel für neue Funktionen

• Personalisierbare Startseite: Direkter Zugang zu relevanten Seiten und Dokumenten, aktuelle Informationen aus den eigenen Gruppenräumen auf einen Blick
• Profile und Vernetzung: Experten werden schneller gefunden, Vernetzung zwischen Mitarbeitern auch an verschiedenen Standorten wird gestärkt
• Kommentare: Bei Nutzung in Gruppenräumen: Inhalte können schneller in einer großen Gruppe abgestimmt werden, weniger Emails
• Diskussionen: Bei Nutzung in Gruppenräumen: Inhalte können schneller in einer großen Gruppe abgestimmt werden, weniger Emails
• Gute Suche: Inhalte schneller finden
• Gruppenräume: Dokumente austauschen, Neuigkeiten teilen, diskutieren und sich organisieren – Schaffung einer zentralen Informationsquelle, durch die alle Beteiligten immer auf dem aktuellen Stand sind
• Projekträume: Zentrale Informations- und Kommunikationsquelle des Projektes, sehr effektive Organisation auch großer Projektteams
• Umfragen: Schnelle Abstimmung in grossen Gruppen.
• Self Services: Das Intranet ist der Startpunkt in die verschiedensten verfügbaren Mitarbeiterservices (Arbeitszeitverwaltung, Reisebuchung etc)
• Mobiler Zugriff: Mittelfristiges Ziel

Organisatorisch: Die Administration und Pflege der Gruppenräume wird weitestgehend dezentralisiert. Gruppenräume bleiben nach Möglichkeit offen und zugänglich für alle Mitarbeiter – Einschränkungen müssen begründet werden.

Messkriterien:

• Anzahl der selbst gepflegten Profile (mit Bild)
• Anzahl der aktiven Gruppenräume und Projekträume
• Anzahl Zugriffe auf Vorlagen / Arbeitsrelevante Inhalte und Dokumente
• Mitarbeiterumfrage (Wie wichtig ist das Intranet für Ihre tägliche Arbeit?, Wie einfach ist der Zugang zu Informationen und Experten?)

Ziel 3: Virtuelle emotionale Heimat

Gerade bei großen und verteilten Unternehmen ist das Intranet ein wichtiger Faktor, um ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen aufzubauen und zu erhalten. Die stetig wachsende Zahl der Wissensarbeiter sitzt meistens vor dem Bildschirm und nimmt einen Großteil Ihres  Unternehmens auch nur über diesen wahr.

Viele Unternehmen investieren viel Geld in Hauptquartiere und Symbole von Erfolg und Visionen. Ziel dieser Ansprache sind auch die eigenen Mitarbeiter. Ein Intranet ist ein wichtiger Faktor, um diese Botschaft auch über die Bildschirme zu transportieren – vor allem für Mitarbeiter an weltweit verteilten Standorten, die nicht in den Glaspalästen der Zentrale sitzen.

Teilziele

• Hohe Akzeptanz und einfache Benutzbarkeit des Intranets
• Sichtbarmachen von Mitarbeitern und deren Kompetenzen
• Authentische und persönliche Inhalte
• Feedbackkanäle zur Förderung eines Dialoges und von Diskussionen
• Teilweise Gewährung von Gestaltungsfreiheit für Mitarbeiter und Bereiche (inhaltlich, optisch, strukturell)

Beispiel für neue Funktionen

• Personalisierbare Startseite: Nutzer können sich „Ihr“ Intranet selbst gestalten
• Design: Design und Bildsprache passen sich dem CI/CD an. Im Gegensatz zum Internetauftritt steht die Markenbotschaft jedoch nicht an erster Stelle – erste Priorität beim Intranet hat die gute Benutzbarkeit.
• Profile: Nutzer können sich als Person darstellen und Kollegen besser kennen lernen
• Kommentare: Kommentare bringen „Leben“ ins Intranet
• Gruppenräume: Gruppenräume sind selbst gestaltbare Bereiche im Intranet, die Mitarbeiter mit gemeinsamen Zielen, Interessen oder Ideen zusammenführen
• Bildergalerie: Relevante Bilder erhöhen die Akzeptanz  und Anziehungskraft des Intranets
• Umfragen: Direkte Beteiligung der Nutzer

Organisatorisch: Vor allem Erwartungen dämpfen, denn es braucht erfahrungsgemäß seine Zeit, bis Nutzer anfangen zu kommentieren oder Ihr Profil aktiv zu pflegen. Es gibt viele kleine Maßnahmen, um das zu unterstützen und beschleunigen. Verheerend sind jedoch unrealistische Erwartungen wie: „Wir haben vor 3 Woche die Kommentare angeschaltet und niemand kommentiert. Also können wir sie auch wieder abschalten.“

Messkriterien

• Beteiligung von Standorten
• Welche Ideen und individuellen Initiativen sind zu beobachten?
• Mitarbeiterumfrage (Findbarkeit, Usability, Akzeptanz)

.

„Social CRM application encourage many-to-many participation among internal users, as well as customers, partners, affiliates, fans, constituents, donors, members and other external parties, to support sales, customer service marketing processes. Social CRM works with each of these domains, for example, to provide a social enterprise feedback mechanism in the service domain, or social monitoring or prduct development in the marketing domain.”

Vereinfacht gesagt, soll ein Social CRM all die „sozialen“ Prozesse im Leben eines Produktes oder Services und die entsprechenden Kontakte/Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Kunden (B2B und B2C), Partnern und weiteren Stakeholdern abbilden. Dazu gehören Anwendungsszenarien in Vertriebs- und Marketing-Prozessen, in der Produktentwicklung, im Customer (Self) Service und im Bereich Social Monitoring. Gartner betrachtet dabei sowohl externe und interne Communities, als auch die Mischung dieser beiden Formen. Nicht Bestandteil der Betrachtung sind klassische CRM-Funktionen, wie sie SAP, Oracle und Microsoft mit ihren CRM-Plattformen bieten. Diese sieht Gartner in den nächsten Jahren aber sehr stark in die Richtung 2.0 streben.

Von den Funktionalitäten her, sollte eine Social CRM Plattform die gängigen 2.0-Features wie Forum, Kommentare, Umfragen, Ratings, Chat, Blog, Wiki usw. unterstützen. Klar, was sollte an einer solchen Plattform sonst „social“ sein. Darüber hinaus verbindet Gartner damit aber auch Funktionsbereiche wie Moderation, Reputation Management, Dashboards, Event Management, Privacy Management usw. D.h., es geht hierbei nicht nur um die bloße Abbildung von 2.0-Funktionen, sondern die professionelle Steuerung von Inhalten. Zum einen natürlich aus datenschutzrechlichen Gründen aber auch aus der Unsicherheit heraus die Kontrolle über die Inhalte der Nutzer zu verlieren.

Bereits im vergangenen Jahr berichteten wir über den Magic Quadrant von Gartner im Social Software Markt, der starke Parallelen im funktionalen Bereich zum Magic Quadrant im Social CRM Markt aufzeigt. Neu ist, dass Gartner seit 2009 eine Differenzierung von Social Software Plattformen in a) den externen Bereich, b) den internen Bereich und c) den Bereich der CRM-Prozesse eines Unternehmens sieht. Gartner geht davon aus, dass es keine Anwendung schaffen wird alle drei Bereich zu adressieren. Gartner behält sich aber einige Überschneidungen vor. Aktuell sehen wir diese Überschneidung nur für Jive SBS, die sowohl in der Bewertung von Gartner für den internen Unternehmenseinsatz, als auch für die sozialen CRM-Prozesse als Leader eingeordnet werden. Erstaunlicherweise sind Social Software Anwendungen von Mircosoft (SharePoint) und IBM (Connections) im Social CRM Quadranten nicht vertreten. Wie kommt das zustande? Unsere Erklärung ist, dass es einer Software auf der einen Seite generell gut tut, soviel wie möglich an 2.0-Funktionen  und eine gewisse Offenheit für die Abbildung von verschiedenen Anwendungsszenarien zu bieten. Auf der anderen Seite muss aber eine Spezialisierung bzw. Konzentration auf bestimmte Szenarien vorhanden sein (wie sie im CRM-Bereich erforderlich ist). Im diesem Fall scheint dies nur Jive gelungen zu sein, wobei man sagen muss, dass der Markt sehr stark in Bewegung ist und des in einem Jahr schon wieder anders aussehen kann.

Da wir uns aktuell nur ein Urteil zu Jive erlauben können (siehe Bewertung auf http://socialsoftwarematrix.org/jive/), möchte ich hier kurz die Ergebnisse für Jive darstellen:

Stärken von Jive

• Einer der bekanntesten und größten Social Software Anbieter im Markt
• Nahezu komplett abgebildete 2.0-Funktionen, die sowohl für interne, als auch externe Anwendungsszenarien eingesetzt werden können
• Social Monitoring-Komponente
• Die Verbindung von externen und internen Jive-Plattformen durch ein Briding-Modul
• Aktuelle Produktinnovationen wie Apps-Markt, Developer Community, Zusammenarbeit mit Twitter und Google
• Unterstützung von Open Social Standards und gute Integration in IT-Landschaft

Schwächen von Jive

• Abbildung von klassischen CRM-Funktionen
• Eingeschränkte Vertriebs- und Support-Präsenz in EMEA
• Nachteil zu großen Anbietern, die bereits im IT-Infrastrukturbereich etabliert sind (z.B. IBM, Microsoft)
• Integration mit klassischen CRM-Anwendungen

Klar ist natürlich, dass Jive nicht mit einem klassischen CRM-Anbieter mithalten kann, der seit Jahren im Markt vertreten ist. Dennoch ist es beachtlich, dass Jive mit seinen 2.0-Funktionen als der Leader im Social CRM-Markt angesehen wird. Das zeigt wiederum, wie schwach die großen Anbieter in diesem Bereich sind.

Spannend wären jetzt Meinungen von Anwendern, die Jive als Social CRM-Lösung bereits einsetzen und Erfahrungen gesammelt haben. Des Weiteren bleibt abzuwarten, welche Antworten die klassischen Anbieter von CRM-Lösungen finden. Wenn man den Vergleich zum CMS-Markt führt, dann wird es wohl noch eine Weile dauern. Die klassischen CMS-Anbieter tun sich eher schwer Social Software Funktionen in ihren Anwendungen zu integrieren.

Interessant wird die Betrachtung durch ein Spannungsfeld, das zwischen Versicherern, Ihren Kunden und den entweder abhängigen oder freien Maklern entsteht.  In der Überlappung dieser drei Elemente entstehen eine Reihe von Schnittpunkten und Flächen und es liegt die Frage nahe, ob und wie Web 2.0 in den einzelnen Flächen eine Rolle spielen könnte.

Ich habe dieses Bild auch am Anfang meines Workshops aufgelegt und danach die 25 Teilnehmer gebeten, drei Punkte auf diejenigen Flächen zu verteilen, die Ihrer Meinung nach die höchste Relevanz im Bereich  Web 2.0 besitzen. (ca 25% der Gruppe waren Direktversicherer, der Rest arbeitet mit Maklern zusammen) Das Ergebnis sah folgendermaßen aus:

Wir sind die Felder dann einzeln durchgegangen, um Potentiale und Erwartungen zu diskutieren.  Die wichtigsten Aussagen:

1: Versicherung / Kunde

Neben den allgemeingültigen Social Media Themen (Monitoring, Kunden zuhören, selbst bei Twitter etc aktiv werden,…) ist bei Versicherungen vor allem relevant, daß sie als Marke und Produkt nicht gerade im Zentrum des Interesses von Communitys stehen.

 Der Buzz Faktor ist bei Versicherungen überschaubar.

“The key with boring brands is to get people talking about their problems, since they won’t talk about your brand.” 

Das ist der Kern der Strategie,  die Josh Bernoff  für Marken mit geringerem Buzz Faktor empfiehlt – die Versicherer verzeihen ihm hoffentlich den etwas uncharmanten Titel: Social Strategy for Exciting (and Boring) Brands.

Ein wichtiges Thema in der Schnittmenge 1 ist zusätzlich das mobile Angebot von Versicherern.  Die Präferenzen der Kunden scheinen sich hier aktuell vor allem im Bereich Notruf / Unfall- / Pannenhelfer Apps zu bewegen, also eher Dinge die helfen, wenn der Schaden eingetreten ist.

2: Kunde / Kunde

Eine Direktversicherung in der Runde hat Kundenbewertung für die eigenen Angebote freigeschaltet und damit positive Erfahrungen gemacht. Die Überraschung war, dass die Kunden eher sehr positiv bewertet haben.

3: Kunde / Makler

Sehr spannendes Feld, denn: Junge Menschen „verwalten“ und pflegen ihre Beziehungen zu einem großen Teil online. Wer mit dieser Zielgruppe ins Gespräch (Geschäft) kommen will, muss sich dem anpassen. Wo sonst bekommt man Neuigkeiten aus den Lebensumständen seiner Kunden so aktuell und einfach geliefert.

Beispiel American Family Insurance

Vorsicht: Der Auftritt und das Verhalten der Versicherungsmakler in Sozialen Netzwerken sollten einheitlichen Standards folgen (Fehler nicht doppelt machen, Best Practises nutzen, keine Social Media Alleingänge von einzelnen Maklern). Versicherungen mit Maklernetzwerk sind klar im Vorteil gegenüber Direktversicherungen, denn gute Beziehungen in Sozialen Netzwerken lassen sich wesentlich leichter auf Basis einer persönlichen Beziehung etablieren.

 4: Makler unter sich

Es gibt den Austausch bereits und aus der Gruppe kam wenig Bedarf und Interesse der Versicherer das weiter zu fördern.

5: Unternehmen / Makler

Web 2.0 Anwendungen sind hier sehr spannend für eine bessere Kommunikation mit den Maklern.  Makler könnten wesentlich intensiver mit einbezogen werden. Z.B. bei der Entwicklung von Produkten und Marketingkampagnen .

6: Im Unternehmen

Hier kommen die klassischen Enterprise 2.0 / Intranet 2.0 Themen zum Tragen. Versicherungen beschäftigen sehr viele Wissensarbeiter und haben in diesem Bereich sehr viel Potential.  

7: Alles (die Mitte)

Hier wurden viele Punkte geklebt, danach konnte sich aber keiner so richtig auf einen Anwendungsfall festlegen.

Alles in allem bieten die Punkte 1,3,5 und 6 viel Potential und konkrete Ansatzpunkte. Nicht hier berücksichtigt, aber ebenfalls spannend ist das Thema Recruiting, sowohl von internen Mitarbeitern, als auch von Maklernachwuchs über Social Media Kanäle.

Zu erwachsen für den Anfang
Mächtig bedeutet jedoch auch, dass eine Investition in den SharePoint Server 2010 mit nicht ganz unerheblichen Investitionskosten verbunden ist. Für alle, deren Anforderungen an eine Online-Kollaborationsplattform zunächst noch überschaubar sind, lohnt sich ein Blick auf den weniger bekannten kleinen Bruder des SharePoint Servers, die ab der Version 2010 sogenannte SharePoint Foundation 2010 (Nachfolger der WSS 3.0). Die Foundation ist nämlich Bestandteil des Microsoft Servers 2008 und kann somit mit den vorhandenen Serverlizenzen kostenfrei genutzt werden.

Mögliches Szenario
Am Beispiel eines verteilt arbeitenden Projektteams bestehend aus Marketing Manager, Sales Manager, Führungskräfte und Assistenten, zeigen wir im Folgenden, was für die Vorbereitung einer Messeteilnahme mit der SharePoint Foundation 2010 realisiert werden kann, um online zusammenzuarbeiten und den Projektfortschritt transparent dem Management und Mitarbeitern zu visualisieren.

Auszug der Funktionalitäten von SharePoint Foundation für den Use-Case „Messevorbereitung“:

• Kalender mit einfach anpassbaren Ansichten
• Dokumentenmanagement: Ablage von Dateien
• einfache Content-Management-Funktionalitäten
• individuelle Liste, z.B. für Kontakte
• Diskussion
• Aufgabenverteilung
• einfacher Drei-Stufen-Workflow z.B. für Aufgabenzuweisungen und Monitoring des Bearbeitungsstatus
• Ribbon Bar: aus Office 2007 bekannte Oberfläche zum Editieren von Artikeln und Seiten

Wer darüber hinaus erweiterte Funktionen insbesondere bezüglich integrierter Fachanwendungen, umfassenderer Suche und komplexer Reportings nutzen möchte, kommt allerdings nicht am Server-Produkt vorbei:

Auszug der Funktionalitäten von SharePoint Server für den Use-Case „Messevorbereitung“:

• Enterprise Wiki mit Co-Authoring, Page Rating, Categories, schnelles Editieren
• Intelligente, übergreifende Suche (teilweise durch zusätzliche Integration mit FAST-Technologie) mit Sortierfunktionalitäten, Ranking, visuelle Darstellung (Thumbnail, Preview) von z.T. personalisierten Suchergebnissen
• MySite (Aufbau eines firmeninternen Social Networks)
• Formulare
• Integration von Fachanwendungen, z.B. ERP-Daten
• Dashboards
• Tiefenintegration von MS Excel und Access

Fazit

Der kleine Bruder des neuen SharePoint Servers 2010 bietet eine kostengünstige Möglichkeit, ein modernes Intranet zu etablieren und kann dank der Upgradefähigkeit auf den großen Bruder mit den Anforderungen wachsen. Gerade für Anwendungsfälle wie oben beispielhaft beschrieben, ist es eine empfehlenswerte Variante, da die Einführung von neuer Software auch immer ein Umdenken bei den Nutzern erfordert. Somit kann bei überschaubaren Investitionskosten eine Art Pilotteam erste Erfahrungen sammeln und deren Projektmitglieder im günstigsten Fall als spätere wichtige Multiplikatoren bei einer unternehmensweiten Einführung dienen.

Alles, was gegen die Natur ist, hat auf die Dauer keinen Bestand.

Wer auf den wachsenden und immer unübersichtlicher werdenden Markt für Social Software Lösungen und deren Anwendungsbereiche im Unternehmen blickt, der fragt sich zwangsläufig was denn davon auf Dauer Bestand haben wird. Wir werden ohne Zweifel darüber in 5 Jahren viel schlauer sein und wissend und sicher auch schmunzelnd auf die gegenwärtigen Enterprise 2.0 Diskussionen zurückschauen. Nun,

Ohne Spekulation gibt es keine neue Beobachtung. (auch ein Darwin Zitat),

deshalb im folgenden einen kurze Spekulation über die Zukunft von Social Software im Unternehmen.

Basis meiner Spekulation sind 2 grundsätzliche Erkenntnisse oder Behauptungen:

1. Das grosse Potential und der Nutzen von Social Software liegt in der Vernetzung von Informationsobjekten wie Personen (Profilen) und Inhalten (Wikiseite, Blogpost, Dokumente, Prozesse..) durch Links, Tags, Suche, Navigation oder Feeds.  Diese Integration ist die Basis für die „Entdeckbarkeit“ von neuem Wissen und Zusammenhängen und den geheimnisvollen Vorgang, den Andrew McAfee im Zusammenhang mit Enterprise 2.0 Emergenz nennt.

2. Social Software Anwendungen wie Wikis, Blogs, Foren oder Microblogs sind in ihrer Funktionalität zu einfach und einander funktional zu ähnlich, als das sie einen Einsatz als alleinstehendes und damit in die IT Gesamtlandschaft zu integrierendes System rechtfertigen könnten. Bei erhöhter Komplexität des Unternehmens ist es langfristig sinnvoller, diese Funktionalität bestehenden Anwendungen wie CMS oder CRM hinzuzufügen oder in einer Social Software Suite zusammenzuführen. Aus dem Tool wird ein Feature.

Die Konsequenz aus diesen beiden Einsichten führt zu diesem Bild:

Social Web

1995 wurde das erste Wiki ins Internet gestellt, 2004 wurde der Begriff Web 2.0 geprägt. Aus heutiger Sicht war diese Beschreibung keine Übertreibung – keine andere Entwicklung hat das Internet so nachhaltig geprägt und verändert. Die Stars des Social Web sind eine neue Klasse von ganz einfach zu benutzenden Anwendungen wie Wikis, Blogs, Social Networks oder Microblogs. Tool (Wiki) und Anwendungsfall (Online Enzyklopädie – Wikipedia) verschmelzen oft in der Wahrnehmung – das Tool wird durch den Anwendungsfall definiert.

Social is a Tool

Flaggschiff Anwendungen des Web 2.0 wie Wikipedia, Xing, Facebook und Twitter wecken Begehrlichkeiten im Unternehmen. Ein Großteil der Unternehmen befindet sich heute in dieser Phase. Tools und Anwendungsfälle werden oft 1:1 ins Unternehmen importiert, haben dort aber meist große Probleme mit der Beteiligung und Nutzung durch die Mitarbeiter oder etablieren bei Erfolg Parallelwelten und Informationsinseln neben dem Intranet, dem CRM oder anderen bestehenden Informationssystemen.  

Social is a Feature

Im Unternehmen sind Anwendungsfälle und Tools sehr oft nicht 1:1 gleichzusetzen. Wer z.B. Projektmanagement mit einer Social Suite abwickeln möchte, der braucht geschlossene Räume, um nur berechtigte Nutzer zuzulassen. Projekttagebuch, Meeting Minutes und Status können am besten per Blog erledigt werden, Konzepte und Dokumentationen werden am besten per Wiki erstellt und gemeinsam bearbeitet und es sollte jederzeit möglich sein an jeder Stelle zu kommentieren und diskutieren.  Die Trennung von Social Software Tools macht im Unternehmen meist keinen Sinn und verbaut mittelfristig viele Anwendungsfälle. Je nach Anwendungsfall und Anforderung werden “Social Features” entweder zu einer neuen Suite zusammengefasst oder in bestehende Systeme als Standard eingebaut.

Vieles im Bereich „Social is a Feature“ ist schon Realität oder als baldige Realität absehbar, andere Entwicklungen, wie z.B. die eines echten Social ERP Systems sind wahrscheinlich, liegen aber noch vor uns.  Weitere Klassen von Systemen wie z.B. DMS Anwendungen, Conferencing  oder alle domainspezifischen Anwendungen wie z.B. CAD Systeme sind denkbar – die dargestellten fünf erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

• Die Social Suite ist ein schnell wachsende Klasse von Anwendungen, die eine Vielzahl von Social Software Funktionen integrieren und in einer Lösung mit Unternehmensanforderungen wie Zugriffsbeschränkungen oder rollenbasierte Nutzerverwaltung zusammenführen. Typische Vertreter wie Jive oder Confluence haben wir auf der Socialsoftwarematrix.org zusammengeführt und bewertet. Im internen Bereich wird die Social Suite zunehmend dem CMS als Basis für ein Intranet Konkurenz machen.
• Das Social CRM versteht Customer Relationship Management als zutiefst „sozialen“ Vorgang, dessen bisherige prozessorientierte Ausrichtung (Prospect, Lead,Offer,…) bei weitem nicht die ganze Komplexität und Vernetzung einer Kundenbeziehung abbilden kann.

Salesforce.com hat mit seiner Lösung „Chatter“ in den letzten Monaten seiner bestehenden CRM Suite eine Social Software Komponente mitgegeben. Den großen innovativen Anbietern scheint es also nicht schwer zu fallen, in sehr kurzer Zeit relativ umfangreiche eigene Social Software Komponenten ihren bestehenden Produkten hinzuzufügen.

• Wer als CMS Anbieter mittelfristig im Intranet Umfeld noch relevant sein möchte, wird ohne umfangreiche Social Features keine Chance haben. Einige CMS Anbieter sind hier schon weiter und kommen sowieso aus der Web 2.0 Ecke (z.B. Drupal) oder haben massiv investiert, um Social Features hinzuzufügen (z.B. MS Sharepoint) oder als variable Extensions anbieten zu können (z.B. Day).  Evolutionstechnisch ist es durchaus vorstellbar, das Social Suite und CMS (für den Internen Gebrauch) mittelfristig zu einer Klasse von Systemen werden.
• Der bekannteste Vertreter und unbestrittene Vorreiter von Social Email ist Google Wave. Nach der ersten Euphorie ist mittlerweile klar, dass es ein langer Weg zum Email Killer ist.
• Das Social ERP ist zum großen Teil noch Zukunft. Hier liegen aber große Potentiale, denn in der eher prozessorientierten Welt der ERP Systeme gibt es durchaus Bereiche wie z.B. Einkauf, HR oder Vertrieb, die wissensintensiv sind und viele weniger strukturierte Tätigkeiten beinhalten. Die schiere Komplexität von SAP und Co. wird hier jedoch eine schnelle „Social Release“ genauso verhindern wie die bislang noch eher diffusen Anwendungsfälle von Social Software in den sehr kernprozessnahen Bereich eines Unternehmens. Hier werden wir in den nächsten Jahren sicherlich spannende Pilotanwendungen (z.B. SAP Streamwork) sehen, die darüber dann auch Ihren Weg in die großen ERP Anwendungen finden werden.

 Und was passiert mit dem klassischen Wiki?

Wenn das beschriebene Szenario wirklich so eintritt, dann dürften es grössere Installationen von alleinstehenden Wikis (z.B. ein Glossar auf Basis von Mediawiki) im Unternehmen mittelfristig schwer haben, Ihre aufwendige Integration in die restliche Wissensarchitektur des Unternehmens zu rechtfertigen.  Evt. tröstet es ja, dass es dieses Schicksal dann mit reinen Blog-Plattformen (z.B. Wordpress), alleinstehenden Social Networks oder einzelnen Diskussionsforen (z.B. phpBB) teilen wird.

Ein besonderes Lob für ein merkenswertes  Zitat zum Thema Betriebsrat und Enterprise 2.0, das wir uns für die nächste einschlägige Diskussion  – und die kommt bestimmt –  auf jeden Fall behalten sollten:

Eigentlich müsste in den Unternehmen der Betriebsrat eine Enterprise 2.0 Bewegung sehr unterstützen. Typische Forderungen der Betriebsräte wie Mitarbeiterpartizipation, Demokratisierung, Selbstorganisation, Lernprozesse, unternehmensweite und abteilungsübergreifende Kooperation und Kommunikation werden durch Enterprise 2.0 nicht nur unterstützt, sondern vielfach erst realisierbar.

Fazit: Eine schöne konsolidierte Sicht auf den deutschsprachigen Enterprise 2.0 Raum und eine gute und hilfreiche Zusammenfassung für Entscheider.

Crowdsourcing bezeichnet im Gegensatz zum Outsourcing nicht die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen, sondern die Auslagerung auf die Intelligenz und die Arbeitskraft einer Masse von Freizeitarbeitern im Internet. Eine Schar kostenloser oder gering bezahlter Amateure generiert Inhalte, löst diverse Aufgaben und Probleme oder ist an Forschungs- und Entwicklungsprojekten beteiligt.

Dieser Definition dürfte unser heutiger Gesprächspartner Aleksandar Ivanov heftig wiedersprechen, denn die Firma Analyx aus Berlin setzt mit Ihrer Lösung CrowdWorx vor allem auf die verteilte Intelligenz der Mitarbeiter, um verschiedenste geschäftskritische Fragestellungen mit sogenannten Prognosemärkten gemeinschaftlich besser zu verstehen und Entwicklungen präziser vorherzusagen. Prognosemärkte sind ein sehr formalisierter Anwendungsfall einer Crowdsourcing Strategie im Unternehmen, andere Anwendungsgebiete wären z.B. die gemeinschaftliche Bewertung und Diskussion von Innovationsideen (Betriebliches Vorschlagswesen).

Prognosemärkte sollen das Bauchgefühl von Mitarbeitern, Zulieferern oder Kunden bündeln und daraus quantitative Prognosen erstellen. Wie funktioniert das genau?

AI: Jeder Mitarbeiter verfügt potentiell über relevantes Wissen, welches bessere Prognosen ermöglicht. Ziel einer Prognosemarkt-Software ist es, dieses Wissen zu bündeln, zu gewichten und automatisch in quantitative Kennzahlen und Prognosen umzurechnen.

Es funktioniert recht einfach: Teilnehmer besuchen eine Intranet-Webseite auf der sie mit Spielgeld auf das tatsächliche Ergebnis eines Indikators, einer Kennzahl oder auf beliebige anderen Prognosen setzen. Wer schlecht tippt, verliert sein Spielgeld und hat keine Chance Preise zu gewinnen oder im Ranking nach oben zu kommen. Daher hat jeder einen Anreiz richtig zu tippen, was die Prognosen nachweislich genauer macht. Diese Anreizmechanismen sind der eine Grund, warum die Prognosen mit Prognosemärkten genauer sind.

Ein weiterer Mechanismus in einem Prognosemarkt ist die automatische Gewichtung der Teilnehmer nach ihrer individuellen historischen Prognosegenauigkeit. Nutzer, die besser sind, erhalten zunehmend höheres Gewicht in den Prognosen, so dass ein solches System über die Zeit immer besser wird.

Auf der Starseite sehen Nutzer alle Prognosen, die in einem Unternehmen aktuell laufen, und wählen an welchen sie teilnehmen möchten. Nutzer werden nur dort Ihr Spielgeld investieren, wo sie sich selbst eine gute Prognose zutrauen.

Und wofür setzen Firmen diese Methode konkret ein?

AI: Die häufigsten Einsatzgebiete sind Umsatz- oder Absatzprognosen sowie die Prognose des Umsatzpotentials von neuen Produktideen. In diesem Umfelde werden auch viele weitere Indikatoren prognostiziert, das variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Manche Unternehmen wollen Entwicklungskosten, -dauer, und Umsatzpotential neuer Produkte vorhersagen. Andere nutzen das Tool, um die Verspätungen wichtiger Projekte vorherzusagen, was ein weiterer wichtiger Einsatzbereich ist, weil gerade hier, die Anonymität des Marktes das Tool zu einem Frühwarnsystem macht, weil sich niemand im normalen Meeting traut, die Probleme offen anzusprechen.

Vorhersage der wöchentlichen Absatzzahlen eines Waschmittels.

Die Anwendungsgebiete sind aber sehr breit, da man Kollektive Intelligenz auf viele Problembereiche anwenden kann. So ist bspw. einer unserer Vertriebspartner Spezialist für Change Management und nutzt Prognosemärkte als Echtzeit-Barometer, um die Stimmung in einem Unternehmen in Echtzeit zu messen. Dadurch kann das Management natürlich sofort die Reaktionen auf Ankündigungen ablesen und frühzeitig reagieren.

Prognosemärkte werden sowohl in großen Konzernen als auch in KMU genutzt, wobei bei KMU mit geringen Teilnehmerzahlen spezielle Software eingesetzt wird, um mangelnde Aktivität automatisch zu kompensieren.

Was sind die Herausforderungen beim Einsatz im Unterhemen?

AI: Unternehmen nutzen Prognosemärkte komplementär zu Wikis und Wissensmanagement-Systemen. In Prognosemärkten wird nämlich kein Wissen abgelegt, sondern das Wissen direkt in entscheidungsrelevante quantitative Indikatoren umgerechnet, die tagesaktuell sind.

Viele Kunden sind von der Prognosegenauigkeit begeistert, können aber ein Web2.0-Tool nicht ohne Weiteres dauerhaft in der Organisation verankern. Der kritische Erfolgsfaktor ist nämlich der Einführungsprozess und die Einbettung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens. Warum sollte z. B. jemand das Tool nutzen, wenn die Prognosen des Tools vom Management nicht beachtet werden.

Erfolgreiche Prognosemärkte in Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass Sie eine durchdachte und leicht verständliche Anreizstruktur haben, dass konkrete Aufgaben in das System verlegt werden und nicht außerhalb erledigt werden und dass das Management die kollektiven Prognosen auch wirklich nutzt.

Mit wem redet Ihr im Unternehmen, wer ist da normalerweise euer Ansprechpartner?

AI: In der Regel kommen Abteilungsleiter oder Geschäftsführer, mit einer konkreten geschäftlichen Fragestellung auf uns zu, um eine Pilotphase zu vereinbaren, in der Sie das System testen können. In dieser Phase klären sich wichtige Fragen, wie die Zusammensetzung der Teilnehmer (alle oder nur ein ausgewählter Kreis), das Anreizsystem oder auch ob die Unternehmenskultur in der Lage ist, einen Enterprise 2.0-Ansatz zu tragen. Enterprise 2.0 heißt auch mehr Demokratie im Unternehmen zu wagen und dazu sind nicht alle Unternehmen bereit. Es gibt eine Menge organisatorischer Fragen zu klären und der richtige Ansprechpartner kann durchaus der Wissensmanagement-Verantwortliche sein, falls er Erfahrungen in der erfolgreichen Einführung neuer Tools in die Geschäftsprozesse des Unternehmens hat. Trotzdem ist eine enge Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen, wie bei allen anderen Dingen auch, immer notwendig.

Mehr Informationen:  Ivanov (2009) Using Prediction Markets to Harness Collective Wisdom for Forecasting Journal of Business Forecasting, Vol 28, No 3

1. The front-door intranet

„The intranet is becoming the entry point into the „workplace web“ – the ensemble of resources and information needed by staff.”

Hier wird in der Studie zwischen verschiedenen Reifegraden unterschieden. 30 Prozent der Befragten haben noch eine sehr fragmentierte Intranet Landschaft mit vielen Portalen und Einstiegspunkten für die Mitarbeiter. Für 15 Prozent ist nach eigenen Angaben die Vision des einheitlichen Eingangstores schon Realität. 55 Prozent liegen irgendwo dazwischen.

Spannend für diese Entwicklung dürfen vor allem die stark auf dem Vormarsch befindlichen „Dashboards“ sein, die nach dem iGoogle Prinzip beliebige Widgets und Inhalte personalisiert auf einer persönlichen Startseite anzeigen. Ähnliches konnten zwar auch schon die Portlets in den etwas in die Jahre gekommen Unternehmensportalen, nur waren die bei weitem nicht so flexibel und einfach personalisierbar.  Widgets können zwar oft nur Inhalte anzeigen und verlinken für alles Weitere auf die eigentliche Applikation (z.B. Sharepoint, SAP HR oder auch externe Dienste wie Wetter oder Börsenkurse), dafür ist diese „flache Integration“ wesentlich leichter zu bewerkstelligen.

Beispiel: Dashboard das verschiedenste Quellen zusammenführt und personalisiert darstellt.

2. The team-oriented intranet

„Collaboration is considered to be part of the broader intranet scope and collaborative spaces are becoming part of the intranet.”

Zusammenarbeit ist also nicht länger eine eigene Plattform oder das historische Vorrecht von Email und Fileshares, sondern wird ein “Feature” des Intranets. Teams können offene oder geschlossene Räume eröffnen und dort Funktionen wie gemeinsame Kalender, ToDo Listen, Team Nachrichten, Blogs, Wikis oder Diskussionsforen nutzen. Diese neuen Möglichkeiten schaffen natürlich auch organisatorische Herausforderungen. Räume müssen möglichst schnell und unkompliziert aufgesetzt, dezentral administriert und nach definierten Kriterien auch wieder geschlossen werden können. Auch die organisatorische Verankerung des Intranets muss auf den Prüfstand – kann die neue „Mächtigkeit“ noch von einem Bereich (oft: Interne Kommunikation) gut gesteuert werden?

Beispiel: (noch leerer) Gruppenraum für den Nutzungsfall Projektmanagement.

3. The people-focused intranet

„Organizations are beginning to realize that bottom-up flows of information and greater interactivity are essential for organizations.”

Das Intranet rückt näher an die Menschen heran. Mitarbeiter können sich, ihr Bild und Informationen über sich, die sie preisgeben wollen, selbst darstellen. Die meisten Inhalte sind mit den Bildern ihrer Ersteller verknüpft. Das Intranet wird so lebendiger und ein besseres Abbild der realen Organisation. Das Intranet wird so zur „virtuellen emotionalen Heimat“  – eine Entwicklung, die man gerade in sehr verteilten Organisationen mit vielen Standorten, Zeitzonen und Kulturen nicht hoch genug einschätzen kann. Die Zahlen des Reports treten hier aber auch auf die Euphoriebremse: beim Vergleich von Erwartungen an Social Media Funktionalitäten und den tatsächlichen ersten Resultaten zeigt sich eine deutliche Diskrepanz:

„Organizations planning to implement Social Media have unrealistically high expectations and risk being severely disappointed.”

Spannend ist hier noch die Beobachtung, dass der Nutzen von Social Media Aktivitäten wesentlich deutlicher bei großen Unternehmen zutage tritt. Zum einen ist hier sicher das Potential größer, aber evtl. gehen größere Unternehmen das ganze Thema auch professioneller an und haben sich schon eher vom Wiki unter dem Schreibtisch zugunsten einer übergreifenden Lösung verabschiedet.

4. The real-time intranet

„Organizations are experimenting with real-time communication and publishing tools that make publishing easy and fast.”

Informationen und Nachrichten können dezentral schnell und mit wenig Aufwand erstellt und veröffentlicht werden. Direkte Kommunikationsmittel wie Instant Messaging oder Statusmeldungen erlauben den schnellen Austausch von Informationen. Diese neue Geschwindigkeit und Aktualität erlaubt die wesentlich intensivere Nutzung des Intranets  auch und gerade in der operativen Arbeit.  Laut Ergebnis der Studie sind diese Funktionen bislang allerdings eher selten und nur bei sehr ausgereiften Intranets zu finden.

Hier sei auch auf den zehnten Punkt aus Dion Hichcliffes aktueller Liste der „Ten emerging Enterprise 2.0 technologies to watch“ verwiesen:

“Next-generation unified communication. Just when enterprise communication was about to get truly unified, social media showed up and fragmented it again.”

Es ist in dem Bereich nur schwer abzusehen, was sich hier am Ende durchsetzten wird. Vorteile haben sicher die großen Anbieter wie Microsoft und IBM, die zumindest auf der Marketingebene eine Integrationsgeschichte von CMS, Social Software und Unified Communications verkaufen können.

5. The place-independent intranet

„The intranet is gradually becoming place-independent. This means it can be accessed from home, from a hotel room or other external locations using a computer, a laptop or a smart phone.”

Der Trend zu mobilen Endgeräten macht auch vor dem Intranet nicht halt und wird vor allem den Trend des Echtzeit Intranets zusätzlich verstärken. Die geringe Verbreitung von wirklich webfähigen mobilen Geräten unter den Mitarbeitern der meisten Unternehmen und noch große Fragezeichen beim Zugriff auf ein geschütztes internes Netzt von außen, werden aber dazu führen, dass dieser Trend erst mittelfristig eine größere Relevanz bekommen wird.  So planen aktuell erst 25 Prozent der Studienteilnehmer, das Intranet mobil verfügbar zu machen. Einen wirklichen Schub wird das Thema mobiler Zugriff aber wohl erst dann erhalten, wenn wirkliche Killeranwendungen, wie z.B. das mobile Monitoring eines Rechenzentrums oder das mobile Management Dashboard zur Verfügung stehen.

Alles in allem ein sehr spannender Report mit einigen überraschenden Einsichten. Ab Juni 2010 läuft die Umfrage für die Intranet Trends 2011.