Aber der Reihe nach: vor der aktiven Partizipation des Managements steht optimalerweise das finanzielle Commitment (Budgetfreigabe für das Einführungsprojekt) oder zumindest die Erlaubnis a la Laissez-Faire-Methode („…dürft ihr machen wenn ihr Geld dafür habt, aber lasst mich damit in Ruhe…“). Ohne die Erlaubnis ist es quasi unmöglich ein Social Intranet einzuführen, ohne das finanzielle Commitment ist es schwierig und ohne die aktive Partizipation des Management sind die Chancen einer wirklich erfolgreichen Einführung gering. Auch wenn uns ab und zu Kunden begegnen bei denen es das Top-Management ist, welches ein Social Intranet oder eine Kollaborationsplattform will, so geht bei unseren meisten Kundenprojekten die Initiative für ein Social Intranet nach wie vor von den Fachabteilungen aus. Diese stehen dann häufig erst mal vor der Herausforderung:

Wie überzeuge ich das Management davon, dass wir ein Social Intranet brauchen und gewinne deren (finanzielle) Unterstützung?

Einige Möglichkeiten Management-Unterstützung für das Thema Social Collaboration zu gewinnen wollen wir heute kurz vorstellen:

1. Zuhören und das Thema richtig verpacken

Auf den ersten Blick mag es trivial erscheinen, aber bevor man anfängt mit dem Thema bei verschiedenen Management- und Personengruppen hausieren zu gehen, sollte man vor allem (dem Chef) zuhören. Zuhören bedeutet herauszufinden wie der Chef dem Thema Social Intranet und Kollaboration gegenüber eingestellt ist. Äußert sich der Chef auf der Betriebsversammlung oder im Newsletter eher kritisch zum Thema, hat er eine neutrale Einstellung oder findet man seine Begeisterungsbekundungen für die Möglichkeiten von effizienter Kollaboration überall? Zu wissen ob der Chef dafür, dagegen oder neutral ist, ist der erste Schritt. Wer richtig zuhört und darüber hinaus herausfindet, welche Begriffe aus dem Social Intranet Umfeld beim Chef positive Assoziationen hervorrufen, ist schon einen Schritt weiter. In manchen Unternehmen ist das Wort „Intranet“ aufgrund schlechter Erfahrungen verbrannt und man kommt vielleicht weiter wenn man vom „Next digital workplace“ spricht. Der eine Chef mag begeistert sein von „einer Art Facebook fürs Unternehmen“, dem anderen stellen sich die Haare angesichts der Datenschutzfragestellungen die er damit assoziiert. Social Intranet, Enterprise 2.0 – Plattform, Kollaborationsplattform, Collaborative Workplace, Wissensmanagementplattform,… – die Liste möglicher Namen, die als Begriff für die mit einem Social Intranet einhergehenden Veränderungen in den Bereichen Kommunikation, Kooperation, Koordination und Sozialisation dienen, ist lang. Wichtig ist es die Grundeinstellung des Managements zu diesem Thema zu kennen sowie den richtigen, d.h. beim Chef mit positiven Assoziationen verknüpften, Begriff dafür zu wählen und basierend darauf die richtige(n) Überzeugungsmethoden zu wählen.

2. Verknüpfung mit der Unternehmensstrategie

Jedes Unternehmen hat eine Strategie, eine Vision oder ein Leitbild. Dieses ist der Dreh- und Angelpunkt der Geschäftstätigkeit des Unternehmens und steht damit im Zentrum der Aufmerksamkeit des Managements. Unterstützen die mit der Einführung eines Social Intranets einhergehenden Effekte und Veränderungen für das Unternehmen die Unternehmensstrategie oder passen sie in das Leitbild des Unternehmens, ist das auf dem Weg zum Management Support schon die halbe Miete. Auch wenn es ein abgelutschtes Beispiel sein mag… aber ist die Unternehmensstrategie beispielsweise Marktführer zu werden, dann kann dieses strategische Ziel unter anderem durch rege Innovationstätigkeit erreicht werden. In einem gut funktionieren Social Intranet besteht die Möglichkeit das sich zwei sich unbekannte Mitarbeiter finden, die zwar jeweils eine gute Idee haben, aber nur die Kombination dieser beiden Ideen bildet die Basis für eine marktfähige Innovation. Und schon hat das Social Intranet einen kleinen Beitrag zur Unternehmensstrategie geliefert.

3. Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen und existierenden Initiativen

In eine ähnliche Richtung, wenn auch konkreter, geht die Verknüpfung mit Dauerbrennerthemen des Unternehmens. In den meisten Unternehmen und Chefetagen gibt es sogenannte Dauerbrennerthemen, d.h. Themen, die immer und immer wieder auf den Tisch kommen weil noch keine zufriedenstellende Situation hergestellt ist (z.B. das Erkennen und Ausschöpfen von cross-selling Potentialen). Löst der Nutzen, der von einem Social Intranet ausgeht, gleichzeitig eines der Dauerbrennerthemen (z.B. Erkennen von cross-selling Potentialen durch vereinfachte bereichsübergreifende Zusammenarbeit) und kann man idealerweise die Einführung eines Social Intranet mit schon bereits existierenden Initiativen (z.B. Einführung eines neuen einheitlichen CRM-Systems) verknüpfen (z.B. gemeinsames Vorgehen um Synergien zu nutzen und Kosten zu sparen), wird das Management hellhörig werden und schneller bereit sein, sich auf das Thema Social Intranet einzulassen.

4. Nutzen erkennen durch eigene Anwendungsfälle

Führungskräfte, speziell im Top-Management, haben andere Aufgaben und einen anderen Arbeitsablauf als Mitarbeiter, die im operativen Geschäft tätig sind. Der aha-Effekt der beim Mitarbeiter anhand eines typischen Anwendungsfalls wie z.B. der dokumentenbasierten Zusammenarbeit entsteht, lässt eine Führungskraft eventuell völlig kalt, da diese Form der Arbeit für sie selbst nicht relevant ist. Damit Führungskräfte den Nutzen und Mehrwert eines Social Intranets erkennen und bereit sind in dieses zu investieren, müssen die für sie relevanten Anwendungsfälle identifiziert werden. Lässt sich mit den Funktionalitäten eines Social Intranets der eigene „Bauchschmerz“ des Managements lindern oder gar kurieren, ist man schon einen großen Schritt weiter. Oft sind dies gar nicht die großen komplexen Anwendungsfälle, sondern z.B. Themen wie „Ich habe des Gefühl, die Belegschaft versteht unsere Strategie nicht“. Was liegt da näher als z.B. anhand eines (Video)Blogs oder eines Diskussionsforums den Mitarbeitern die Unternehmensstrategie zu erklären und auf offene Fragen oder Unklarheiten seitens der Mitarbeiter direkt eingehen zu können? Eine große Stütze bei der Identifikation dieser Management-Anwendungsfälle sind die Stäbe und Assistenten der Führungskräfte. Diese wissen oft genau, welche Führungskraft welchen „Bauchschmerz“ hat und liefern somit einen guten Ansatzpunkt für potentielle Anwendungsfälle für die nächste Argumentation gegenüber dem Management.

5. Experten einladen

Manchmal helfen die beste Argumentation und die präzisesten Folien nicht, wenn man gar nicht erst bis zum Management vordringt. In diesem Fall kann es hilfreich sein, sich den Weg durch einen externen Experten auf Augenhöhe ebnen zu lassen und um das Management grundsätzlich für das Thema zu sensibilisieren. In vielen Unternehmen gibt es z.B. sogenannte Kaminabende an denen sich Führungskräfte verschiedener Bereiche austauschen (teilweise beinhaltet dies auch einen Austausch mit Führungskräften von anderen Unternehmen) sowie Vortrags- oder Forumsreihen. Jedes dieser Formate bietet Platz für einen Vortrag oder eine Diskussion mit einem Experten zum Thema Social Intranet oder Kollaboration. Ob dieser Experte aus der Wissenschaft kommt und hervorragende Forschungsergebnisse zu dem Thema vorstellen kann oder ob es ein Management-Mitglied eines anderen Unternehmens ist, welches in diesem Bereich bereits Erfahrung gesammelt hat, oder eine Kombination aus beidem ist dabei nebensächlich. Wichtig ist, dass die Führungskräfte das Gefühl haben, dass der Experte ihre Position und die damit verbundenen Besonderheiten versteht und im Rahmen des Themas auf diese eingeht.

Aber auch bei der Überzeugung des Managements gilt: viele Wege führen nach Rom (und diese Liste ist sicher nicht vollständig) und nicht jedes Vorgehen passt zu jedem Unternehmen oder jeder Führungskraft. Hat man das Management schließlich anhand dieser oder anderer Wege vom Sinn der Einführung eines Social Intranets oder einer Kollaborationsplattform überzeugt und entweder die Erlaubnis oder sogar ein finanzielles Commitment erhalten, fehlt nur noch der Schritt zur aktiven Partizipation der Chefs. Dafür bedarf es allerdings noch weiterer Befähigungsmaßnahmen, die neben dem sogenannten technologischen Enabling auch das organisational-kulturelle Enabling beinhalten. Doch dazu ein andermal mehr…

• front-door
• team-oriented
• people-focused
• real-time
• place-independent

In vielen Blogartikeln und Kundenprojekten haben wir uns vor allem den ersten vier Trends gewidmet und dabei den Punkt “place-independent” bisher fast immer ausgelassen. Lange Zeit war dafür vor allem die nicht ausreichende Verfügbarkeit von Smartphones in Unternehmen einer der Hauptgründe dafür. Die steigende Penetration von Smartphones in Deutschland wird zumindest diese Hemmschwelle in Zukunft definitiv egalisieren. Treiber für die Nutzung mobiler Endgeräte im Unternehmenskontext sind gar nicht nur die Einsatzszenarien. Treiber sind vor allem die Nutzer. Nachwuchskräfte, die im privaten Leben die Nutzung ihres Mobiltelefons längst in den Alltag integriert haben und diese Integration auch im Unternehmenskontext verlangen. Eine der Top IT-Strategien der nächsten Dekade könnte daher sein “Bring your own device“.

Social Business Suites bieten heute schon fast alle eine mobil optimierte Ansicht der Inhalte an – die Technologie ist also ganz sicher auch kein Grund, auf das mobile Intranet zu verzichten.  Jakob Nielsen fand in seiner Evaluation der “10 best Intranets” sogar heraus, dass sechs der Top-10 Intranets 2011 schon über eine mobile Version verfügten, während es 2010 nur drei waren.

Durch den Zuwachs an Autoren und Redakteuren in einem Social Intranet nimmt natürlicherweise auch der verfügbare Inhalt zu. Je nach Compliance-Regeln im Unternehmen ist es durchaus möglich, dass alle Inhalte, die jemals im Intranet erstellt wurden, auch abrufbar sind. All diese Inhalte auch mobil verfügbar zu machen, erscheint auf den ersten (und eigentlich auch den zweiten) Blick wenig sinnvoll.

Die Frage, die sich Intranetmanager perspektivisch stellen werden, dürfte daher lauten:

“Welche Inhalte aus dem Intranet machen wir mobil verfügbar?”

Anwendungsszenarien für das mobile Intranet

Es gilt also, die Fülle an Inhalten und Anwendungsfällen im Intranet kritisch auf deren Eignung zum mobilen Einsatz zu prüfen. Aktuell denken wir in unserem Unternehmen selbst über die Mobilisierung des Intranets nach und haben die folgenden Szenarien “auserkoren”:

Der Activity Stream hat dabei die Chance zu DER Killeranwendung eines mobilen Intranets überhaupt zu werden. Alle für mich relevanten Inhalte (gleich, ob automatisch oder individuell personalisiert) auf einen Blick dargestellt – optimalerweise getrennt nach reinen Informationen, Erwähnungen (vergleichbar mit @ Mentions bei Twitter) und direkt an mich gerichtete Aufgaben. In der Abbildung sehen Sie den mobilen Actitiy Stream der Jive Community, getrennt nach den Aktivitäten der Nutzer, denen ich folge, allen Aktivitäten und direkten Erwähnungen. Je mehr dieser Aufgaben dann direkt im System des Intranets erledigt werden können, desto höher ist die Zeiteinsparung. Auch hier kann wieder die These gelten “Das Intranet lernt vom Internet”. Oder kennen Sie ein soziales Netzwerk, dessen mobile Startseite nicht der Activity Stream ist?

Mobiler Activity Stream der Jive Community

Barrieren eines mobilen Intranets

Mit der mobilen Ansicht verlässt das Intranet mehr oder minder den sicheren Heimathafen. Mobile Geräte unterstützen heute alle den Aufbau von VPN Tunnels, so dass das Sicherheitsrisiko überschaubar bleibt. Nichts desto trotz verlassen die Inhalte das Hoheitsgebiet der unternehmensinternen IT und werden auf einem Gerät dargestellt, das Mitarbeiter überall bei sich tragen. Die Gefahr des Verlustes eines Smartphones ist nicht von der Hand zu weisen und mit ihr auch das Risiko, dass Inhalte für Personen angezeigt werden können, die dafür nicht vorgesehen waren.

Ein schon weiter oben im Text beschriebenes Risiko ist die Auswahl der richtigen (relevanten) Inhalte. Die Mobilisierung eines Intranets erzeugt für Unternehmen nicht nur konzeptionelle, sondern auch IT-Kosten. Damit diese Kosten sinnvoll investiert sind, muss das System Mehrwerte schaffen. Diese Mehrwerte werden nur durch die Adaption der Nutzer erreicht. Diese Adaption wiederum steht und fällt mit der Relevanz der Inhalte. Neben den beschriebenen Anwendungsfällen lassen sich weitere über die Analysemöglichkeiten des stationären Intranets identifizieren: Welche Seiten wurden am häufigsten betrachtet, auf welchen war die Verweildauer am längsten, etc.

Der Actitivity-Stream als möglicher Treiber des mobilen Intranets bietet u. a. Zeiteinsparungspotenziale bei der Erledigung eigener Aufgaben. Ein Hindernis könnte hier allerdings sein, dass eine Fülle von Aufgaben, in Dritttechnologien (bspw. einem Einkaufssystem) durchgeführt werden muss, die nicht ins Intranet integriert sind.

Gefühlt ist das Thema “Mobile” in all seinen Facetten seit ca. 10 Jahren immer der Trend für das kommende Jahr. Ob das dann in der Realität tatsächlich auch eintritt, bleibt abzuwarten.

Wie ist Ihre Einschätzung zum mobilen Intranet? Haben Sie weitere Ideen und Vorschläge für Inhalte und Anwendungsszenarien?

*Bildquelle: http://www.flickr.com/photos/liewcf/3547951492/sizes/l/in/photostream/

Es geht um Social Intranets und damit eine der aktuell wohl spannendsten Baustellen, die das Web 2.0 im Unternehmen auf die Agenda gehoben hat. Das Intranet ist mit seiner Aufgabe der effektiven Informationsverteilung heute aus vielen Unternehmen nicht mehr wegzudenken und eines der naheliegensten Ziele für Web 2.0 Anwendungen auf Ihrer Suche nach echter Relevanz und wirklichem Nutzen für das Kerngeschäft. Wir haben dieses Thema ja schon früh in unserem Blog aufgegriffen und ab 2009 immer wieder diesen Trend beschrieben. Mit dem Buch wollen wir den aktuellen Stand der Diskussion darstellen und haben erst beim Schreiben und Zusammenstellen gemerkt, wie viele verwandte Themen es da links und rechts noch gibt. Der Stoff wird uns in nächster Zeit also sicher nicht ausgehen

Mehr Details zum Buch gibt es auf einer extra Seite hier im Blog.

Social Intranet: – Kommunikation fördern – Wissen teilen – Effizient zusammenarbeiten bei Amazon kaufen

Die Konferenz (www.i-know.at) findet vom 7. – 9. September 2011 zum elften Mal in Graz statt. Sie ist mit rund 500 Teilnehmern und Teilnehmerinnen einer der größten und bedeutendsten Tagungen für Wissensmanagement und Wissenstechnologien in Europa. Die i-KNOW spricht Forscher (i-Science) und Praktiker (i-Praxis) an, wobei i-Science in englischer und i-Praxis in deutscher Sprache abgehalten wird. Sie deckt somit die weitläufigen Wissensmanagement-Bereiche ab. Zusätzlich werden auch Keynotes und Exhibitions abgehalten.

 Themengebiete sind unter anderem:

• Knowledge Management
• Knowledge Discovery
• Knowledge Services
• Social Media
• Enterprise 2.0
• Social Web

Die Veranstalter sind so nett und stellen uns zwei Freikarten zur Verfügung. Wer Interesse hat, einfach hier kommentieren, der Erste gewinnt  (Mitarbeiter der T-Systems MMS  sind leider ausgeschlossen:-)!

Louis Rosenfeld gibt meiner Meinung nach eine angemessene Begriffsdefinition ab – ihm zufolge ist IA

The art and science of structuring, organizing and labeling information to help people find and manage it.

IA bedeutet demzufolge, verschiedenste Inhalte in einer gewissen Art und Weise so thematisch zu strukturieren und zu organisieren, dass diese dem Nutzer leicht zugänglich gemacht werden können. Eine Interpretationsmöglichkeit dieser relativ einfachen Definition ist, dass Informationsarchitektur eigentlich kein großes Thema bei einem Intranet-Relaunch ist. Bei näherer Betrachtung des Schwerpunktes “Organisieren” von Inhalten, wird diese Annahme jedoch revidiert (siehe folgende Abbildung).

Zum einen ist es wichtig eine gute Basis für eine IA zu schaffen (z. B. Metainformationskonzept und Taxonomie), zum anderen müssen diese Informationen benutzerfreundlich abgebildet werden, um eine weitere Verwendung und Verarbeitungen zu gewährleisten. Auf eine tiefgehende Betrachtung der Begriffe Taxonomie, Ontologie etc. möchte ich an dieser Stelle verzichten. Hierzu folgen in Zukunft noch weitere Artikel auf unseren Blog.

Navigation

Wie der Name schon sagt, geht es beim Thema “Navigation” um das eigentliche Navigieren innerhalb eines Systems. Somit ist Navigation ein Werkzeug, das die Nutzer in die Lage versetzt, Informationen die sie benötigen zu finden. Im Prinzip ist Navigation wie eine Art Stadtplan, der einem Nutzer zeigt, wie er von A nach B kommt. Dabei gibt es verschiedenste Wege um ein (bekanntes) Ziel zu erreichen – den normalen Weg, diverse Abkürzungen und die ungeplanten Strecken. Was damit gemeint ist? Der “normale” Weg wird bspw. durch den Navigationsbaum beschrieben, d.h. Nutzer klicken sich durch eine horizontale und vertikale Navigation um schließlich ihr Ziel zu erreichen. Die Abkürzung beschreibt einen direkten Weg – z.B. kann eine Inhalts-Seite durch einen direkten Link auf der Startseite erreicht werden. Die Abkürzung führt dementsprechend schnell zum Ziel. Mit den „ungeplanten“ Strecken meine ich Navigations-Elemente wie “Verwandte Themen” oder “Siehe auch”.

Diese Metapher zeigt, dass Navigation mehr ist als nur der eigentliche Navigationsbaum. Daher besteht eine gute Navigation im Intranet aus mehreren Elementen. All diese Elemente ermöglichen einen einfachen und intuitiven Umgang der Nutzer mit dem Intranet.

Beispiele für Navigations-Elemente:

• Haupt-Navigation (Top-Navigation und Themen/Bereichs-Navigation)
• Breadcrumb-Navigation
• “Schaufenster-Navigation”
• Kontextabhängige Navigation wie z.B. “Siehe auch”
• Service-Navigation
• Personalisierte Navigationselemente
• Tag-Cloud-Navigation
• Suche

Die folgende Abbildung zeigt exemplarisch eine Bereichs-Startseite der Abteilung Human Resources. Das “Schaufenster” ist hierbei eine Art Quick-Link-Sammlung und enthält die wichtigsten Links zu Inhalten in diesem Bereich.

Ein Element der Navigation ist die Haupt-Navigation. Diese besteht im Regelfall aus zwei Elementen:

1. Top-Navigation
2. Themen- und Bereichs-Navigation

Ziel muss es sein, eine robuste und themenorientierte Hauptnavigation zu entwickeln, die auch für die Mehrzahl der Nutzer verständlich ist. Umso wichtiger ist es, dass die Oberbegriffe eindeutig, verständlich und überschneidungsfrei formuliert sind. Das ist für jedes Unternehmen eine Herausforderung, weil jeder Mitarbeiter eine eigene Sicht auf das Unternehmen hat. Die Entwicklung einer, für alle Nutzer idealen, Hauptnavigation ist ein nicht zu erreichendes Ziel. Daher ist es umso wichtiger einen guten Kompromiss für die breite Masse zu entwickeln.  

ABER wie kommt man da hin?

Vom Card-Sorting zur Top-Navigation

Allgemein

Ein bewährtes Mittel zur Entwicklung einer neuen Hauptnavigation ist die Card-Sorting Methode. Card-Sorting bedeutet vereinfacht: Teilnehmer müssen Karten auf denen Begriffe stehen thematisch sortieren. Dabei gibt es, je nach Rahmenbedingungen, folgende Varianten der Durchführung:

• Offen vs. Geschlossen
• Workshop vs. Online

Bei einem offenen Card-Sorting gibt es keine Vorschriften bzgl. der Strukturierung der Begriffe, d.h. die Teilnehmer gruppieren die vorgegebenen Begriffe und geben den gebildeten Gruppen anschließend einen Namen (Oberbegriffe). Im Gegensatz dazu werden bei einem geschlossenen Card-Sorting die Gruppen (Oberbegriffe) vorgegeben und die Teilnehmer müssen die Begriffe diesen Gruppen zuordnen. Erfahrungsgemäß empfehlen wir bei einem geschlossenen Card-Sorting eine leichte “Auflockerung”, indem eine Gruppe “Wohin mit dem Begriff” angeboten wird. Somit ist der Teilnehmer nicht gezwungen, einen für ihn unklaren Begriff, einer Gruppe zuzuordnen. Dies hat zudem den Vorteil, dass z.B. unklare Begriffe oder auch veraltete Themen identifiziert werden können

Unabhängig davon ob offen oder geschlossen, kann ein Card-Sorting sowohl im Rahmen eines Workshops oder Online durchgeführt werden. Beide Varianten haben Vor- und Nachteile. Bei einem Workshop können Gestiken, Mimiken und Reaktionen der Teilnehmer während des Prozesses wahrgenommen werden. Beispielsweise kann anhand der Körperhaltung Interesse oder Abneigung zu einem Thema interpretiert werden. Zudem kann die Non-Verbale-Kommunikation auch auf Probleme und Schwierigkeiten hinweisen, wenn z.B. ein Teilnehmer mehrere Minuten lang keine Begriffe mehr sortiert hat und ein “großes Fragezeichen” im Gesicht hat. Hier kann der Moderator sofort einwirken und die Situation hinterfragen. Inhaltlich kommt es bei vielen Kunden immer wieder vor, dass die Teilnehmer der Meinung sind, dass gewisse Themen so relevant sind, dass diese auf der Intranet-Startseite platziert werden müssen (z.B. im Sinne von Widgets). Hier kann der Moderator sofort reagieren und erklären, warum eine Zuordnung dennoch erforderlich ist. Zudem sind diese “Randinformationen” wichtig für die Planung eines Intranets. Ein wesentlicher Vorteil der Online-Variante ist, dass mit geringem Aufwand ein großer Nutzerkreis teilnehmen kann.

Vorgehensweise (offenes/geschlossenes Card-Sorting)

Bei Workshops zu einem offenen oder geschlossenen Card-Sorting empfehlen wir folgende Vorgehensweise:

1. Jeder Teilnehmer gruppiert die Begriffe und gibt den Gruppen einen Namen (Oberbegriffe).
2. Jeder Teilnehmer stellt sein Ergebnis kurz der Teilnehmergruppe vor:
   Warum diese Gruppierung und keine andere?
   Wobei gab es Schwierigkeiten?
   Welche Begriffe waren unklar?
   Welche wichtigen Themen fehlen?
3. Nur bei einem offenen Card-Sorting zu beachten: Zum Abschluss, erfolgt eine Konsolidierung aller Einzelergebnisse, um schließlich z.B. eine gemeinsame Top-Navigation zu entwickeln. Das Konsolidieren erfolgt in der Gruppe, aber mit Unterstützung der Experten (Moderatoren). Wichtiger Hinweis: Die Konsolidierung der Einzelergebnisse erfolgt ausschließlich anhand der Oberbegriffe. Dies dient zur Komplexitätsreduzierung und ermöglicht somit z.B. die Entwicklung der Top-Navigation.

Best Practice

Unsere Best Practice Regeln für ein offenes Card-Sorting:

• Begriffe in max. 8 Gruppen einsortieren
• Untergruppen können erstellt werden (max. eine weitere Ebene)
• Oberbegriffe (Name der Gruppen) können auch Begriffe sein
• Leere Karten für die Teilnehmer, um fehlende Begriffe zu ergänzen.
• Unklare Begriffe nicht zuordnen und zur Seite legen
• Zeit: ca. 30 Minuten – kein Problem, wenn es länger dauert
• Möglichst für sich arbeiten

Aus unseren Erfahrungen empfehlen wir, dass offene Card-Sortings immer im Rahmen von Workshops durchgeführt werden sollten – das liegt vor allem an der Konsolidierung der Einzelergebnisse. Hier besteht eine Notwendigkeit der Kommunikation und einer Diskussion innerhalb des Teilnehmerkreises.

Wie bereits erwähnt, besteht die Hauptnavigation aus den zwei Elementen: 1. Top-Navigation und 2. Themen- und Bereichs-Navigation. Die Anwendung der Card-Sorting Methode kann sowohl für die Entwicklung der Top-Navigation als auch für die der Themen- und Bereichs-Navigation angewendet werden.

Die folgende Abbildung beschreibt schließlich den Weg vom Card-Sorting hin zur Top-Navigation (auf Basis unserer Empfehlung).

Ein geschlossenes online Card-Sorting eignet sich hervorragend, um z.B. einen ersten Entwurf einer Top-Navigation zu testen. Die Regeln bei der Online-Variante entsprechen denen des Workshops. Mit Hilfe des online Card-Sortings kann eine breite Masse der zukünftigen Nutzer befragt werden. Zudem vermittelt es den Mitarbeitern das Gefühl, ein Teil es Intranet-Projektes zu sein und an der Entwicklung der neuen Top-Navigation beteiligt zu sein. Ein online Card-Sorting ist zudem ein gutes Kommunikationsmittel, um die Mitarbeiter über den aktuellen Stand des Intranet-Projektes zu berichten. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft ein geschlossenes online Card-Sorting.

Wie testet man eine Top-Navigation?

Weiterhin besteht die Möglichkeit, eine bestehende Top-Navigation gezielt durch Aufgaben zu testen. Das bedeutet, dass die Testpersonen definierte Aufgaben erhalten, die sie zu lösen haben. Wie beim Card-Sorting, kann dieser Test sowohl als Workshop als auch Online durchgeführt werden. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Online-Variante mit der Aufgabe: Sie sind neu bei der T-Systems und möchten sich über Ihren Standort informieren. Wo finden Sie Informationen zum Standort Dresden?

Mit Hilfe von drei Kennzahlen erfolgt schließlich die Bewertung der getesteten Top-Navigation:

1. Zielerreichung, d.h. haben die Testpersonen den richtigen Weg gefunden
2. Abweichung vom direkten Weg
3. Zeitaufwand

Hierbei sind die ersten beiden Kennzahlen von besonderer Bedeutung bei der Bewertung. Sie zeigen auf, inwieweit der Nutzer auf den ersten Blick den richtigen Weg findet.

Fazit

Die Entwicklung einer Hauptnavigation ist kein Projekt sondern ein Prozess – d.h. die Navigationsstruktur sollte immer wieder in regelmäßigen Abständen aufs Neue getestet werden. Oftmals erleben wir, dass das Thema Hauptnavigation lediglich als ein Randthema in einem Intranet-Projekt gesehen wird. Unserer Meinung nach, ist die Entwicklung einer aufgaben- und themenorientierten Top-Navigation ein wichtiger Erfolgsfaktor in einem Intranet-Projekt. Mit Hilfe der Card-Sorting Methode wird z.B. die Top-Navigation in Zusammenarbeit mit den zukünftigen Nutzern entwickelt und diese somit in den Entwicklungsprozess integriert. Es ist immer wieder schön zu sehen, mit welcher Begeisterung der Großteil der Teilnehmer am Card-Sorting teilnimmt und welche Ergebnisse in der Zusammenarbeit dabei entwickelt werden. Zudem zeigt es auch den Teilnehmern die Komplexität, eine für die Mehrheit der Nutzer verständliche Navigation zu ermitteln.

Suche vs. Navigation

Bei vielen “Social Intranets” steht vor allem eine gute Suche im Vordergrund und nicht die Hauptnavigation. Häufig hören wir Aussagen wie: Wir brauchen vor allem eine gute Suche und weniger eine neue Struktur! ODER Wenn ich meine Informationen über eine gute Suche finde, brauche ich keine Hauptnavigation!

Wir sind dennoch der Meinung, dass beides wichtig ist – ein Großteil der Nutzer benötigt trotz einer guten Suche ein “Gerüst” für das Intranet, an dem sich der Nutzer ggf. durchhangeln kann. Zu diesem Thema gibt es sehr viele Meinungen und Studien – hier eine Auswahl von drei Ansichten:

James Robertson – einer der weltweit bekanntesten Intranet Berater – sagt hierzu:

Without navigation, staff would have no clue what to use the intranet for, or what it could offer them.

Jakob Nielsen’s Alertbox: Top 10 Information Architecture Mistakes – vor allem die ersten beiden Punkte “No Structure” und “Search and Structure Not Integrated”

“The Perfect Search Engine Is Not Enough: A Study of Orienteering Behavior in Directed Search.” Die Studie vergleicht Suche (Keyword Search) mit browsing (Directed Search) genannt. Eine Aussage der Studie:

Instead of jumping directly to their information target using keywords, our participants navigated to their target with small, local steps using their contextual knowledge as a guide, even when they knew exactly what they were looking for in advance. This stepping behavior was especially common for participants with unstructured information organization. The observed advantages of searching by taking small steps include that it allowed users to specify less of their information need and provided a context in which to understand their results.

Unsere Meinung dazu: Ein Intranet-Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn das Thema Navigation ausreichende Berücksichtigung findet.

Wie ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie bereits zu Thema Navigation Erfahrungen gesammelt?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen dazu.

Quellen / Interessante Links:

http://www.optimalworkshop.com/ (OptimalSort und Treejack)

http://www.steptwo.com.au/papers/cardsorting/index.html

GooglePlus Logo

Google hat endlich sein langerwartetes Social Network Google+ gestartet.

Hatte man es erst einmal geschafft einer der in der Netzwelt äußerst begehrten Invites zu ergattern, konnte man sich in Ruhe umsehen und zuschauen, wie sich das Netzwerk langsam mit den üblichen Verdächtigen der ersten Stunden füllt.

Auf das look and feel von Google+ möchte ich an dieser Stelle nicht weiter eingehen. Darüber berichten wir auf www.socialmediaevolution.de.

Einen Punkt, den ich aber an dieser Stelle beleuchten möchte, ist die zunehmende Eignung aller Google-Services als Social Business Suite, um die Zusammenarbeit von Teams zu unterstützen.

Die Möglichkeit, über Google Docs – auch über tausende Kilometer Entfernung hinweg – gemeinsam an Dokumenten arbeiten zu können, gibt es schon seit geraumer Zeit. Der Funktionsumfang von Google Docs lässt sich zwar bei Weitem noch nicht mit dem einer Microsoft Office vergleichen, um aber gemeinsam im Team Inhalte und Struktur eines Dokuments zu erarbeiten und abzustimmen, reichen die Funktionen vollkommen aus. Bisher teilte man Dokumente, in dem man die E-Mail Adressen der Personen eingegeben hat, mit denen man sie teilen/bearbeiten möchte.

Google Plus Circle

Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass Google in naher Zukunft die Möglichkeit einrichten wird, Dokumente gleich mit einem ganzen Circle (Kontakt Gruppe) von Google+ zu teilen. Dadurch ließen sich quasi Arbeits- bzw Projektgruppen einrichten, deren Mitglieder dann gemeinsam an Dokumenten arbeiten können. Über die Chatfunktion lassen sich blitzschnell Fragen stellen und beantworten und wenn nötig kann über die neue Hangout-Funktion schnell eine Videokonferenz eingerufen werden.

Innerhalb einer Projektgruppe ließen sich wichtige Neuigkeiten oder Hinweise, wie in einem Microblog, über Statusupdates teilen. So halten sich die Mitglieder einer Projektgruppe z. B. über den aktuellen Stand von Dokumenten oder andere projektrelevante Informationen auf dem Laufenden. Die übergreifende Projektkoordination läuft über den freigegebenen Google Kalender und Googlemail tut seinen Job als zentrales Benachrichtigungsinstrument.

All diese Funktionen sind für sich genommen nicht neu. Chat und Videoconferencing gibt es schon lange bei Skype. Unternehmensinternes Microblogging lässt sich über Communote oder Yammer abbilden und ein geteilter Kalender reißt auch niemanden mehr vom Hocker.

Was jedoch zum Vorteil für Google werden könnte ist, dass bald alle diese Funktionen auf einer Plattform zur Verfügung stehen könnten. Und das auch noch, ohne dafür mit Geld bezahlen zu müssen. (Eine Diskussion über das Bezahlen mit Daten und Informationen ist sicher wichtig, möchte ich aber an dieser Stelle erst einmal nicht führen). Was allerdings wichtig ist, gerade für den Einsatz im Unternehmen, ist das Thema Security. Man muss sich damit anfreuden können, dass unternehmensinterne Daten irgendwo auf einem Server in den USA liegen. Und Google ist für seine personalisierten Werbebotschaften auf Basis der vom Nutzer geteilten Informationen ja bekannt.

Es bleibt also spannend und abzuwarten, ob Google Plus die Anforderungen an eine Social Business Suite erfüllt. Das Teilen von Dokumenten mit einem Circle ist nur eine dieser Anforderungen – aber wohl eine der wichtigsten. Wenn dieses Szenario eintritt, sind wir gespannt, ob eine Bewertung nach den Kriterien der Social Software Matrix ähnlich ausfällt wie in unserem Test mit Facebook im November, bei dem vor allem das angesprochene Thema Security einer der Hauptkritikpunkte war. Fraglich, ob google da wesentlich besser ist…

Wie sehen Sie das? Würden Sie Google Plus verwenden, um innerhalb Ihres Unternehmens zu kollaborieren?

Bookmark and Share

Der Zwang, das Thema auch begrifflich viel näher ins Kerngeschäft der Unternehmen zu transportieren, treibt nicht zuletzt die Tool- und Serviceanbieter (Jive: „Social means business.“, IBM: „Social Business for a smarter planet“) zu einer deutlichen Abkehr vom Enterprise 2.0 Begriff. Der oft unkritische Enthusiasmus der frühen Enterprise 2.0 Bewegung (die dafür einige Kritik einstecken musste) passt nicht mehr zu den Ambitionen einer mittlerweile Milliarden Dollar schweren Branche. Dieses Wachstum spiegelt übrigens auch die Konferenz selbst wieder, die im Vergleich zum vergangenen Jahr um 20% zugelegt hat, und deshalb in ein wesentlich größeres Kongresszentrum im Herzen von Boston umziehen musste.

Sonstige Eindrücke der Konferenz:

Es wird viel von Social Business gesprochen, aber einen Großteil der wirklich zahllosen Fallstudien dreht sich um frühere Stadien der Implementierung. Wie überzeugt man das Management, was sind erste Anwendungsfälle, wie genau funktioniert Community Management? Vieles von dem ist recht weit entfernt vom eigentlichen Geschäft. Die gute Nachricht ist, dass bei diesem ersten Schritt des Etablierens einer Plattform eine deutliche Professionalisierung stattgefunden hat. Es gibt mittlerweile viele Ideen und Erfahrungen, die im Detail zeigen, wie genau dieses Anfangsstadium bewältigt werden kann.

Es fällt auf, dass viele Fallstudien aus sogenannten regulierten Industrien wie Banken oder Pharma stammen. John Stepper von der Deutschen Bank meinte augenzwinkernd dazu: „Regulation is a great reason not to do anything.“ Das scheint also keine Hürde zu sein, sondern es geht darum, hier möglichst früh die Compliance Anforderungen zu verstehen und in den Gesamtprozess einzubinden, denn gerade diese Industrien sind sehr wissensintensiv und versprechen sich viel von der besseren Verwertung und Vernetzung ihres internen Wissens.

Die ROI Diskussion: „Metrics“ werden immer wieder diskutiert und sind definitiv ein Thema. Alles was ich dazu hier gesehen habe, wirkte jedoch sehr komplex und verkrampft. Richtig gut wird es nur bei sehr fokussierten Anwendungen, wie z.B. einem mit Hilfe von Social Software deutlich verschlanktem Urlaubsprozess. Die meisten Fallstudien haben Budgets und Management Unterstützung durch Erfolgsgeschichten und persönliche Einsichten der Beteiligten gewonnen. Das ist oft aber nicht so hilflos wie es hier klingt. Der Prozess des Ausprobierens, Finden von Best Cases  und deren gezielte Kommunikation wurde in vielen Beispielen sehr professionell und gezielt eingesetzt.

Einige der großen Anbieter wie IBM, Cisco oder Avaya haben in Keynotes die Möglichkeit, vor einer kompletten Industrie Ihre Visionen darzustellen und liefern eher langweilige Sales Präsentationen mit zahllosen Allgemeinplätzen ab. Enttäuschend. Eines der positiveren Beispiele war dann tatsächlich Microsoft. Sharepoint Produktmanager Christian Finn erzählte, wie ein ganz auf Bill Gates zugeschnittener Ideenprozess (Bill´s sogenannte Think Week ) zu einem unternehmensweiten Ideenprozess wurde.

Das technologisch spannendste Thema sind Standards. Klingt erst mal langweilig, hat aber weitreichende Folgen für die Zukunft von Enterprise Software:

Das ist zum einen der weiterentwickelte Standard OpenSocial 2.0. Im Kern geht es darum, Entwicklern die Möglichkeit zu geben, für verschiedenen Plattformen Apps zu schreiben und diese mit überschaubarem Aufwand von einer Plattform (z.B. Jive) zu einer anderen (z.B. IBM) zu portieren. Klare Ziel ist, nicht den Fehler der technischen Silos mobiler Betriebssysteme (Apple, Android,etc) zu wiederholen. Das wirklich spannende an OpenSocial 2.0 ist, dass Apps aus Ihrem Container herauskönnen und mit der eigentlichen Anwendung, in der Sie laufen, interagieren. Z.B. kann eine App dann Inhalte in einen Activity Stream schreiben oder Einträge in ToDo Listen erstellen. Es wird damit unglaublich einfach, Anwendungen funktional zu erweitern.

Direkt dazu gehört ein Standard für Activity Streams: http://activitystrea.ms/, der Teil von Open Social 2.0 ist und zukünftig anwendugsübergreifende Activity Streams ermöglicht. Die Streams selbst werden immer besser und mittelfristig wohl wirklich personalisierte Informationsströme mit denen ein Großteil der Arbeit auf einer Plattform direkt interaktiv erfolgen kann. Wer Zeit für 135 Folien hat kann sich auf Slideshare hier noch einige Grundlagen zu Thema holen.

Tja und Boston selbst ist immer noch weitestgehend mit dem Stanley Cup Sieg seiner Eishokeymannschaft Boston Bruins beschäftigt, dem ersten seit 1972.

Da werden Männer wieder zu Jungs: die Bostoner Feuerwehr hat sich den Stanley Cup aus Alufolie nachgebaut und fährt den jetzt stolz spazieren

• Collaborative & Social Aspects
• Search
• Governance & Management
• Business Value
• Future Scenarios

Der Lohn einer Teilnahme ist ein kostenloses Exemplar der Studie für 2012 (kostet sonst 750$).

Wie teilnehmen? So gehts:

Der Urlaub ist vorbei und der Blick ins Outlook nach einer Woche verheißt meist nichts Gutes. Klar, die E-Mail wird als Kommunikationsmedium von Enterprise 2.0 Evangelisten gern wegdiskutiert, aber mal ehrlich: sie ist im Unternehmen  nach wie vor klar das Kommunikationsmedium Nummer 1. Und so ist der Status Quo nach einem Urlaub: Zig E-Mails, die bearbeitet werden wollen. So ging es mir persönlich am vergangenen Montag und ich habe begonnen, mich beim Bearbeiten meiner Mails mal etwas genauer zu beobachten:

Ich kategorisiere wichtige Mails und weise sie Unterordnern in meinem Posteingang zu. Verschafft doch irgendwie ein gutes Gefühl von Ordnung und Kontrolle. Geschätzte 50 Order sind es, in denen es wiederum bis zu 30 Unterordnern gibt – genau so, wie es mich Windows von Beginn an gelehrt hat.

Und was bringt es?

Gut, alles ist einsortiert, die wichtigsten Mails sind beantwortet. Aber halt: da war doch noch eine. Von wem war die gleich? Ach ja, vom Kollegen Müller. Und worum ging es? Richtig: Offsite Planung. Und dann passiert es: Ich drücke Strg + F und gebe “Offsite” ein und wenige Sekunden später erscheint genau diese Mail. Was habe ich also unbewusst gemacht? Unstrukturiert gesucht, obwohl ich mir bei der Strukturierung vorher so viel Arbeit gemacht hatte.

Strukturierte vs. unstrukturierte Suche

Über das Thema Suche und ob sie eher unstrukturiert oder strukturiert stattfindet, lässt sich trefflich diskutieren. Bei Kollegen konnte ich beobachten, dass deren Suchverhalten im E-Mail Client ein ganz ähnliches ist. Es gibt einerseits die „Sortierer“ wie mich und andererseits die „Sucher“, die überhaupt nichts strukturieren und nur über Filterfunktionen und die Suche Emails wiederfinden. Struktur scheint also nicht zwingend sinnvoll zu sein. Kann man das auch auf Intranets und besonders Social Intranets (mehr Inhalte und mehr Autoren) übertragen?

Nein. Wir halten es hier mit James Robertson:

In practice, search vs browse is a false dichotomy. Intranets need great search and great navigation.

Es gibt einige wichtige Unterschiede zwischen Email und Intranets, die für diese Strukturdiskussion sehr relevant sind:

• Emails sind immer Konversationen, an denen man selbst direkt oder (leider oft als cc…) indirekt beteiligt ist. Wenn wir suchen, dann meistens nach Informationen, von denen wir wissen, dass sie da sind. Das ist im Intranet vollkommen anders. Das Spannende ist oft ja genau das, was wir nicht kennen und vielleicht nicht einmal erahnen. Dem kommt man über Strukturen besser auf die Spur als mit einer reinen Suche.
• Zum ersten Punkt gehört auch indirekt dieser: Man kann sich bei Emails oft noch an sehr prägnante Metadaten erinnern – allen voran den Absender, aber auch ob die Mail einen Anhang hatte oder in welchem Zeitraum sie versendet wurde. Das hilft beim Suchen und macht zusätzliche Strukturen für viele verzichtbar.
• Emails beinhalten zum Teil viel Belangloses und wer 50 Emails an 200 Arbeitstagen bekommt, der muss 10.000 Emails im Jahr wegsortieren und kategorisieren. Das Aufwand / Nutzen Verhältnis für diese Arbeit ist hier wesentlich schlechter als für Inhalte eines Intranets, bei denen eine Wiederverwendung viel wahrscheinlicher und  nützlicher sein wird.

Wie navigieren Sie sich durch Ihre E-Mails?

Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Meinungen dazu.

Übrigens: Die im Text angesprochene Mail zur Planung des Offsites vom Kollegen Müller lag im Ordner “2011″ und dort unter “Administratives”. Aber wen interessiert das schon