Nun bin ich weder Mathematiker noch Physiker und referiere eher über meine Erfahrungen mit neuen Webtools und die Akzeptanz von offener Kommunikation im Unternehmen als über beweisbare Theoreme. Gibt es da die absolute Wahrheit? Ist es die wahre Information, die ich in meinen Onlinesystemen suche?

Betrachten wir zuerst das uns alltäglich umgebende Informationsdilemma: Im Mitmachweb, in dem jeder seine Meinung publizieren kann, findet sich zu fast jedem Thema These und Antithese. Wirkt Homöopathie? Ja, erklärt ein Homöopathen-Verband mit dem Verweis auf individuelle erfolgreiche Heilbehandlungen. Nein, demonstrieren britische Gegner lautstark, die nach wissenschaftlichen Beweisen fragen. Anders als in Grundschultagen ist es also oft schwieriger eine eindeutig richtige Information zu finden mit Hilfe eines Lehrers, der früher als letzte Instanz zur klaren Beantwortung aller Fragen bereitstand. Dafür existiert im Web nun ein neues Phänomen, das bei der Suche nach Antworten weiterhilft: Die Weisheit der Massen. Die kollektive Intelligenz. Die durchschnittliche Meinung, die oft besser ist als ihr Ruf, zum Beispiel wenn sie das Gewicht eines Ochsen schätzen soll. Oder der exklusive Zugang zu einem Experten, der mich und meine Frage in der alten realen Welt nie gefunden hätte. Doch halt: die Gesetze des Internet gelten nur bedingt im Intranet, wie ja schon der Wikipedia-Irrtum zeigte.

Was also sind die Antworten auf der Suche nach der Wahrheit im Intranet?

1. Allgemeingültige Wahrheiten unterscheiden sich von individuellen Regelungen

Es gibt Inhalte, die sind beweisbar: mathematisch wahr oder falsch, allgemein gültig. Eine Tabelle mit Werkstoffeigenschaften oder technischen Parametern beispielsweise kann eindeutig richtig oder falsch sein. Inhalte der Unternehmenskommunikation, die typischerweise im Intranet kommuniziert werden, sind dagegen oft nicht so klar durch logische Schlüsse zu verifizieren. Trotz Branchenunterschieden und unternehmensinternen Spezifika passt der Hauptteil der Inhalte eines Intranet in folgende Kategorien:

• Organisatorische Vereinbarungen und Regelungen: Wann findet wo ein nächstes Meeting statt? Welche Prozesse und Verantwortlichkeiten wurden vereinbart?
• Festlegungen: Entscheidungen der Geschäftsleitung, Projektentscheidungen, Abteilungsvereinbarungen, Verträge
• Subjektive Meinungen: Lessons Learned, Erfahrungen, Bewertungen

Die Frage, ob diese Informationen wahr oder falsch sind, stellt sich zumeist gar nicht. Im Gegenteil, durch die zentrale definierte Bereitstellung, kann ich eine Aktualität (und damit „Wahrheit“) sicherstellen, die ohne verteilt redaktioniertes elektronisches Medium nicht gegeben war.

2. Transparenz als beste Quelle, Wahrheit und deren Gegenteil aufzudecken

Ob allgemein gültig oder individuell vereinbart: Neben richtigen Aussagen stehen oft auch Fehler und Unwahrheiten, im alten Unternehmen wie auch im Enterprise 2.0. Die Angst vor falschen Informationen lässt sich also auch auf das Unternehmen ohne Intranet und ohne offene 2.0-Kommunikation übertragen. Offizielle Veranstaltungen und Ansprachen des Managements waren Hauptquelle für Neuigkeiten, genauso wie die inoffiziellen Gerüchte zwischen den Mitarbeitern.

Mit dem Intranet entsteht ein Podium zur Veröffentlichung, Verteilung und Kommentierung von Informationen. Hier können gleichzeitig über Kommentare und Links Sachverhalte bewiesen, Thesen hinterlegt oder Unwahrheiten dementiert werden. Fehler können sich dadurch zwar schneller verbreiten, können aber auch viel schneller aufgedeckt und widerlegt werden.

Hierbei hilft die kollektive Intelligenz der Mitarbeiter. Experten können ihr Spezialwissen in unterschiedlichen Themenbereichen einbringen und werden Inhalte oder Fragen vor allem dort veröffentlichen, wo ihre Interessen liegen und sie einen Wissensvorsprung haben. Eine von der zentralen Kommunikation falsch weitergegebene Information kann so beispielsweise schnell und für alle sichtbar kommentiert oder dementiert werden und zwar im Originalton von genau den Mitarbeitern, die von diesem Thema betroffen sind.

3. Die Macht der (indirekten) Bewertungssysteme

Ratings und Bewertungen, wie sie aus dem Internet bekannt sind, finden sich kaum im Intranet. Dabei sind Bewertungen ein wichtiger Filter zur Orientierung in Meinungsvielfalt und Informationsflut. Doch die explizite Bewertung von personalisierten Artikeln auf einer Skala von 1 bis 5 ist kritisch in einem Mikrokosmos, wo Autoren und Leser sich mehr oder weniger gut kennen.

Ein mächtigeres und gut funktionierendes Bewertungssystem sind automatische Rankings, die sichtbar gemacht werden. Welche Artikel wurden am meisten gelesen? An welcher Stelle im Intranet wird eine heftige Diskussion mit vielen Kommentaren geführt? Zu welchen Themen werden viele Fragen aufgeworfen? Diese indirekten Bewertungen entscheiden nicht final über Wahrheit oder Unwahrheit, aber Sie lenken die nötige Aufmerksamkeit auf strittige Themen. Je größer die Aufmerksamkeit, desto größer wird dann auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich jemand einmischt, der zur Wahrheitsfindung beitragen kann.

4. Der Wunsch nach verrückten Ideen

Unsere Wissensgesellschaft und fast jedes Unternehmen im globalisierten, informationsorientierten Wirtschaftsgefüge entwickelt sich durch neue Ideen und Erkenntnisse. Intranets sind eine gute Sammelstelle für Meinungen, Geistesblitze und Anregungen. „Ein innovativer Impuls muss die Chance kriegen, nicht unterzugehen, sondern durch Bewertungen Beachtung zu finden“ sagte Peter Kruse.

Intranets sind wichtige Quelle für Innovationen, die sich ja vor allem durch das „In-Frage-stellen“ vermeintlich akzeptierter und bewährter Prozesse und Produkte entwickeln. Konformität und das blinde Vertrauen in vermeintliche Wahrheiten sind der Hauptfaktor, der diesen Prozess beim Finden neuer Ideen verhindert.

Unternehmen, die vor allem aus absoluten Wahrheiten bestehen, werden langfristig kaum in der Lage sein, sich bei verändernden Rahmenbedingungen neu zu erfinden. Ein zentraler kultureller Vorteil von innovativen Unternehmen ist es, den Graubereich zwischen falsch und wahr zuzulassen und auch längerfristig ertragen zu können, ohne sich gleichzeitig in ihrer Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit zu blockieren. Über Erfolg und Misserfolg entscheidet häufig nicht die Information, die schon seit 10 Jahren jeder kennt und als wahr erkannt hat, sondern diejenige, die ein Unternehmen als erstes für sich als Wahrheit entdeckt und entsprechend agiert. Social Software ist hier so spannend, weil es nicht nur viele Meinungen zulässt und sichtbar macht, sondern auch die Mechanismen mitliefert, um Aufmerksamkeit und Diskussionen wirksam zu lenken und dafür das Wissen aller einbezieht.

Neue Wege mit Social Software im Verlag

Die Zeitungsindustrie steht vor den vielleicht größten Herausforderungen seit ihrem Bestehen. Das hat Clay Shirky in seinem Beitrag „Newspapers and Thinking the Unthinkable“ pointiert deutlich gemacht: „There is no general model for newspapers to replace the one the internet just broke“. Diese Unternehmen können zukünftig nur wettbewerbsfähig sein, wenn sie sich den neuen Gegebenheiten, die Medienentwicklung schafft, anzupassen wissen, diese gleichzeitig aber auch ausgestalten können. Mit diesem Themenbereich beschäftigt sich intensiv unser Blog Zeitungsperspektiven.

Wenn Anpassungen an Marktveränderungen vorgenommen werden, dann müssen auch interne Neuorientierungen durchgeführt werden. Verlage müssen Prozesse neu strukturieren, Abläufe reorganisieren. Social Software zur internen Verwendung im Zeitungsverlag und hierbei insbesondere in der Redaktion kann Baustein einer erfolgreichen Zukunftsvision sein. Sie kann, so die Grundannahme von besser20, bestehende Prozesse effizienter machen und den veränderten Gegebenheiten besser anpassen helfen – und dabei echte Werte schaffen. Drei Fallstudien sollen den Einsatz von Social Software in Verlagen verdeutlichen.

Integriertes Wissensmanagement: Wiki als Wissensbasis der Redaktion

Verlage und insbesondere ihre Redaktionen sind, ähnlich wie Computer- und Softwarehersteller oder Unternehmensberatungen, „Knowledge Intensive Firms“. Das bedeutet, dass in ihnen hoch qualifiziertes Personal relativ autonom wissensbasierter Arbeit nachgeht. Social Software kann diese wissensbasierte Zusammenarbeit in und zwischen Gruppen vereinfachen und verbessern. Wissensmanagement in Redaktionen kann damit neuen Aufwind erfahren.

Welche Festlichkeiten stehen in der Region in den nächsten Wochen an? Welche Lokalgrößen haben wann Geburtstag? Wer ist der richtige Ansprechpartner zum Thema Abfallentsorgung im Kreis? Solche und ähnliche Fragen stellen sich Journalisten einer Regionalzeitung jeden Tag. Dabei finden sich die Antworten zumeist verstreut in den Notizen und Terminkalendern ganz unterschiedlicher Kollegen, fest angestellte und freie Journalisten. Gerade in Redaktionen, die oft nach dem System der Ressorts dezentral strukturiert sind, kann nicht jeder Journalist automatisch wissen, wo er diese Informationen bei Bedarf erhält. Dadurch entsteht unnötige, oft doppelte und damit ineffiziente Recherchearbeit. Ein Wiki kann als zentraler Wissenspool eine geeignete Möglichkeit sein, dieses Wissen der Journalisten an einem Ort zu bündeln. Anton Simons bloggt(e) zu dem Thema des „Redaktionellen Wissensmanagements“ und hat zudem ein Buch unter diesem Titel (2007) veröffentlicht, welches praktische Anwendungstipps gibt.

Der Nutzen eines implementierten Wikis endet jedoch nicht bei der internen Verwendung. Auch externe Stakeholder, insbesondere die eigenen Leser, können nach dem Prinzip der „Co-Creation“ in die Generierung der neuen Wissensbasis einbezogen werden. Dazu lassen sich Teile des internen Wikis für die Leser öffnen, wie es zum Beispiel die Hessische Niedersächsische Allgemeine seit 2007 mit ihrem RegioWiki praktiziert. User generieren hier weitere, wertvolle Inhalte für die Redaktion und werden somit in ein erweitertes Wissensmanagement einbezogen. Nicht nur die eigenen Journalisten vermerken demnach, wann welche Festlichkeit in der Region anliegt, sondern auch die Leser helfen als Hinweisgeber und „Informanten“. Zusätzlich entsteht neben dem eigenen Onlineauftritt ein attraktives Zusatzangebot, das auch von Lesern wahrgenommen und geschätzt wird, die nicht aktiv an der Erstellung partizipieren.

Doch Vorsicht: Besser 2.0 hat schon in der Präsentation zum „alten“ Wissensmanagement vor dem „Wikipedia-Irrtum“ gewarnt. Ein Wiki bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Hürden, die Wissensmanagement im Unternehmen lähmen, überwunden werden – dazu bedarf es vielmehr der Integration von Social Software in die tägliche Arbeit des Journalisten und der Vernetzung der Mitarbeiter. Die reine technische Umsetzung ist auch hier nicht hinreichend. Wie kann aber eine solche Integration gelingen?

Neue Formen der (Zusammen-)arbeit: „Publish2“

Die Plattform Publish2 von Scott Karp, an der u.a. auch Journalismusprofessor Jeff Jarvis finanziell beteiligt ist, erleichtert die Recherche und das Publizieren von Artikeln und die kooperative Arbeit mehrerer Journalisten an einem Thema. Sie bietet dazu Features des Bookmark-Dienstes Delicious, jedoch speziell abgestimmt auf ein journalistisches Umfeld. Journalisten, die an aktuellen Themen recherchieren, legen relevante Onlineartikel über ein einfaches Bookmarklet in ihrer eigenen Linksammlung ab. Redaktionen können „Newsgroups“ zu aktuellen Themen erstellen, in denen sie gemeinsam Links sammeln und öffentlich oder privat kommentieren. Diese können mit den Nutzern geteilt, in andere Services, wie die eigene Website, eingebunden oder über Twitter und Blogs verbreitet werden. Die Aggregation von Informationen ist gerade bei Krisen oder aktuellen Themen, die sich rasant entwickeln, wichtig, um Aktualität zu garantieren. Durch die qualitative Sammlung und Bewertung von Informationen aus verschiedenen Quellen schafft die Redaktion damit einen Mehrwert für die Nutzer. Wie Publish2 die Zusammenarbeit zwischen Journalisten verbessern — „revolutionieren“ — kann, zeigt eindrücklich das Beispiel einer „Cross-Newsroom Cooperation“. Auch Nutzer selber können Artikel zu Newsgroups hinzufügen und somit erneut Teil einer ko-kreativen Wertschöpfung werden.

Publish2 ist ein Beispiel, wie Tools des Social Webs interne Routinen effizienter gestalten können. Es trägt zum internen Wissensmanagement bei (siehe oben), vereinfacht aber auch die alltägliche Arbeit des Journalisten und vernetzt ihn mit seinen Kollegen und Stakeholdern. Features von Publish2 sollten daher als Bausteine im Redaktionssystem einer Zeitungsredaktion in Zukunft zum Standard gehören.

Neue Möglichkeiten auf dem Weg zum crossmedialen Medienhaus: „Mobiler Reporter“

In dem Rahmen, in dem Verlage neue Geschäftsmodelle für die Zukunft entwickeln, ist auch die Integration von (regionalen) Video- und Audioinhalten ein immer wieder thematisierter Ansatz. Auf dem Weg zum crossmedialen Medienunternehmen ist dies ein elementarer Baustein. Problematisch bleibt dabei, dass in vielen, gerade kleineren Zeitungshäusern (die in Deutschland das Gros der Tageszeitungen publizieren) die Infrastruktur für eine solche Integration fehlt.

Eine interessante Lösung für diese Verlage stellt der Mobile Reporter dar. Das System ermöglicht es Journalisten, Videostreams live von ihrem Mobiltelefon auf eine Website zu übertragen. Neu ist diese Idee nicht — Qik (auch zusammen mit Mogulus) bieten dies bereits seit längerem an. Neu ist jedoch die Professionalität des Angebots: So garantiert der Mobile Reporter hochwertige Streamqualität, offeriert ein Online-Regiestudio und wird daher speziell im B2B-Bereich vertrieben.

Mit dem Mobilen Reporter eröffnet das Mobiltelefon, schon heute regelmäßiger Begleiter jedes Journalisten, neue Möglichkeiten, um publizistisch tätig zu werden – und erweitert gleichzeitig auch das journalistische Berufsprofil. Verlage bilden ihre Journalisten somit auf relevanten Zukunftsfeldern weiter.

Fazit

Unsere drei Fallbeispiele haben ganz unterschiedliche, interne Einsatzmöglichkeiten von Social Software für Verlagshäuser gezeigt, die sich bereits im praktischen Einsatz beweisen konnten. Diese Exempel bilden sicherlich nicht die Bandbreite aller Einsatzmöglichkeiten von Social Software im Verlag ab, sie können aber Einblicke geben, was heute möglich ist und morgen vielleicht zum Standard gehören wird. Deutlich ist außerdem geworden, dass interne Tools in Zeitungsverlagen immer auch einen parallelen Einsatz „nach außen hin“ finden können – und damit zusätzlichen Nutzen stiften, ob als Wiki, Linkaggregator oder neue Form der crossmedialen Informationsvermittlung.

Thomas Müller
Christopher Buschow

Das Gerät wird zunächst vor allem in der Kundenkommunikation eingesetzt - zur Präsentation und Konfiguration hochwertiger Waren und Services. Doch welche Rolle spielt das überdimensionale Touch-Gerät am Arbeitsplatz im Enterprise 2.0? Wir erkennen den Trend, dass das mobile Web immer umfassender wird und mehr Knoten einschliesst, dass unser Zugang zum Web immer intutitver und die Geräte immer kleiner (also “hosentaschen-kompatibler”) werden. Aber wir wollen zusammenarbeiten und die Ideen verschiedener Köpfe zusammenbringen, und dann brauchen wir da auch feste, stationäre Punkte, wo wir einerseits mobile Zugänge zusammenbringen und andererseits richtig real diskutieren und technisch unterstützt zusammenarbeiten können. Dort müsste dann der Surface stehen. Kennen wir eigentlich schon: Der Photonentorpedo konnte auch überall im Raumschiff Enterprise konfiguriert werden.

In meiner Präsentation von der Sharepoint Convention gibt es ein paar mehr Ideen dazu und auch noch ein paar Links auf die aktuellen Fragen, die wir auf dem Weg zum Enterprise 2.0 diskutieren. Die Slides dazu gibt es hier:

• Effiziente Meeting Organisation
• Verbesserte Geschäftsprozesse
• Integriertes Wissensmanagement
• Einbeziehung externer Stakeholder
• Standardisierung von Zusammenarbeit
• Talentmagnet und Motivator

Damit wird das Konstrukt “Enterprise 2.0″ greifbarer. Dieser Blick hinter die Kulissen sollte auch bei der Wirtschaftlichkeitsdiskussion helfen: Wenig sinnvoll ist, über Enterprise 2.0 zu philosophieren, sondern fassbare Einsatzfelder und praktische Anwendungsfälle sind in die Realität zu übersetzen.

Der Vortrag ist jetzt auf Slideshare verfügbar. Anschauen lohnt sich …

1. WISSEN: Im Unternehmen existiert Wissen – vom unternehmensübergreifendes Fachwissen (über physikalische Gesetze oder methodische Erkenntnisse) bis hin zum unternehmensspezifischen Organisationswissen (über offizielle und inoffizielle Strukturen und Prozesse). Aus Gründen der (Wieder-)verwendbarkeit und Nachhaltigkeit wird Wissen dokumentiert und (idealerweise) in IT Systemen abgelegt.
2. ANWENDUNGEN: Software hilft uns, explizites Wissen zu speichern und daraus neue Informationen abzuleiten. Social Software Anwendungen (Blogs, Wikis, Social Networks, Microblogs) sind demnach zunächst einfach Tools ähnlich wie die alt bekannten IT Anwendungen ERP, CRM oder Projektmanagementsoftware zur Datenspeicherung und –verabeitung. Sie unterscheiden sich vielleicht dadurch, dass ihre Nutzung relativ einfach ist, kaum komplizierte automatische Transformationen bereitgestellt werden und der schreibende Zugriff zumeist unbeschränkt ist.
3. INTEGRATION: Ziel muss sein, semantische Verknüpfungen zwischen den unterschiedlichen Applikationen im Unternehmen abzubilden. Wenn also z.B. (1) ein Diskussionsthread im Wiki einem konkreten Kunden des CRM oder einem bestimmten Projekt in Projektmanagement zugeordnet wird, oder (2) wenn der Austausch im sozialen Netzwerken verbunden mit den Tools, die diese Leute nutzen, ist, entsteht ein Kommunikationsvorteil. Social Software wird dadurch für die Kernprozesse des Unternehmens interessant.
4. INTEGRATIONSDIENSTE und PERSONALISIERUNG: Übergreifende Funktionalitäten – wie beispielsweise Suche, Tagging, Dashboards, Erweiterung durch persönliche Informationen – müssen applikationsübergreifend bereitgestellt werden. Was nutzt die Tagwelt im Unternehmenswiki, im Executive Blog und in der Projektseite, wenn sie getrennt und mit unterschiedlicher Begriffswelt angeboten werden.
   Andererseits sollten alle diese Integrationsfunktionalitäten auf den Nutzer (seine Interessen, seine Aufgabe, seine Rolle im Unternehmen) anpassbar und personalisierbar sein. Die wichtigen Infos kommen als Informationspush; der Nutzer stellt ein, welche Infos er braucht (persönliche RSS Feeds). Zentrale Infos – z.B. der Geschäftsleitung – werden immer zugestellt.
5. GOVERNANCE: Folge ist, dass für die Ausgestaltung der technischen Gesamtarchitektur ein tieferes inhaltliches Verständnis der Prozesse des Unternehmens notwendig wird. Forrester beschreibt dies mit dem Wandel von der IT „von der unabhängigen und monolithischen Einheit zum Business Value Enabler“. Wenn Offenheit (Freeform und Openess) ein Grundprinzip sowohl für Berechtigungen als auch für technologische Schnittstellen ist und wird, dann wächst der Bedarf nach einem „Regelsatz“ (Governance), der gegen Wildwuchs und für Sicherheit wirkt. Ansätze für Governance könnten sein der Gärtner (vom zentralen Informations-“Aufräumer“ bis hin zum wachsamen „Ordnungsamt“), Peermodelle oder Guided Autonomy. Fraglich ist, was davon im Unternehmen funktioniert; die Qualitätssicherung von Wikipedia mit den vielen freiwilligen Interessenten kann beispielsweise sicherlich nicht einfach ins Unternehmen kopiert werden. Was funktioniert dann? Policies für den Umgang, das Nachprüfen und die Bewertung von Informationen sind im Unternehmen heute zumeist nicht verfügbar.
6. Neues Wissen durch Monitoring (”der Pfeil zurück”): Aus unternehmensweitem Tagging, Suchanfragen oder Nutzungsverhalten können Muster abgeleitet werden und es entsteht Transparenz über informelle Netzwerke, Themeninteressen und neue Fachexperten. Durch die Summe der Interaktionen zwischen Nutzern über und mit der IT entsteht neues Wissen, welches das „Enterprise 2.0“ aufnimmt, auswertet und themenspezifisch zur Weiterverarbeitung bereitstellt.

CoUNSeL, das Kompetenznetzwerk eLearning Dresden, hatte gestern zum ersten Stammtisch eingeladen. Im Mittelpunkt stand ein Vortrag von Prof. Joachim Niemeier zum Thema “The changing world of e-learning“. Provokanter Einstieg – und dem muss ich doch mit Blick auf Lernplattformen und komplexe Lernkonzepte vom Anfang des Jahrzehnts durchaus zustimmen – „E-Learning is dead. Kaput.“ So einfach ist es natürlich nicht, auch in Zeiten des (E-Learning) 2.0.

Aber sind wir im Bereich e-Learning nicht nach wie vor in der Experimentier- und Testphase? Vielleicht haben Tools zu Webconferencing den Status (akzeptierter) Produkte erreicht, aber Lernerunterstützung , elektronisches Selbstlernen und co.? Das Web 2.0 Prinzip „User Generated Content – UGC“ bringt neue Ideen in die „Lehrer- und-Lerner-Community“: UGC durch (aktive) Lerner und UGC (Co-created content) durch Experten. Offenheit im Netz bringt Zugang zu professionellen frei verfügbaren Inhalten (beispielsweise hier und hier oder auch hier). Das kann man gut miteinander kombinieren. Doch wo sind die Lernszenarien wo Microblogs, Blogs, Wikis, soziale Netzwerke und dergleichen ausprobiert und integriert werden.

E-Learning 2.0 spielt heute schon dort eine Rolle, wo kleine Wissensbausteine statt langer Lernkurse gefragt sind und dort, wo Unterstützung unkritisch ist. Will Thalheimer hat dafür eine schöne Grafik entwickelt, die jedoch auch zeigt, dass für komplexe und gesicherte Informationen noch immer E- Learning 1.0 (geführt und zentral) eingesetzt wird (und werden muss). Und diese Diskussion führt zu gar nicht so neuen Wissenssenken (Niemeier hat in seinem Vortrag 5 Gaps identifiziert), dass trotz Tools und neuer technologischer Möglichkeiten, das (Lern-)wissen zuerst dokumentiert, Quellen überhaupt identifiziert und letztendlich für jeden die Mitmachhürde so weit wie möglich minimiert werden muss. Deshalb sind Vernetzung der Lerner und Minimierung der Barrieren so wichtig. Und dazu gehört auch, zu erkennen, dass nicht jeder Inhalte SCHREIBEN muss, sondern dass Mitmachen beim Lesen, beim Taggen, beim Verteilen beginnt.

Ja, wir haben neue Ideen, aus denen 2.0 Tools entstehen, deren Einsatz und Effekte wir ausprobieren. Doch Wissen ist so entscheidend, dass Lernen zum Kernprozess im Unternehmen wird. Und deshalb brauchen wir nun professionelle „Produkte“ für diesen Kernprozess Lernen und damit sind Governance Modelle, integrierte Softwaresuiten oder Frameworks, Strukturen und Organisationsprozesse untrennbar verbunden. Ändern wir dann das Lernen selbst?