Ein besonderes Lob für ein merkenswertes  Zitat zum Thema Betriebsrat und Enterprise 2.0, das wir uns für die nächste einschlägige Diskussion  – und die kommt bestimmt –  auf jeden Fall behalten sollten:

Eigentlich müsste in den Unternehmen der Betriebsrat eine Enterprise 2.0 Bewegung sehr unterstützen. Typische Forderungen der Betriebsräte wie Mitarbeiterpartizipation, Demokratisierung, Selbstorganisation, Lernprozesse, unternehmensweite und abteilungsübergreifende Kooperation und Kommunikation werden durch Enterprise 2.0 nicht nur unterstützt, sondern vielfach erst realisierbar.

Fazit: Eine schöne konsolidierte Sicht auf den deutschsprachigen Enterprise 2.0 Raum und eine gute und hilfreiche Zusammenfassung für Entscheider.

Könnte es sein, dass wir beim Thema Enterprise 2.0 gerade ähnlich vorgehen? Der Kern unserer „2.0 Revolution“ sind begeisternd einfache und effektive Tools zur Zusammenarbeit und Kommunikation. Diesen Kern nimmt man leider kaum noch wahr, ob des konzeptionellen Ballasts, den wir in all unserer Euphorie darüber gestülpt haben. 3 Beispiele:

1. Die Auflösung der Hierarchien

Die Anzahl der Artikel, die ein Verschwinden der Hierarchien im Enterprise 2.0 prophezeien sind ungezählt. Was für einige (kleine) Unternehmen der technologischen Avantgarde vielleicht noch verlockend klingt, ist für jede mittelständische Geschäftsführung ein glatte Horrorvision. Die Offenheit des Web 2.0 schafft mehr Transparenz und Sichtbarkeit, unabhängig von der Einordnung in eine organisatorische Struktur. Dadurch entfällt sicherlich teilweise das alte Führungsprivileg der Informationshoheit, doch sind nicht auch Faktoren wie widersprüchliche Meinungen, menschliches Machtstreben und unterschiedliche individuelle Arbeitsstile Begründung für die Existenz von Hierarchien – gerade in großen Unternehmen? Selbstorganisation ist die höchste Form der Abstimmung – nur wenige wollen und werden diesen Grad der Vollendung erreichen.

Auch schon bei früheren technologischen Entwicklungen wurde deren Auswirkung auf die Struktur eines Unternehmens weit überschätzt (siehe zum Beispiel hier).  Wer heute vernetzt arbeitet, der tut das aus der Überzeugung seine Arbeitsergebnisse zu verbessern, und nicht, weil eine Technologie ihn dazu getrieben hat. Wenn aus der Nutzung neuer Informationstools ein Wegbrechen der Hierarchien geschlussfolgert wird, dann wedelt hier der Schwanz mit der Kuh.

2. Die Kulturrevolution

Ohne Frage stellen sich kulturell innerhalb einer Organisation ganz neue Herausforderungen verglichen mit dem offenen Internet. IT Abteilungen waren bislang in erster Linie damit beschäftigt, auf Anforderungen nach Datenschutz, Sicherheit und Compliance zu reagieren und vor allem abzuschotten. Kein Wunder, dass Web 2.0 Anwendungen, deren Grundprinzipien Offenheit und Dynamik sind, hier einige entscheidende Fragen aufwerfen und ein Umdenken erfordern. Die Nutzung von Social Software wird sicherlich nicht spurlos an der Kultur eines Unternehmens vorbeigehen und spannende Denkprozesse auslösen, aber eine Kulturveränderung ist keine Eingangsvorraussetzung für die erfolgreiche Nutzung von Social Software.

Vielleicht sollten wir versuchen von der Kultur als Sammelbegriff wegzukommen, denn darunter liegen Themen, die viel konkreter und damit besser zu adressieren sind: Berechtigungen, Zugriff, Identität, Struktur, Governance,…

3. Die Invasion der Digital Natives

Wir definieren eine neue Gruppe von Überfliegern ausschließlich anhand Ihres Geburtsdatums. Wer mit den neuen Medien aufgewachsen ist und diese scheinbar automatisch mit der Muttermilch verinnerlicht hat, der wird sich traumwandlerisch sicher in der neuen Informations- und Kommunikationskultur bewegen können. Im praktischen Alltag treffen wir jedoch sowohl auf den ignoranten Absolventen einerseits und den extrem aufgeschlossenen Vorrentner andererseits. Man darf bezweifeln, dass das Alter allein dafür verantwortlich ist, wie aufgeschlossen und kompetent in der Mediennutzung wir unserer Umwelt begegnen. Bleibt die Frage nach dem Anspruch der „Digital Natives“ an Ihren Arbeitsplatz. Die Erwartungshaltung junger Mitarbeiter an den zukünftigen Arbeitgeber ist nicht in erster Linie eine Social Software Infrastruktur. Sie erwarten, was jeder gerne will: nette Kollegen, Entwicklungsmöglichkeiten und eine offene Kultur. Social Software trägt dazu einen kleinen Teil bei und ist im besten Fall ein Indiz, dass auch die anderen Punkte gegeben sein könnten.

Die richtigen Botschaften finden

Grigori Kossonossow und Diskussionen zur Sinnhaftigkeit des Flugwesens gehören heute der Geschichte an. Otto Lilienthal hat im Jahr 1891 seinen ersten Gleitflug unternommen und mehr als 30 Jahre später entwickelten sich die ersten kommerziellen Luftfahrtgesellschaften.

Noch einmal: Der Kern unserer „2.0 Revolution“ sind begeisternd einfache und effektive Tools zur Zusammenarbeit und Kommunikation. Deren Einsatz in unterschiedlichen Unternehmensszenarien und deren inhaltliche und technische Integration muss weiter optimiert und konkretisiert werden, um allgemeingültige und akzeptierte Vorteile sicherzustellen.

Es kommt ja nicht so selten vor, dass man einem aufgeschlossenen Gesprächspartner das Thema Enterprise 2.0 erklären soll. Wer das tut, hat sicher eine ganze Liste von Punkten, die dabei wichtig und erwähnenswert sind. Die drei beschriebenen Beispiele sind valide Aspekte, aber eine pauschale Diskussion hilft uns nicht, Enterprise 2.0 greifbarer zu machen.

Doch aus Controlling Sicht sind die Argumente noch nicht perfekt. Ein Ansatz zur Lösung des Dilemmas könnte in der Umkehrung der Argumentation liegen: Was passiert eigentlich, wenn das Thema Social Software im Unternehmen weiter ignoriert wird? Betrachten wir also nicht die Folgen des Invests sondern des Nicht-Invests. Die Argumente aus dieser Perspektive sind irgendwie greifbarer, die Frage ist nicht, ob sie eintreten, sondern eher, wann.

Ein wichtiger Punkt vorab: Investing hat nicht (nur) den Focus eine neue Software einzuführen, sondern beinhaltet technische und prozessuale Implikationen, die den erfolgreichen Einsatz dieses Tools notwendig machen. Dass der Einsatz von sozialer Software organisatorische Aktionen verlangt, hatten wir ja beispielsweise schon hier beschrieben. Ein unbedacht hingestelltes Wiki – frei nach dem Motto „Nun kollaboriert mal schön!“ – ist nicht nur wenig hilfreich, sondern forciert eher einige der nachfolgend aufgeführten Risiken. Zur Invest-Entscheidung gehört folglich, die Potentiale von Social Software für das eigene Unternehmen zunächst gut zu verstehen. Erst auf dieser Basis sind dann Aktionsentscheidungen zu treffen.

Risiken des Nicht-Investierens:

1. Die Einsatzmöglichkeiten und Potentiale sozialer Software im Unternehmen werden oft zu einseitig aus ihrer Herkunft (dem Internet) abgeleitet (siehe Der Wikipedia Irrtum). Dies führt aber nicht nur zu gescheiterten Projekten und ungenutzten Tools, sondern – viel Schlimmer – „verbrennt“ eine Organisation auf lange Zeit für das Thema: „Wiki hatten wir schon – hat nicht funktioniert.“. Der Versuch eines funktionierenden Wissensmanagement scheitert damit erneut. Ist die Skepsis am Wissensaustausch großer Gruppen (insbesondere aus Sicht desillusionierter Kollegen) nicht gerade durch so viele bisher gescheiterte Wissensmanagement-Projekte entstanden und ist es nicht gerade deshalb so schwer, auch diese in die Nutzung der pragmatischen sozialen Tools einzubeziehen?
2. Soziale Tools werden an vielen Stellen bereits (inoffiziell) verwendet. Damit entstehen nicht nur Wissensinseln, sondern auch Sicherheits- und Compliance-Probleme. Wer das verhindern will, muss aktiv steuern und mit einem möglichst kompletten Zielbild prozessual und technisch die Richtung vorgeben.
3. Wer langfristig für neue Talente attraktiv bleiben will, stellt seinen Mitarbeiten adäquate Kommunikations- und Informationsmittel zur Zusammenarbeit bereit. Die Medien E-Mail, File-Laufwerk oder PDF Orgcharts im Intranet sind dabei sicherlich nicht ausreichend, um pfiffige Studenten und Einsteiger zu begeistern, ihre Ideen zu nutzen und sie ans Unternehmen zu binden
4. Der vielleicht wichtigste Punkt: Es braucht Zeit, bis sich Mitarbeiter und Organisation an die Tools, die neuen Möglichkeiten und dadurch veränderte Arbeitsweisen gewöhnt haben. Dies zeigen Fallstudien und auch unsere eigenen Erfahrungen mit Social Software im Unternehmen. Es ist also ein längerfristiger Lernprozess, bis eine Organisation wirklich deutliche Vorteile aus der Nutzung von Social Software ziehen kann. Vor dem Hintergrund kürzerer Entwicklungszyklen und der ständig steigenden Bedeutung von Wissensarbeit und Innovation für die Wettbewerbsfähigkeit stellt sich damit eine einfache Frage: Können wir es uns leisten den seit langem vielversprechendsten Ansatz auf diesem Gebiet bis auf weiteres zu ignorieren? Wie lange wird es dauern, diesen Lernprozess aufzuholen, wenn Wettbewerber bereits greifbare Ergebnisse produzieren?

Die Grundrinzipien und Leitlinen sind schnell umrissen (siehe auch  hier) und mit gesundem Menschenverstand gut nachzuvollziehen:

• Individuals and Interactions over Processes and Tools
• Working Software over Comprehensive Documentation
• Customer Collaboration over Contract Negotiaion
• Responding to Change over Following and Plan

Verglichen mit klassischem Projektmanagement mit vorab abgestimmten Scope, Zeit und Geld gibt es also den entscheidenen Vorteil, dass sich ändernde oder unausgesprochene (vielleicht auch unaussprechbare) Anforderungen einbezogen und beachtet werden können. Eigentlich ja schön, für Kunden wie auch für den Hersteller.  Doch im praktischen Einsatz scheint das gar nicht so einfach zu sein:

• Kann Agilität bei der Vertragsbeziehung von zwei Partnern funktionieren, die sich gar nicht kennen? Ist nicht eine Vertrauensbeziehung notwendig, um den sich aendernden Scope eines Projektes mit allen Konsequenzen gegenseitig zu akzeptieren?
• Funktioniert agiles Projektmanagement in Ausschreibungsprojekten, wo ich aufgrund eines definierten Kriterienkatalogs (defined scope) eine Zeit- und Kostenschätzuung abgegeben habe?
• Wenn die Projektleistung “NUR” ein Konzept oder eine Studie ist, wie komme ich zu Projektergebnissen, wenn doch die Anforderungen sich sehr dynamisch aendern und wandeln?
• Welche menschlichen / persönlichen Eigenschaften muss ich von den Teammitgliedern fordern, um in einer agilen Umgebung abrechenbare und wertvolle Ergebnisse zu erzielen? Kann das jeder?
• Agiles Vorgehen heisst nicht nur in kurzen Intervallen zeigbare  Ergebnisse zu produzieren, sondern auch diese Ergebnisse schnell zu bewerten und freizugeben – ein Umstand der viele Kunden scheinbar überfordert, denn der allgemeine Kommunikationsaufwand steigt und es müssen kurzfristig, schnell Entscheidungen getroffen werden.

Doch werfen wir auch auf die Vertragssituation einen Blick mit gesundem Menschenverstand: Wenn es noch keine klaren Vorstellung über gewünschte Features und Scope gibt, dann ist doch ein Festpreisvertrag immer problematisch, egal ob agil oder per Wasserfall vorgegangen wird. Im agilen Vorgehen wird nur viel eher transparent, wenn es viele ungeklärte Punkte gibt. Ähnlich können die meisten anderen Bedenken bei genauerem Hinsehen zum grossen Teil entkräftet werden. Also keine keine Ausreden mehr: “Bei uns funktioniert das so nicht!”. Wie schon in Teil 3 unserer Wissensmanagement Präsentation angesprochen: Kultur (Agilität) ist ein Ziel, keine Vorraussetzung.

Agiles Projektmanagement und agile Softwareentwicklung bleiben ein spannnendes Thema und noch viele Fragen zum Praxiseinsatz sind offen. Auch im naechsten Meeting unserer lokalen PMI Gruppe steht das Thema auf der Agenda und die zahlreichen Anmeldungen bisher versprechen auch hier eine interessante Diskussion.

Teil 3 gibt nun konkrete Handlungsanweisungen, um die Theorie praktisch umzusetzen. Im Kern geht es dabei um Integration, die sowohl auf organisatorischer, auf technischer als auch auf kultureller Ebene Aktionen und Strategien verlangt. Wir stellen fest: Wissensmanagement wird zum Element aller Unternehmensprozesse. Dieser Wandel schließt nicht ab, sondern – entsprechend dem Web2.0-Prinzip „Perpetual Beta“ - erfindet sich Unternehmen immer wieder neu.

Die angekündigte Trilogie endet damit. Feedback, Kommentare und Zugriffszahlen haben uns unglaublich überrascht. Dafür noch einmal großen Dank.  Doch nun lassen Sie uns “handeln”.

Teil 2 heißt ”Die Entdeckung des Menschen” und wirft einen Blick auf konkrete Einsatzszenarien von Social Sofware im Unternehmen. Wichtig ist, zu verstehen, dass der Mensch im Mittelpunkt steht und dass Wissensmanagement immer nur Teil unserer täglichen Arbeit sein kann. Doch die phantastischen Möglichkeiten von Social Software im Unternehmenseinsatz lassen sich nur durch die bewusste Gestaltung kultureller, technischer und organisatorischer Rahmenbedigungen zu nachhaltigem Leben erwecken.

PS: Es gab einige Anfragen zu einer englischen Version. Wir sind schon dabei diese zu erstellen und informieren darüber hier im Blog.

Vielen Dank an dieser Stelle allen Akteuren in der T-Systems MMS, die uns unterstützt haben: Von den Fotomodels, über Mitdenker bis hin zu den Grafikexperten…

“Twitter steht dort, wo die Blogosphäre 2004 war“ sagt Boutin im Wired Magazine. Richtig, zumindestens gemessen am Hype um alles, was dazu gehört: Twitter-Tools, Theorien, Pro’s und Con’s, Anwendungsszenarien. Trotz instabiler Verfügbarkeit wächst die Nutzeranzahl von Twitter täglich.

Doch warum? Warum funktioniert Twitter? (Und diese Frage stellt wohl fast jeder, der die Funktionsweise das erste Mal erklärt bekommt.) Wer macht das? Wer hat die Zeit und die Motivation ohne erkennbaren Nutzen Informationshäppchen zu verstreuen?

Unser Erklärungsversuch…
…beginnt mit einem Sonnenuntergang. Irgendetwas fehlt, wenn man ein anregendes Erlebnis mit niemandem teilen kann. Warum? Ereignisse lösen beim Menschen schwache oder starke Emotionen wie Freude, Trauer, Wut, Mitleid oder Überraschung aus. Emotionen aktivieren uns. Wir werden aktiv, tun etwas. Das hat die Werbung längst erkannt: Eine gute Werbebotschaft führt zu einer emotionalen Aktivierung des Konsumenten, der dann (hoffentlich) das beworbene Produkt erwirbt. Ein wichtiger Mechanismus, um Emotionen zu verarbeiten, ist – neben dem Einkaufen – die Kommunikation. Was jeder ohnehin schon weiß – „Reden hilft“ – haben Forscher von der University of California noch einmal wissenschaftlich bestätigt. Spiegel Online fasst die Ergebnisse schön zusammen: „Über Traurigkeit und Ärger zu sprechen hilft, und das ganz gleich, ob mit einem Vertrauten, dem Therapeuten oder einfach nur mit einem netten Barkeeper.“

Viele der Twitter Einträge sind also nichts anderes als eine „Verarbeitung“ emotionaler Aktivierungen – der Nutzer schreibt also mehr für sich selbst als für andere.

Das Publikum ist nicht vollständig egal, es ist sicher relevant, dass wir dem Publikum zutrauen, die Dimensionen unseres Problems erfassen zu können. Es ist etwas anderes, wenn ich dem Barkeeper von einer verlorenen Ausschreibung erzähle, als meinem Kollegen, der mit mir die letzten 3 Wochen daran gearbeitet hat.

Zwischen Gespräch und E-Mail
Zum besseren Verständnis zeigt die Grafik verschieden starke emotionale Aktivierungen in ihrem Verlauf über die Zeit und den Bezug zum Start verschiedenartiger Kommunikationsformen: Nicht über jedes (Alltags-)erlebnis tauschen wir uns mit anderen Menschen aus. Die Einstiegsschwelle zum Gespräch ist deutlich geringer als zu schriftlicher Kommunikation überhaupt. Der (Motivations-) aufwand einen Blogpost zu schreiben ist dagegen recht hoch. Twitter liegt irgendwie dazwischen.

Das heißt

1. Die Hürde zu einem Gespräch mit meinem Kollegen im gleichen Büro ist geringer, als zum Schreiben eines Microblog-Eintrages.
2. Die Hürde zu einer E-Mails ist größer als zum Microblog, weil A) bei Microblogs kein Empfänger mehr ausgewählt werden muss – diese Entscheidung wird mir abgenommen – die Empfänger haben mich irgendwann ausgewählt und B) es aufwendiger ist, eine E-Mail zu schreiben – die einfache Bedienung und die Begrenzung der Zeichen verringern den „Schreibwiderstand“ bei Microblogs beträchtlich.
3. Für ein großes Erlebnis ist das Zeitfenster, zu twittern deutlich größer als zu bloggen. Deshalb kann ein Blogpost durch Microblog-Tweets vor- und nachbereitet werden. Kennen wir doch die Twitter-Infos „Auf dem Weg zur Konferenz“, „Bin gerade in der Session“, denen dann vielleicht ein Post über ein interessantes Gespräch folgt. Und die Infos „Wrote a Post …“ sind letztendlich nichts anderes als „kommunikative Nachbereitung“ eines Blogposts, motiviert und aktiviert durch das Schreiben des Posts an sich.
4. Unrelevantes wird bei Microblogs toleriert und überlesen, bei E-Mails sorgt es auf Dauer für Ärger, da Wichtiges in der Masse untergehen könnte. Der Kanal E-Mail transportiert (mehr oder weniger) wichtige Informationen. Zwei Tage ohne E-Mail in einem drängendem Projekt sind oft undenkbar; zwei Tage ohne Twitter sind nicht wirklich kritisch. Doch dies ist zugleich eine Stärke von Twitter: weil es unkritisch ist, können die Inhalte so banal sein – und damit so einzigartig. Stellen wir uns ein Unternehmen vor, welches zur Kommunikation nur noch Microblogs nutzt: Der Effekt wäre dahin, es entstünde kein „Zwitschern“ oder die Masse an simplen Kommentare würde als Spam empfunden.

Microblogs als Methode der Kommunikation, bringen ein verteiltes Team also wesentlich näher an ein Szenario des „sich Gegenübersitzens“, als es E-Mails bislang konnten. Andere Tools wie Instant Messaging, die einen ähnlich geringen Schreibwiderstand haben, sind nur für die flüchtige eins zu eins Kommunikation ausgelegt. Microblogs mit ihrem „many to many“ Ansatz haben eine deutlich höhere Reichweite.

Gespräche als “natürliche Feinde” des Microblogs
Kommunikation führt zu einer Verarbeitung der Emotion und damit zu einer sinkenden Aktivierung. Daraus würde folgen, dass wir eher und mehr twittern, wenn niemand für ein Gespräch in Reichweite ist. Ein Microblog-Eintrag wird unwahrscheinlicher, wenn wir uns über eine Unterhaltung „entlasten“ können. Das gleiche gilt für Microblogs und E-Mail. Die persönliche Erfahrung bestätigt das wohl, Studien dazu kennen wir nicht. (Ob Robinson mit oder ohne Freitag aktiver Tagebuch geschrieben hat?)

In der Realität wird dieser Effekt etwas verwischt, da Feedback zu neuer Emotion und damit zu weiterer Kommunikation führen kann. Darin liegt ja dann auch die Quelle für „kollektive Intelligenz“. Die Aktivierung ist aber eine neue und erfolgt nicht mehr durch den Ursprungsgedanken, sondern durch die Reaktion unseres Gesprächspartners, den Kommentar oder die E-Mail-Antwort.

Schwätzer und Schweigsame: Individuelle Skalierung der Grafik
„hmm pasta mit selbstgemachter italienischer spezialsoße und rotwein “ oder „… sowas hab ich noch nie erlebt; beim boarding wurde festgestellt, dass ich nur eine reservierung und kein ticket habe danke #lufthansa“ sind Gedanken, die wir als mehr oder weniger banal bewerten. Wer einer Person oder einer Veranstaltung länger über Twitter folgt, bekommt ein sehr gutes und facettenreiches Bild, viel persönlicher und emotionaler als man es für möglich halten würde (siehe auch Punkt 10 in der Aufstellung von Luis Suarez).

Individualität wird dabei nicht nur durch Qualität, sondern auch durch die Quantität an Beiträgen ausgedrückt. So wie für jeden einzelnen die Schwelle, über etwas zu berichten unterschiedlich ist, so ist auch der Anlass für einen aktiven Tweet individuell (und wohl auch kulturell – auch dass wäre zu untersuchen) sehr unterschiedlich.

So wie wir im realen Leben gelernt haben, damit umzugehen, filtern wir auch bei Microblogs schon recht routiniert: Der Beitrag des eher „Stillen“ erreicht mehr Aufmerksamkeit als die Äußerung von dem, der stündlich Neues zu berichten weiß.

Was bedeutet dies für die Anwendung von Microblogs im Unternehmen?

Folgende Punkte erscheinen vor allem im Licht der obigen Thesen erwähnenswert:

1. Das naheliegende Nutzenpotential wurde schon angesprochen: Microblogs können in verteilten Teams eine höhere „Awarness“ über parallel laufenden Entwicklungen und Entscheidungen schaffen. Für die agile Methode Scrum beginnen verteilte Projekte bereits damit, dass die Beteiligten nicht im selben Raum sitzen. Microblogging wird also sofort dann spannend, wenn nicht mehr regelmäßig (beiläufige) Informationen in Gesprächen ausgetauscht werden können.
2. Microblogging kann ein wichtiges Instrument für Innovationen sein, indem sich rasend schnell neue Ideen im Unternehmen verteilen und weiterspinnen. Experten, Vordenker oder Evangelisten müssen beteiligt werden und sollten deshalb nicht immer unkompliziert durch Gespräche all ihre Gedanken mitteilen können. Der größte Fehler wäre, die vermeintlich innovativsten Köpfe einer Firma in ein gemeinsames Büro zu bringen – die bilateralen Gespräche wären sicher fruchtbar, der Austausch über Microblogs, E-Mail etc. mit allen anderen Mitarbeitern (potentiellen Innovatoren) würde aber leiden. Wie kann man das vermeiden? Vielleicht lebt der IBM Chef-Evangelist für Social Software Luis Suarez nicht aus Zufall auf einer einsamen kanarischen Insel? Oder regelt sich das Problem evt. auch von selbst, da ein Großteil dieser Innovatoren sowieso meistens unterwegs ist – und Taxis, Flughäfen, einsame Hotelzimmer oder das Schweigegebot während eines Konferenzvortrags beste Chancen für den nächsten Eintrag bei Twitter oder dem Corporate Microblog bieten?
3. Ähnliche Bedenken gelten im Projektmanagement Szenario: Wenn das halbe Team in einem Raum sitzt und andere irgendwo einsam verstreut sind, bilden sich – durch die Gespräche im Büro – Informationssenken, die (informationstechnisch) Projektmitarbeiter erster und zweiter Klasse schaffen.
4. Wird der Kanal Microblogging zu ernst genommen und mit wichtigen Informationen bestückt, dann verliert er seinen Charakter (und das ist ja eventuell einigen Fällen auch so gewünscht). Getrennte Microblog-Channels (für Projekte, Themen, Organisationsgruppen) könnten eine Lösung sein, doch auch Filter, Schlüsselworte etc. helfen, Übersicht zu schaffen. Denn, inwieweit wir bereit sind, in Zukunft bei einer emotionalen Aktivierung wieder erst entscheiden zu müssen, für welche Microblogging Gruppe diese Information am besten passen würde, muss sich noch zeigen.

Ein weites Feld für Praxis und Wissenschaft. Wir sind gespannt.